基于业财一体化的航空制造企业全面成本管控实践

杨梅 方玲

摘 要 国有大型航空制造企业虽然拥有完整的产品价值链和较强的型号科研技术及生产制造能力，但同时也存在较长的生产周期、复杂的技术投入产出，产研高度交叉、质量刚性要求、成本居高不下等产业特点。其中，成本问题是制约航空制造行业高质量发展的核心。本文以航空制造企业为例，通过构建并实施全面成本控制体系，着力从生产全过程成本控制活动，运用业务信息系统开展事前预测、事中管控、事后改进，为推动企业高质量绩效提升准确、高效的管理保障。

關键词 航空制造企业；业财一体化；全面成本管控

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2023.01.008

业财一体化是新时期背景下，现代企业采用的一种企业信息化的财务管理工具，通过建立业务与财务一体化管理平台，使企业实现经济活动共享，消除信息孤岛。随着业财一体化在航空制造企业的逐步推广，为解决成本居高的问题提供有效途径。航空制造企业通过一系列的成本管控实践，聚焦全过程成本活动，充分利用业财一体化信息系统平台的采集、统计、分析、考核功能，形成可视化、集成化、自动化的全面成本管控，不断提升航空制造企业核心竞争力，推进高质量发展目标的实现。

一、业财一体化背景下全面成本控制的挑战与机遇

（一）成本居高困境对企业成本管控提出新要求

作为一家资产规模超过700亿的国有大型航空制造企业，在拥有完整产品价值链和较强型号科研技术及生产制造能力的同时，也深受航空产业特性的种种制约。技术密集、资源密集造成产业前期投入大、系统协调复杂、投资回报周期长的现状，并呈现出多品种混线生产，科研、批产高度交叉，造成批量不稳定，任务波动大的管理困境。企业成本管控多为事后算账，成本过程控制不够精细，低成本战略实施进展缓慢，成本管控举步维艰。因此迫切地需要探寻成本控制的新模式，推进航空产品成本管理体系的调整，逐步实现精细化、高效率的全面成本控制，业务成本与财务管理深度融合，促进企业持续增强成本管控力，助推航空企业卓越绩效转型。

（二）航空企业成本管控面临新的挑战

国外先进航空制造企业，比如空客、波音公司做到了以高质量、低成本占领市场，以精准、明晰的成本来赢得客户；国内航空制造企业，面临军品定价逐步市场化，产品利润大幅缩减，成品配套竞争不足，复杂的产业链，激烈的市场竞争等严峻形势。要实现企业绩效提升，成为世界一流航空制造企业，必须以全要素、全流程、全体系的价值管理思维，不断提高成本管理水平，有效控制变动成本，降低成本费用，我们才能充分面对激烈的市场竞争，才能在品质上有保证、在价格上有优势、在服务上有保障。也才能让用户接受我们的售价，从而实现价值流与资金流的顺利转变。这些都需要企业不断加强成本管理，不断完善成本控制体系，不断探索成本管理的新方法、新思路。只有这样，我们才能以振兴航空产业为己任，全面推进航空产品全价值链产业化，做强航空国防装备技术，打造飞机世界品牌。

（三）信息技术全面应用带来成本管控新的契机

传统模式下的成本管理需要通过多层级的人工收集、处理及分析，数据与经营活动的业务信息关联度不高，大量的信息统计和分析质量、效率受到严重制约，且多为事后查找控制点，成本控制时效性差。财务新时代卓越绩效航空企业要求成本管控精细化、深层化、一体化。在分析大数据时代对生产制造企业成本的控制体系、关键控制点、成本计算周期等方面影响的基础上[1]，实施业务前端数据支持，利用成本模块与业务处理的高度协同，实现事前、事中成本管控，进而提高成本控制能力。如设计更改、采购、生产、销售等全流程业务与成本的协同，实现成本控制能力的延伸。

二、基于业财一体化的全面成本控制框架与实践

（一）基于业财一体化的全面成本控制框架

以业财融合为核心，以数据共享为基础，由所有员工参与，围绕航空产品生产全过程成本活动（材料领用、生产制造、成本归集、成本分析、绩效考核、改进提升）。通过打通业务与财务成本数据链，开展成本管理实践，以达到业务与财务资源有效整合，促使全成本战略快速到达企业组织体系的最末端，从而提升航空制造企业成本控制效果、效率，如图1所示。

构建生产全过程成本管控机制，运用信息化平台，开展智能化物流配送，聚焦生产制造环节，从机构扁平化、人员定岗优化以及生产现场C要素看板管理等方面，实施全员化成本管控活动。从业财深度融合的角度，开展集成化的成本归集与核算，并运用标准成本进行成本分析，揭示成本控制的业务环节，分解成本管控目标到各级责任单位，运用组织绩效考核，推动各责任单位自主开展成本改进活动，以实现生产成本持续改进，达到降本增效目标。

（二）基于业财一体化的全面成本控制实践

1. 推进精准化、智能化的全过程物流配送

首先以公司ERP生产管控系统为平台，对接物资采购——库存管理——网上领料业务活动，按照材料定额、成品目录、工艺标准件定额等标准信息，分别制定并嵌入采购、库存、领料等环节的成本管控要素。其中：上机实物类按照材料定额及计划价格确定，消耗辅料类按照预算标准确定，在业务前端实施刚性驱动成本指标与业务活动强关联，实现对采购成本、库存成本、领料成本的过程管控；开发电子领料模块，运用信息集成延伸物资采购——库存管理——网上领料——电子料单的业务链，实现库房结转、消耗归集、核算凭证的电子化、自动化，提升材料成本归集效率和准确度，为成本分析、成本考核及成本改进提供基础。具体电子领料管控过程如图2所示。

2.开展全员化生产要素“C”管控

（1）以提升企业运营管理体系价值创造管理链条敏感度和敏捷性为导向，在分析原有6个总厂、9个专业厂、40个生产厂负责飞机制造专业的基础上，根据调整后的飞机制造专业类别以及飞机研制流程，按照“流程精益、专业相近、规模相当”的调整思路，本着“战略导向、扁平化、专业化、精益化、规范化”原则，建立了价值链左右岸组织横向对称标准，将原本“错位流转”的产品路线分工，归集到“专业厂级”平面上，使生产型组织数量从55个压降到19个。

（2）建立一套适应职能部门、生产单位、精益单元管理和高效运行的岗位定员设置标准，有效压缩不直接创造价值的管理人员及辅助工人，管理人员及辅助工人编制减少1150余人，减幅近12%。建立人员柔性化管控机制，依据各产品生产任务特点、族类产品工艺特点，制定人员调配模型，形成点对点调配矩阵，并对人员技能进行梳理，形成人员技能等级档案，有针对性的制定人才培养计划，开展多机型、多技能人员取证及培训验证工作，实现根据生产及時快速调配人员，提高人员利用率。

（3）以三级SQCDP成本活动为载体，以要素可视单、问题记录单、日状态统计记录单、要素检查单为手段，通过“C”要素看板，将生产现场各类成本费用指标，关键料、工、费发生情况，非正常原因造成的成本浪费等显性化展示。三级快速响应团队对问题进行承接处理，通过分层例会对问题的处理情况进行跟踪。实现实际数与指标的动态预警，针对问题实施过程成本管控，实现成本意识氛围营造及费用过程控制目标，具体成本活动如图3所示。

3. 实现集成化、精细化成本核算与分析

（1）集成化成本核算。开发并使用成本核算模块，按照零件、部件、总装、试飞完整制造过程，通过建立与企业资源计划（ERP）系统的信息集成，准确、连续的获取到产品每个零件每天的物流信息，该信息反映出零件的加工状态、加工数量、加工单位；成本核算模块集成MES系统，自动获取与物流匹配的材料、成品、标准件、燃动、加工工时、人员工资、设备折旧等成本消耗并完成计算、分配，提升了成本核算效率。具体集成化成本核算流程如图4所示。

（2）精细化成本分析。开发并使用成本分析模块，按照零件、部件、总装、试飞完整制造过程，提前编制预算标准，与成本核算模块实施数据自动反馈，开发预警分析、差异分析、趋势分析、穿透分析等多项成本分析功能，因成本核算模块与各业务系统高度集成，可进行业务穿透分析，并取得成本的原始资料，提升了成本管控效果。具体精细化成本分析如图5所示。

4. 推进全级次、自主化成本考核与改进

（1）成本考核。在公司自主化绩效管理平台财务管控模块下，设置三级成本管控考核目标，实施成本绩效考核，与员工薪酬激励挂钩，具体成本管控事项。一级目标及考核由财务管理部依据“收入-利润=目标成本”的要求，统筹平衡专业厂、职能部门资源需求，编制公司年度成本目标，分解下达到各专业厂、职能部门，设置与年度绩效工资挂钩比例，专业厂、职能部门对指标承担公司层的考核责任；二级目标及考核由专业厂、职能部门（产品主体）承接产品成本绩效指标，按照交付产品任务或服务目标成本，分解下达成本指标到所属各生产单元，对各生产单元成本执行情况进行指标考核，并设置绩效工资与成本指标挂钩比例；三级目标及考核由生产单元（作业主体）承接产品工序成本绩效指标，在目标成本指标内，完成某项或多项产品工序或服务任务，并确保质量、进度及成本协同一致，接受专业厂、职能部门的资源调配，对其下达的成本指标、质量、进度负责。

（2）成本改进。通过开展成本管理、成本核算、成本分析等一系列活动，确定成本改进环节、改进措施，将成本改进贯穿到最小作业单元，从工艺优化、技术管理、精益布局、物流配送、标准作业、生产维护、人员培训、多能工培养等诸多方面，开展自主精益改进。一是工艺优化、技术管理方面，制订产品同系列划分原则，进行产品分族分类。制订工艺标准化的指导原则，建立工艺知识库，实现关键操作标准化；设备负荷合理，OEE效率提升；二是精益布局、物流配送方面，在单元内布局以产品移动距离最短和合理有效的移动线路为指导原则，调整设备，进行布局优化。推进全过程物流配送，保障物料及时精准送达，将原材料、零件、标准件、工具及辅助用品等进行线边定制，按工序/工位设置合理的库存量，原材料采用集中配送模式，零组件采用线边零件库和装配BOM车配送两种模式进行管理，标准件采用按站位开架管理和按工序配送模式进行管理。引入智能化物流及配送理念，在部分生产现场实施AGV配送及辅助运输，智能工具柜等管理手段，实现生产全过程准时化配送保障；三是标准作业、生产维护方面，编制标准作业，并且在每个工位展示。标准作业和实际作业之间的差距被监测，并且按时记录、分析。将各层级管理者的日常工作以管理者标准作业的形式进行明确并执行。操作工能够识别可能的缺陷，并利用防错技术和先进质量工具，分析、查找问题根本原因，制定纠正措施。操作工对设备负责，不断提升自主维护比例；四是人员培训、多能工培养方面，在精益单元内所有员工每季度进行一次精益培训。当5M1E变化时对相关人员实施培训。培训单元内训师，轮流对员工开展培训，建立有效沟通；员工自觉参加持续改进活动。单元内所有员工接受精益理念与方法，主动参加精益培训。

三、基于业财一体化的全面成本实施效果

（一）提升成本管控能力

业财一体化进一步提升财务管理工作质量，在网络数据库及管理软件的帮助下，企业业财一体化的成本管理，能够借助互联网实现财务管理的成本管理工作创新，从而极大提升企业业财管理水平，有效地实现财务管理工作中的控制与效率，让企业的业务、财务、管理实现高效融合，保障企业信息的公开透明。聚焦生产全过程成本活动，运用信息化集成手段，将成本指标与制造、管理过程进行分级层、全方位的细分结合，反映动态成本信息，执行成本指标考核，全面反映和监督目标成本及考核指标的控制状态。成本控制能力稳步提升，指标驱动引领作用得到发挥。

（二）取得显著经济效益

业财一体化的成本管理有效提升企业财政决策的及时性与有效性，从而解决企业财务管理的信息滞后问题。同样业财一体化的成本管理可确保企业的管理与决策更加科学合理，从而规避企业发展过程中的风险，以此提高企业的资金利用效率，帮助企业赢得更大的经济效益与社会效益，聚焦生产全过程成本活动，运用信息化集成手段，将成本指标与制造、管理过程进行分级层、全方位的细分结合，反映动态成本信息，执行成本指标考核，全面反映和监督目标成本及考核指标的控制状态。成本控制能力稳步提升，指标驱动引领作用得到发挥。通过开展全面成本控制，2021年营业利润较2020年提升16%，成本费用率改善0.57个百分点。其中职能部门可控性成本降低1.9%，专业厂可控性成本改善8.6%，資金占用成本降低4.5%。

促进业财深度融合，实施全面成本管控，强化了企业基于有限资源以客户价值为导向、成本为核心的高质量业财一体管理。促进成本核算精细化，提升对业务流程的成本控制，用及时有效的数据反映业务活动。进一步提升成本辨识能力以及关键驱动因素的监控能力，促进成本管控与成本活动高度融合，揭示业务“数据背后的故事”。

四、结论与建议

（一）主要结论

业财一体化，是对企业管理进行的价值链重组，并实现流程再造，是降低企业成本的有效途径。在企业开展全面成本管控实践，以业财一体信息平台为基础，开展企业全员全过程的动态成本管理，将企业相关的成本信息录入到系统中，实现自动化的管理与分析，从而实现成本管理的信息化。全面成本管控实践证明，面对航空制造企业多品种、小批量、技术复杂、生产流程长的不利现状，解决成本问题需要运用体系化思维，构建业财一体化模式，聚焦生产全过程，调动全员参与，按照PDCA循环过程，持续推进低成本目标的实现。在企业开展业财一体化的成本管理中，绩效激励机制的建立，对企业员工的积极性有很大的影响。特别是在以人为本的管理理念下，更多的企业开始重视绩效激励机制，通过建立绩效激励机制，调动员工的积极性和创造性，提高工作效率和经济效益[2]。

（二）相关建议

航空制造是技术密集型，更是资源密集型产业，面向产业链是企业未来深化成本战略的主要方向，同时也是未来成本管控扩展范围、全局视角的方向。航空产业链有“一头一尾”，“一头”是指研发阶段，设计方案将决定产品70%以上的沉没成本[3]，“一尾”是产品客户延伸服务、引领服务的价值成本。航空制造企业未来要突破“制造加工”的束缚，向价值链的两个方向进行拓展延伸，一方面努力推进设计研发对项目成本控制的贡献力度，另一方面积极探索服务增值为企业带来新的经济增长动力。 AFA

参考文献

[1] 程平，张卢.大数据时代基于云会计的生产制造企业成本控制[J].会计之友，2015（16）：133-136.

[2] 姜洁.我国企业人力资源成本控制研究[D].北京：首都经济贸易大学，2012.

[3] 顾惠忠.卓越经营者与财务管理[M].北京：清华大学出版社，2016.

（编辑：冯金玉）