浅淡燃气企业工程管理业财一体化建设

李莉

【摘要】信息化技术的发展持续将数据转换为可持续的价值输出。作为一家有多家控股企业的小型集团化的传统燃气企业，每年有上千个大大小小的工程项目，由于工程业务规模大，分工流程复杂，而信息化水平不高导致管理、沟通成本高，效率低下，这些问题已然成为制约企业发展的瓶颈。通过信息化可以实现财务管理服务和监督前置，从而实现业务活动事前、事中的实时监督和事后的及时分析跟进。是促进企业长期稳定发展的重要管理手段和工具。本文旨在通过分析燃气企业工程管理业财一体化建设的实践经验，可以为其他企业借助信息技术实现企业管理能力提升提供借鉴。

【关键词】燃气工程管理 业财一体化 信息化

一、引言

身处变革时代，“互联网+”催生出很多创新性企业，同时也给传统行业带来了巨大的挑战和机遇。云计算、人工智能等技术的发展也持续将数据转换为可持续的价值输出。作为一家拥有众多用户的小型集团化的传统燃气企业，每年有上千个大大小小的工程项目。由于业务规模庞大，分工流程复杂，而信息化水平不高导致管理、沟通成本高，效率低下，这些问题已然成为制约企业发展的瓶颈。企业一直以来也不断推行着全面预算和各种财务分析，但财务数据对经营管理决策的影响力始终有限，如同隔靴搔痒，总感觉不到位。这中间除了财务人员自身的问题外，更重要的是财务数据与业务数据脱节，往往需要以财务数据做分析时现找业务部门要数据，数据的滞后性和准确性制约了财务数据分析的可利用性，因缺乏与实际业务紧密相连的有效的管理工具和手段，使得财务心有余而力不足。通过信息化可以实现财务管理服务和监督前置，从而实现业务活动事前、事中的实时监督和事后的及时分析跟进。因此，业财一体化的信息建设是促进企业长期稳定发展的重要管理手段和工具。

二、燃气企业工程的特点

因燃气企业属于高危行业，燃气工程的建设质量直接影响着后续运行安全和运行成本。

一个中型的燃气企业，每年大约有大大小小的1000多个工程项目，因此，燃气企业与工程安装单位之间往往是通过招标签署年度施工合同，并在每个工程项目开工时通过给工程安装单位签署工程委托单的形式发包工程。一个工程安装单位可能在同一时间段为燃气企业负责十几个不同的工程施工，但每个工程开工和完工时间各不相同。

燃气企业工程根据产权归属又分为自建工程和报装工程（即为客户代建工程）。自建工程为企业自有工程，完工后形成企业固定资产；报装工程收取客户工程款，企业按照工程进度确认收入，完工后形成客户资产。

三、燃气企业工程管理业财一体化建设前的状况

（一）各部门信息形成“信息孤岛”

由于一项工程从设计、预算编制、各种工程相关合同签署、合同材料采购、材料仓储和领用及退料、施工、报装工程的工程款收取、完工结算审计需要不同部门配合共同完成，各部门的工作需要大量人工完成数据统计，并且由于各部门以及部门内部分工不同，形成一个个“数据孤岛”，给查找数据和跟踪数据带来困难，财务数据和业务数据割裂，也使得财务追踪业务数据和管控困难，大量人工统计带来成本的增加，信息的滞后性也使得财务分析价值大大降低。

（二）预算控制流于形式

企业工程管理业财一体化建设前，为加强管理，公司每个工程项目实施前均需要编制预算并按公司制度规定审批权限进行审批，并要求按照预算控制费用，遇实际发生金额超过公司制度规定的金额和条件要及时修订预算并重新获批。但由于预算为手工编制，财务系统数据核算滞后，实际数和预算数对比还要靠人工去完成统计，往往使得预算控制流于了形式，无法实现即时控制，使事前算赢的目的大大折扣。

（三）工程项目退调材料困难，结算慢

由于材料通用性强，同一个工程安装单位负责安装的工程项目间各种材料串料是正常现象，加之大部分燃气工程“小、零、散”及工程施工过程中变更量大的特征，一项工程完工后往往领用材料量和实际使用量之间有差异，因是甲供材需要核对清楚材料差异数量并办理补领和退料手续。实际工作中，燃气企业对工程安装单位领用的甲供材料的退料，采用是直接办理退库或假退料方式，因大部分退库材料都是零零星星的材料，大都要分几次才能退清，直接退库会造成施工企业运输费用的增加，且增加繁琐的工作手续等，不适合实际工程建设的需要。故实际工作中应退材料又采用了调到其他需用该材料的在建工程项目中的方式，此方式虽然减少了一些退料手续，但又会造成繁杂的调账等工作，在账面上不容易掌握材料来源去向，不易控制各项目成本，易造成工程安装单位为结算一个工程项目，而人为将应退材料分到其他多个项目上，如果燃气企业人员认真复核工程安装单位分配结果的合理性和准确性，往往需用花费大量时间，如不复核，易造成管理漏洞，给企业带来管理风险。种种原因使得完工项目退调材料困难，工程结算慢，造成财务无法及时归集确认工程项目实际成本。

（四）沟通成本高、效率低

因企业工程项目众多，企业为改善工程管理情况，公司也建设了一些信息管理工具，但由于各自独立，造成各部门工作重复，标准及流程不统一、数据来源不一致，整体协作困难。并且由于跨部门间的一些事项的无法全面明确，容易造成工作拖延、中断或无人过问、相互推诿的現象。遇到需要了解各工程项目进展、材料采购和领用、合同收付款、预算执行情况、服务时限等情况时，往往需要花费大量时间，沟通成本非常高、效率低，也影响了对客户服务时限的承诺。

四、燃气企业工程管理业财一体化建设的思路和管理创新

九层之台，起于累土。业财一体化的建设很大程度上将财务的事后监督变为事前计划、事中的过程管理，事后对业务等的跟踪分析建议，并为决策层提供决策依据。没有业财一体化平台搭建时的详细调研、规划和方案，也就没有对经营管理过程的有效管控、量化考核、激励和划分责任以及优化财务管理，提供决策依据。

基于工程项目管理中的种种难题，公司确立了以港华集团与用友集团联合开发的TMS为基础，结合公司实际，建设以“项目管理”为导向的跨部门分工和协作流程统一的业财一体化平台。

（一）解决“信息孤岛”问题

公司根据确立的建设以“项目管理“为导向的跨部门分工和协作流程统一的业财一体化平台的目标，结合调研情况和系统软件功能。确立了对工程项目实行从立项、预算、工程执行、结算和决算、关闭全过程的闭环管理的架构。打通项目预算、采购管理、库存管理、销售管理、过程管理、合同收款、项目付款、成本管理和固定资产管理、总账、绩效、报表等多个模块，实现数据互通互用。

（二）解决预算控制问题

建立项目全预算管理自动控制。通过配置项目的基础管理和UAP平台，实现项目预算的编制、审批全电子化，通过系统预先设定的管控策略，实现对预算和实际发生的实时比对和超额预警，对超额项目需由项目负责人发起预算调整单并按程序审批后才可继续进行项目的领料和付款等动作。

（三）加快工程结算速度

创新思维设置“代管库”解决退料问题。根据工程退料存在的问题，经详细调研和风险评估，创新财务管理思维，设置“代管库”解决退料问题。所谓“代管库”，就是公司按施工企业名称建立的仓库账，类同公司自己的仓库管理，但主要用来核算该施工企业的甲供余料，且仓库保管员是施工企业，仓库地点设在该施工企业自己的仓库内，材料的盘亏和损坏责任由施工企业负全责。“代管库”极大的方便了施工企业退料结算，本着互利原则，为控制风险，公司对“代管库”出台相关制度予以规定：实行仓库代管的施工企业，甲方与其签订仓库代管协议，以规范程序，明确责任并根据预计库存金额大小缴纳一定比例履约金；签订仓库代管协议的施工企业必须是公司年度中标合作施工企业；对该施工企业新开工项目，将优先从其代管的仓库内发料；对存放于代管仓库内的甲供材料数量，进行严格控制，使其不能超过一定额度；甲方定期盘点该仓库内的甲供材料存货，并与施工企业进行实物核对，确保账实相符，对材料的盘亏和损坏由施工企业赔偿。

（四）降低沟通成本，提高效率

明晰责任、减少沟通成本、提升效率。通过配置相关流程、各模块业财一体化的的数据整合和互通互用，各部门的操作均在一个系统内，顺序操作、相互引用和依存，打破了各自为政的边界，明晰了相关责任、减少了沟通成本。针对管理需要，定制开发了相关数据报表，及时跟踪项目收款、付款结算和决算情况，展现工程全过程管理的关键节点数据，减少统计和人工核对工作量，提升效率。

参考文献

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