构建以任职资格为抓手的人才管理体系

周霞

［摘 要］随着经济全球化的不断推进与发展，市场竞争愈加激烈，如何推动企业高质量发展，稳固与提高企业市场生存与发展地位尤为紧迫与必要。人才作为企业发展的核心动力，其管理质量直接关乎企业的发展状态。因此，本文主要以航空工业“昌飞”为例，以任职资格为抓手，分析与讨论构建科学人才管理体系。

［关键词］人才职业生涯通道；任职资格；人才管理

［中图分类号］C96文献标志码：A

发展是第一要务，人才是第一资源，而科学的人才管理体系则是企业向高质量发展转变的重要指标之一。因此，根据昌河飞机工业（集团）有限责任公司（以下简称“昌飞”）人力资源管理的现状分析与盘点，并进一步对标国内及国际先进人力资源管理所应用的方式方法，能够发现昌飞现有人才管理体系与企业高质量发展要求之间存在一定的差距，即昌飞人力资源管理转型与变革势在必行。经研究分析，昌飞决定以任职资格为抓手，分步有序构建科学的人才管理体系，扎实推动企业高质量发展。鉴于此，本文的主要讨论与研究如何构建以任职资格为基础的人才管理体系。

1 企业人才队伍管理的现状分析

昌飞近年来一直致力构建与践行“三条线”岗位职务评聘制度，希望通过搭平台、建通道、优标准、选人才、强激励等系列措施，培养、甄选、激励一批有能力又实干的人才真正解决公司科研生产经营管理中的实际问题。

目前，通过施行“三条线”岗位职务评聘制度，企业人才管理虽然取得了一些成效，但在实际操作过程中仍出现一些问题，如评价标准不符合业务实际和发展的需要、评价方法不具有针对性、能岗不匹配、能上不能下、无法牵引员工提升能力、解决实际问题等。因此，经过几年的运行实践能够发现“三条线”岗位职务评聘已逐渐不能满足业务发展对各专业、各层级人才的需求，亟須对其进行优化完善。

2 以任职资格为抓手建设企业人才管理体系的思路

基于昌飞现行“三条线”岗位职务评聘制度及其他现行人才评价体系在运行中暴露出来的问题分析，并结合公司业务发展对人才的实际需求，企业急需构建以“战略导向、多维发展、能力牵引、绩效为果”为管理思路的人才能力评价和管理体系，即任职资格体系。

其中，“战略导向”是指任职资格体系承接公司业务发展战略。具体表现在任职资格通道的规划。首先要以公司业务发展的重点方向为主，任职资格标准的建立要能体现公司业务发展需要和管理导向。“多维发展”是指员工的发展通道不仅是技术、技能、管理三条“粗犷”的通道，而是指在此基础上对此三条通道进行细分，在每条通道上再规划出子通道，从而体现出每条子通道的专业特性，使其更符合专业人才成长规律。“能力牵引”是指对每条子通道的每个级别都建立任职资格标准，从基本条件、业绩贡献、关键能力（含知识与技能、胜任力行为）等维度设计标准，可以让员工非常清晰地知道自己的能力与标准的差距，从而牵引员工努力向各层级标准提升自己。“业绩为果”是指任职资格标准的导向要以业绩结果为评价标准，即评判员工是否具有做出业绩的能力，若员工不具备做出业绩的能力，其也没有任职资格，业绩能力也不会被承认。

3 以任职资格为抓手构建科学人才管理体系的具体对策

3.1 建立任职资格体系

3.1.1 对标先进、甄选合作伙伴，借助外部优势力量加快体系建设

通过对标国内外最佳人力资源管理的实践经验，并结合国际形势和昌飞人才管理现状，企业最终选择华为作为学习的标杆和合作伙伴。

3.1.2 合作采取联合作战的模式进行

即由华为提供工具方法，以训战结合和复盘辅导的方式对昌飞学员进行赋能；昌飞学员在研讨、演练的过程中，掌握相关的工具方法，构建任职资格体系。

3.1.3 分析资料、调研访谈，深入了解昌飞人才管理现状

华为专家进驻昌飞后，通过查阅、分析昌飞人力资源管理相关政策制度、专业技术体系等资料，访谈昌飞高层领导、试点单位领导和专业总师，深入了解昌飞人才管理现状，为方案的制订、项目的开展做好准备。

3.1.4 选择试点、组建团队，开展学习和研讨

基于昌飞现行专业技术体系，选择7个试点单位（工程技术部、复合材料厂、部装厂、总装厂、维修厂、试飞站、旋翼总厂），覆盖10个试点专业（试飞、维修、部装、总装、航电、非金属、机加、产品设计、信息化、技术管理），共选拔48名各试点专业总师和业务骨干作为学员，历时2.5个月的学习和研讨，输出任职资格标准模型、专委会架构、认证流程和10个试点专业任职资格标准。

3.1.5 统一思想、促进行动，召开各阶段项目会

为持续统一各层级领导和学员的思想意识，引起各方重视、促进各方行动，昌飞根据需要在不同范围召开了项目启动会、项目阶段汇报会、项目总结汇报会、项目协调沟通会等会议，确保任职资格体系建设的顺利实施。

3.1.6 试点运行、优化成果，建立配套体系，扎实推进

任职资格体系全面有效运行，除搭通道、建标准之外，还需要优化绩效管理体系、开发与任职资格标准适配的试题库和课程体系等。昌飞在2021年选择1～2个试点专业逐一优化以上体系，优化一个、运行一个，逐步覆盖其他专业。

3.1.7 吸取教训、总结经验，建立长效机制

通过部分专业的试点试行，不断吸取教训、总结经验，制定任职资格管理办法，建立任职资格体系持续有效运行的长效机制［1］。

3.2 开发任职资格标准

任职资格体系包括制度层、实施层和支撑层。制度层是任职资格体系的指引，从制度上明确了任职资格体系的顶层设计、管理规范、认证细则，从而保障任职资格体系的严肃性、可持续性；实施层是任职资格体系的执行过程，确保过程的规范性、结果的高质量、体系的权威性；支撑层为任职资格体系常态化实施提供必要条件，包含培训课程、试题库、IT平台等一系列软硬件。其中，任职资格标准是任职资格体系的核心，在此重点介绍任职资格标准开发的关键环节。

3.2.1 划分任职资格通道

基于专业技术体系，按照业务、职能，将所有专业划分为若干族、类，同时兼顾公司业务导向、管理成本和员工职业发展，形成自下而上的专业发展通道。

3.2.2 设计任职资格标准模型

通过借鉴华为任职资格标准模型，结合公司业务导向和管理诉求，设计适合昌飞实际情况的任职资格标准模型（如图1所示）。该模型包含“三维度”，其中“基本条件”是员工进入某级别认证的门槛；“责任贡献”是员工认证某级别需要达成的业绩结果，强调贡献的大小；“关键能力”是员工认证某级别需要具备的知识、技能与胜任力行为能力，是支撑责任贡献达成的过程［2］。

图1 任职资格标准模型

3.2.3 明确任职资格等级

明确专业通道涉及的人群、包含的岗位，提炼通道内人群的关键职责，厘清专业领域能体现能力差异的关键词，界定各层级人才角色定位和角色期望，划分人才等级，为责任结果、关键能力的标准开发提供指引，同时明确业务对人才的梯队诉求。

3.2.4 提炼胜任力行为能力项

基于关键职责，结合每个专业的特点、管理导向和业务方向，提炼胜任力行为能力项，如洞察与规划能力、方案策劃与实施能力、协调推动能力等［3］。

3.2.5 开发任职资格标准

根据任职资格标准模型各个维度，开发每个维度、每个级别的标准，如表1所示。其中“基本条件”由人力资源部根据公司业务导向和管理诉求进行开发，“责任贡献”和“关键能力”各维度由各专业组根据专业特点、管理导向和业务方向进行开发。

3.2.6 明确各维度分值权重

确定各级别“责任结果”和“胜任力行为能力项”的分值权重（每个级别满分100分，如表2所示），体现了各专业的管理导向。

3.2.7 明确考察点和举证要求

明确各层级、各维度考察点和举证要求（如表3所示），以规范员工认证答辩，保证员工业绩贡献的真实性；同时明确重点，确保评委提问、打分的针对性及有能力、有贡献的员工能够被识别。

3.2.8 明确评委打分细则

基于业务对不同级别人才的能力诉求，各层级、各能力项设置打分权重、达标值，规范打分细则，保证评委打分的一致性，确保评分的相对公平［4］（如表4所示）。

4 企业人才管理体系构建与运行所取得的成效

目前，通过2020年的试点实行，任职资格体系取得了以下三个方面的成效。第一，建立了任职资格体系雏形，划分了技术系列任职资格通道、专委会组织，梳理了任职资格认证流程，开发了10个试点专业任职资格标准，并编制形成任职资格方法论手册和10个试点专业成果手册，为后续任职资格的宣传推广奠定了坚实的基础。第二，培养了一支具有人力资源挖掘、培养、使用意识，具备任职资格体系建设方法应用能力的“种子”队伍，为后续任职资格的宣传推广提供了人才保障。第三，搭建了牵引员工能力提升和科学评价人才能力的平台，为构建科学的人才管理体系、助推企业高质量发展奠定了坚实的基础［5］。

5 结语

综上所述，企业要以任职资格为抓手，搭建完善的任职资格体系，进而有效构建科学的企业人才管理体系，进而为后续体系建设提供良好的基础条件，推动企业高质量发展。

参考文献

［1］司江伟. 企业集团总部机关人才的国际化管理素质指标体系构建［J］. 北京教育学院学报（社会科学版），2019，33（2）：70-75.

［2］严政. 基于企业战略视角的多维度人才培训开发体系构建策略探讨——以湖南华菱湘潭钢铁有限公司为例［J］. 企业改革与管理，2022（3）：73-75.

［3］董婷敏. 基层管理人才招聘管理协同审计评价体系构建研究——以手机制造企业为例［J］. 现代商业，2021（9）：65-67.

［4］杨子忠. 浅论国有企业人力资源管理中培训体系的构建与完善［J］. 全国流通经济，2021（17）：84-86.

［5］刘思征，李涛. 战略型人力资源管理中的人才培养体系构建［J］. 中国科技投资，2021（22）：105，110.