深化全面预算管理 促进集团高质量发展

徐榕

［摘 要］随着集团规模日益壮大、参控股公司增加、业务板块日趋丰富，以电子表单为主的预算管理方式已无法满足集团公司管理水平提升的需要。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，能够整合和优化企业资源配置，提升企业运行效率，是促进实现企业发展战略的重要抓手。在此契机下，集团公司积极推进搭建“全方位、全过程、全员参与”的全面预算管理系统建设，打造全业务流程预算管控平台。基于此，本文就集团全面预算管理相关问题进行研究和探讨。

［关键词］全面预算；信息化；体系；先进性

［中图分类号］F27文献标志码：A

根据集团总部“战略管控型”的集团管控模式和集团子公司偏运营管控型的混合管控模式，探索并发展各自差异化的预算管理方案。在“战略规划—年度目标—经营计划与年度预算—预算控制執行与分析考核”各个环节中不断精益求精，加强业财融合，真正让预算管理助推集团战略目标落地和精细化管理。

1 全面预算管理的概念及意义

全面预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对企业未来一定时期内经营活动的全面预测和统筹筹划，合理分配和把控企业各类资源，并对预算执行过程进行监督、控制、调整、考核与评价的管理活动。实行全面预算管理，对于促进企业高质量发展具有重要意义。

1.1 保障战略实施

充分结合企业战略规划及经营实际，确立预算总体目标，并逐步细化分解预算指标，为企业实现长期战略目标提供保障。

1.2 优化资源配置

根据战略目标预测未来整体经营情况，合理优化分配企业财务及非财务资源，变粗放式管理为精细化管理，提升企业运行效率，提高企业效益。

1.3 分散经营风险

通过全面分析公司内外部环境、识别经营风险点，并在预算执行过程中进行监督分析，预先采取相应的防范措施，规避一定程度上的经营风险［1］。

2 集团公司全面预算管理现状

近年来，集团公司在财务预算体系的基础上，全面梳理业务流程，明确职责权限、授权审批程序、工作协调机制，逐步建立并完善全面预算管理制度及组织体系。集团公司预算管理体系由董事会、战略与预算委员会、预算工作小组、预算责任单位组成，集团本部各部门按部门职责分工，归口管理本部及基层企业业务预算。

运行良好的全面预算是一座桥梁，紧密连接企业的战略规划、年度计划等战略目标，风险控制、盈利管理、成本控制等经营目标，并与业绩管理有机结合。企业的战略规划和年度计划是预算编制的基础，为预算的编制提供了方向；而预算作为一种通用语言，使企业的战略规划和年度计划更加可视化、可执行，有助于促进战略目标在各个层级的企业、员工之间的理解、执行。

集团下属公司的预算编制现阶段属于集团主导模式，即集团每年下半年布置预算任务给下属公司，同时下发特定的财务指标、经营指标，下属公司结合自身情况编制预算。下属公司更多地把编制预算当作集团下发的任务，预算在战略规划、年度计划和绩效管理之间的桥梁作用没有得到明显的发挥。目前集团和下属公司编制的预算主要起到财务预测作用，用以预测未来一年下属公司和集团公司的经营情况及财务情况。在实际业务执行过程中存在以下问题。

2.1 认知转变仍在过渡期

目前集团处于从财务预算管理到全面预算管理的过渡期，集团上下对全面预算管理的准确认知需要一个过程。全面预算主要包括经营预算、资本预算、资金预算、专项预算和财务预算，由于最终汇总部门为财务部门，部分员工仍认为该工作纯粹由财务部门负责，全员参与意识、各部门协作配合程度仍有待提高。

2.2 考核指标尚不合理

部分基层企业在制订各项预算指标时，未考虑指标的战略性、先进性及合理的成长性。除单一利润、营收、负债率等财务指标外，应进一步重视全面反映企业经营战略的非财务指标。此外，相关指标可进一步细化分解，以提高公司精细化管理水平。

2.3 归口管理有待加强

部分基层企业未按照集团公司的预算体系设立相应的归口部门，存在财务统管预算、多口径上报出现数据差异的情况。分级管理、归口负责的执行力度尚需加强。

2.4 缺乏信息化配套设施

集团尚未构建全面预算信息化模块，目前预算相关数据统计工作主要以电子表单形式层层上报汇总。由于缺乏强大的信息化手段支持，预算工作量大、耗时久，缺乏一定的数据分析时效性和预算管控力［2］。

3 深化全面预算管理，促进集团公司高质量发展

3.1 强化全员参与，树立预算管理理念

从财务预算管理过渡到全面预算管理，不仅是工作形式的转变，更是集团上下思维的转变，接受全新的理念。全面预算管理是一项全员参与、涵盖企业各类生产要素、贯穿企业经营全过程的系统工程，需集团各部门和各基层企业分工合作、协同配合，共同参与归口的管理事务。全面预算管理的推行离不开管理层的高度重视和大力支持，同时也需要具体部门的切实推动，如组织开展外部调研或定期培训，树立并宣传“战略引领预算、预算引领经营”的观念，营造全员参与的预算管理氛围。

为改变现状，首先公司应提高对全面预算理念的认识和理解。可以考虑通过工作坊、培训、茶话会等多种形式，强化集团及下属公司中高层、财务人员、业务人员等对全面预算理念的认识和理解，使各方能够从全面预算的实行中找到与自己工作目标、意义的紧密结合点，而不仅仅是把预算作为一项强加的任务。

3.2 完善管理体系，提高预算科学化水平

在“制度先行，机构齐备”的管理体系下，完善细化相关管理制度，形成目标确定、预算编制、执行监控、预测调整、分析报告、评价考核的预算管理工作流程闭环，健全组织保障并明确各管理组织机构的职责，保障闭环的稳定性和持续性。

3.2.1 优化预算编制流程，因企施策设立目标

坚持合理性、完整性、重要性、风险控制和分级归口管理原则，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行预算编制，编制内容覆盖企业所有生产经营活动、投资活动和财务活动。在此过程中，一是切实发挥好集团本部的统领和总控作用，确定主要预算目标并编制方案，作为各部门、各层级、各单元预算编制的目标指引。二是以经营预算为基础，推动经营预算与财务预算、投资预算与资金预算的有机结合，以提高预算的合理性和可行性。三是根据业务流程特点，针对不同的预算项目探索采用固定预算、弹性预算、零基预算等不同的预算编制方法。

在集团战略引领下，坚持“因企施策，目标平衡”的原则分解预算总目标并设置预算考核指标，确保集团战略意图的实现及全面预算管理的落实。由于各公司功能定位不同，生长周期不同，其所处行业也不尽相同，管理层可从全面预算提供的多维度、多元化经营数据中选取特定的预算考核指标，科学合理地分配总体预算目标，将资源配置到最能够实现企业价值的领域中，发挥预算目标的价值引领功能。

年度预算进一步拆分與细化，并制订相应的计划。为更好地使企业的战略规划和年度计划更加可视化、可执行，下属公司的年度预算应在纵向层级及横向时间轴维度进行拆分、细化。在纵向层级方面，应拆分、细化为子公司的年度预算、各子公司责任中心（责任部门）的年度预算；在横向时间轴维度方面，应将各个纵向层级的预算拆分为季度预算。在确定责任中心（责任部门）之前，应对组织结构进行审视和重整。为编制责任中心的预算，应首先确定责任中心的类别（费用中心、成本中心、利润中心等）、目标、其能够控制的预算内容，然后加强上下沟通，制订预算年度实现目标的业务策略、KPI。

3.2.2 试点预算关联系统，强化预算刚性约束

大力加强预算执行动态监控系统建设，细化动态监控预警规则。该系统可根据公司在不同时期的不同管控策略设置控制逻辑，实现每笔资金支出和费用报销与预算挂钩，支出占预算比重随时可见，当支出占到预算某个比重时可设置预警，支出超出预算限制时按照公司管控要求启动相应的预算调整程序。通过搭建并试点推广相关系统，可加强对债务规模、成本费用等关键指标的预算控制［3］。

加强预算刚性约束，强化预算执行能力。上级预算管理单位正式下达的预算应具有严肃性，不得随意调整，确因客观、重大、不可控因素导致预算编制基础和假设产生重要变化的，可通过调整预算提高其科学性和合理性。同时，上级预算管理单位应积极发挥督促和指导下级企业加强管理和防范经营风险的作用。

3.2.3 把握预算监控分析，差异化设计管理方案

完善预算执行控制的手段方法，理顺预算执行环节的操作程序。定期向上级归口部门上报预算执行情况分析及重大变动事项的专项报告，及时跟踪生产经营情况，客观分析预算执行的差异及其原因，并将预算分析的对象横向分解到各业务流程，纵向深化到各预算责任中心。后续及时采取有效应对措施，修正预算执行差异，形成从预算分析到运营改进、风险预警的良性循环，防止预算编制与执行脱节。

集团总部与各平台公司的管控模式不同，前者为“战略管控型”，后者则偏运营管控型。在混合管控模式之下，积极探索制订适合集团总部和集团各板块运营平台的差异化预算执行分析方案，加强业财融合，设计差异化和丰富的预算执行分析指标，及时发现生产运营中存在的问题和风险，及时调整并优化运营行为，促进经营目标的实现。

3.2.4 发挥预算考核激励，实现预算闭环管理

“什么被考核，什么就能够做成。”建立与预算配套的绩效评价体系，对预算执行效果进行有效的监督。

首先，建立健全预算考核机制，明确预算考核流程，设定预算考核指标，对预算执行的核心环节进行全范围考核，并清晰划分预算执行各环节的责任主体，充分发挥全面预算管理的职能作用。通过细化和分解预算目标，关注考核与企业实际情况相适应的特定指标、预算管理工作及执行情况，并与经营者业绩相结合，同企业负责人薪酬挂钩，起到正向激励作用。同时，探索预算执行结果的非合理性偏差问责制，将每一环节的职责落实到人，激发企业员工参与全面预算的主动性和积极性［4］。

其次，立足企业实际情况，选择合理的考核方法，探索建立科学有效的预算考核评价模型，构建透明高效的业绩考评体系，发挥预算考核对预算管理工作的保障作用，引导全员向集团战略目标方向努力。

3.3 加强信息化建设，提升预算工作效率

全面预算工作数据量大、涉及面广，加强企业信息化建设和提供与预算相配套的信息系统能减少人力资源投入和工作量，有效提高预算管理工作效率。信息系统的建设也有助于理顺业务流程，实现预算与其他业务流程的集成，并促进业务创新。

3.3.1 上线预算编制系统，实现预算编制线上化

集团公司于2021年上线并调试预算编制信息系统，于2022年上半年完成该系统的试运行并正式上线。利用信息化手段代替手工统计能提高录入信息的精确性，并缩短上传下达时间和汇总编制时间。同时，在这种模式下，多层预算编制过程变得可视化，底层数据清晰可核验，为预算数据的读取、预算分析、预算控制的进一步深入探索创造信息化基础。

3.3.2 推动数据互通互连，实现分析取数自动化

衔接互通预算系统与投资系统、资金系统、费用控制系统等各系统，通过数据交互和信息共享，获取各系统的预算执行实际数，实现对业务行为的事中甚至事前管理，强化预算控制。实现实际执行数据自动取数、预算执行指标自动生成，动态滚动对预算执行情况进行跟踪及反馈。积极完善预算数据分析体系，根据不同规则，从多角度、多维度分析比对预算数与其他业务系统中提取的实际执行数，提供各类需求的分析报表，并无缝推送到财务系统和协同办公，有助于各部门、各单位对未来业务的分析预测，并提高时效性。

3.3.3 优化预算关联系统，提高精细化管理水平

探索建立基于预算、关联预算、全面成熟的执行管控信息系统，提高预算的实时管控能力。比如，集团在试点运行资金支出及费用报销系统之后，可总结其经验和教训，优化升级信息系统，有序提升重点费用预算编制的颗粒度和精细度，增强预算执行过程中对变动驱动事项的调整和反应能力，不断提高费用管控水平。通过不断完善与预算相辅的信息系统，并将其全面应用至集团内部各平台公司，与预算系统衔接互通、高度融合，从而进一步提高预算管理整体水平［5］。

4 结语

全面预算管理是新时代企业进行战略承载、资源配置、业绩衡量、权责落实、上下沟通的有效工具，集团公司需充分认识到全面预算管理的重要价值，深挖工作中存在的弊端和痛点，并采取行之有效的措施，将其作为提升集团管理水平的重要抓手，全面增强预算管理效果，为企业集团的长远、可持续发展保驾护航。

参考文献

［1］赵飞. 我国企业实施全面预算管理存在的问题及对策分析［J］. 全国流通经济，2022（28）：72-75.

［2］孙昕兰. 国有企业全面预算管理的困境及对策探讨［J］. 商场现代化，2022（24）：159-161.

［3］徐水娥. 集团公司全面预算管理现状问题分析［J］. 商讯，2022（25）：164-167.

［4］李焕. 国有企业全面预算管理的实施策略［J］. 现代商业，2022（34）：91-94.

［5］赵洪波. 国企全面预算管理存在的问题及相关建议［J］. 中小企业管理与科技，2022（20）：70-72.