基于渠道理论的中小制造企业营运资金管理

摘 要：从采购、生产、营销和上下游合作者等“渠道”源头入手，可实现从资金管理向资金渠道管理的转换和“业财融合”，改善中小制造企业营运资金的运行效率。中小制造企业营运资金管理存在融资渠道狭窄、生产成本居高不下、销售利润低水平徘徊、上游供应商关系不紧密以及下游客户端不稳固问题。渠道理论视角下，完善中小制造企业营运资金管理体系，可选择实施6个方面的优化路径：优化资本结构、降低采购制造成本、增强销售盈利能力、构建良好的上下游“竞合关系”、实施科学理财投资、完备资产营运管理制度。

关键词：中小企业；财务管理；营运资金；渠道理论

一、引言

中小制造企业是实体经济的重要支撑以及大众创业、万众创新的基本载体，推动中小制造企业健康发展是启动中国经济新引擎的必然选择。营运资金作为维持中小制造企业生产经营的“血液”，在其总资产中占比很高，其合理配置和有效运转对于中小制造企业的生存和稳健生长具有重要的意义。理论和实证研究均表明，企业的流动比率、速动比率、应收账款周转率等营运资金参数与其净资产收益率显著相关。而中小企业属于弱势的市场主体，中小制造企业的生产经营对整个市场环境以及上下游产业、企业的扰动非常敏感，因此营运资金的需求数量及结构具有其区别于其他类型企业的特点。依据渠道理论，采购、生产和营销等供应链环节都是产品或服务从生产者向消费者转移的“渠道”。这些“渠道”的有机构成，主要包括其结构、行为和关系，便形成了渠道理论的基本内涵[1]。在渠道理论视角下，关联的制造商、中间商和客户之间的相互控制、相互依赖、相互竞争，以及合理分配权限促进成员之间的合作、协调或消弭彼此之间的冲突，才能实现企业营运资金安全和高效运行。因此，在渠道理论指导下优化完善营运资金管理，可以及时反映渠道各环节的资金分布状态，强化企业内部各部门职能融合，构建良好外部合作关系，从而针对性解决中小制造企业营运资金流转掌控难问题。

二、渠道理论视角下企业营运资金管理体系

企业营运资金既是其生产经营的重要资源要素需求，也是企业自身经营发展的必然性产出。从需求的角度理解，企業营运资金是维持其正常生产经营活动必需的流动资金；从供给的角度理解，有狭义和广义的营运资产范畴，一般将企业记账周期内所有流动资产与流动负债的差额定义为狭义的营运资金（净营运资金），有时也把营运资金定义为企业某一时期的全部流动资产（总营运资金）。营运资金具有周转速度快、变现能力强和形态（现金货币、库存资金、生产资金、产品资金、销售款、现金货币等）转换频繁等基本特征。企业的营运资金管理，一是对流动资产的管理，包括货币资金（库存现金、其他货币资金、银行存款等）、应收账款及存货等主要管理对象；二是对流动资产的管理，包括商业信用筹资、应计未付项目（应付职工薪酬、应付税金、应付股利等）筹资等管理对象。

在渠道理论视角下，企业应分别从采购渠道、生产渠道和销售渠道实施营运资金的全面管理：在采购渠道主要有应付账款、预收账款等的管理，在生产渠道主要有在产品、库存等的管理，在销售渠道主要有应收账款、预付账款等的管理。渠道理论视角下，企业营运资金管理体系是指以“渠道”资金为管理对象，由收入与成本管理、投资管理、筹资管理以及策略决策等环节组成的制度及运行体系。企业营运资金管理必然需要综合研判采购渠道、生产渠道、营销渠道以及上游供应商、下游客户端等因素影响，彻底改变单纯重视内部价值链管理忽视外部供应商和客户的营运资产管理理念，从而将管理对象由资金本身转向资金渠道，包括供应商供货环节的资金流、信息流等，以及下游客户端的采购及资金回笼环节等，实现“业财融合”[2]。渠道理论视角下的企业营运资金管理突出从源头上进行控制，这种管理体系可以倒逼企业致力于改善渠道及其组成环节，调动各部门协同工作的积极性，形成依据渠道及环节所需“程序服从”的工作格局，改变营运资金流入、流出中财务部门的“独角兽”处境，畅通企业渠道并提高其运行效率。

三、渠道理论视角下中小制造企业营运资金管理存在问题

渠道理论视角下，中小制造企业在生产、投资及外部渠道等方面存在现实的问题，严重影响其营运资金管理效果及营运资金使用效益。

（一）融资渠道狭窄

资金是组织的血液，资金链断裂是许多中小企业从辉煌转至衰败、破产的直接原因。在融资渠道方面，由于中小企业可投入资本有限，同时可供贷款抵押的资产质次价低，加之信用等级较低、逃债现象比较严重，银行等金融机构基于风险考虑不愿意向中小企业贷款，或严格控制放款额度。国有商业银行采取主动防范金融风险的措施，体现在实施“大企业、大项目、大城市”的布局战略，开展基层网点的大规模撤销及合并，并不断收回基层机构贷款权，导致原来以服务中小企业为目标客户的中小金融机构有责却无权也无力开展针对中小企业的贷款服务。在扶持性政策方面，目前我国尚未形成有效的多层次资本市场，中小企业直接融资与间接融资比例不高。

（二）生产成本居高不下

长期以来，中小制造企业存在生产计划不准、生产过程监管不严的管理顽疾，形成原材料及零配件、在制品、产成品的积压和产品返修率高等问题，导致其直接材料、直接人工和制造费用等生产成本居高不下。很多中小制造企业对采购环节重视不够，错误地认为“价高就是质好”，或者内部采购环节存在利益输送，导致材料采购成本虚高，直接材料成本占比节节攀升。加之近年来大宗商品价格屡创新高，必然波及中小制造企业原材料成本价格以及零配件价格，在采购环节控制不严的情况下，容易导致采购成本失控。许多中小制造企业采取销售部门、制造部门与采购部门分离的管理模式，表面上体现了“专业的人干专业的事”，但由于销售部门的产品订单、制造部门的原材料及配件订单与采购部门的订货计划出现脱节，就会经常出现应急采购、小批量多次采购或供应不及时等情形，后果就是进料价格虚高、存货占用资金或者备料不够导致停工停产等事故，增加生产成本。在制造环节，由于中小制造企业其产品制造能力与销售能力的匹配度不佳，产品订单的波动性较大，同时制造企业对原材料及零部件供应的依赖性较强，极易产生产品积压或供货不及的情形，造成产品库存占用资金或销售回笼资金慢等财务困境。大多数中小制造企业依然实施传统的大类管理，执行进销差价核算模式，对经济批量的决策较为随意，不重视在库、在途商品信息，预测进货时间节点及批量不精准，经常发生商品积压或生产中断，造成库存损失或无端增加制造费用，挤压流动资金，形成资金链断裂风险。在人力资源使用上，一方面由于缺乏专业的人力资源管理部门，中小制造企业普遍存在生产岗位、技术岗位、管理岗位“冗员”问题；另一方面基于技术力量的相对薄弱，机械设备及产线故障不能及时修复而导致误工的情况也较为多见。在社会劳动力平均成本不可逆转的上升趋势下，中小制造企业的直接人工成本成为其不可承受之重。

（三）销售利润低水平徘徊

中小制造企业的产品个性化不明显，缺乏附加值优势，市场替代产品较多，占有率不高，批量不大导致研发成本分摊转移到单间产品的成本较高，加剧了产品的市场竞争劣势。中小企业具有产品改进缓慢、新市场开拓乏力的短板，常常被市场当成新进入者威胁而被市场领导者打击。加之中小制造企业市场议价能力整体较弱，而供应商及购买者议价能力较强，中小制造企业不得不将低价竞争和高促销努力策略作为第一选择，由此导致的必然结果是经营成本上升和整体盈利水平下降[3]。中小制造企业基于稳定自身销售渠道、保有产品的市场份额等商业竞争的需要，通常会选择采用赊销政策，但赊销政策的无序实施会带来应收账款的增加而占用大量资金，同时伴随着产生坏账损失风险和收账成本增加的问题。另一方面，中小企业普遍存在信用标准、信用条件、收账政策体系不完整，赊销行为的流程执行不严密，信用期间的约定完全由营销部门确定导致随意性大，现金折扣等标准考虑成本因素不够等问题，造成销售实际利润水平下降，并埋下应收账款回收风险激增的定时炸弹。有些中小制造企业存在对催收货款的模糊认识，在催收货款中销售部门发挥作用不显著，这些错误观点和行为往往滋生应收账款收回缓慢问题酿成财务风险。

（四）上游供应商关系不紧密

中小制造企业比较习惯于透支商业信用而在采购环节大量负债，形成严重的货款滞付现象。从运营资产使用的角度，货款滞付固然可以一定程度缓解企业流动资金压力，但同时必然产生较高的流动负债。另一方面，如果中小企业与上游供应商之间缺乏足够的信任和“共生发展”的长期协作关系，一旦供应商采取清缴货款或者解除供货关系的避险措施，企业就很有可能立即陷入财务危机[4]。有些中小制造企业在筛选合作供应商时，一味追求低廉的原材料价格，忽略供应商的市场信誉和货款滞付承受能力，容易陷入原材料质量波动、供应不及时以及提前付款困境，反而影响了流动资金的周转。而有些中小制造企业则不断拖延货款支付，这就会对供应商的销售回笼资金造成损害，不利于維持优质供应商的良好战略合作关系，而且自身的商业信用也随之降低，显然是得不偿失的短视行为。事实上，基于中小制造企业财务状况恶化必然造成对上游供应商的信用风险传导及其放大作用，即受财务困境的企业趋向于利用其较高议价能力逼迫供应商为其提供更大的折扣或接受逾期付款从而造成供应商的资金损失，因此上游供应商出于防范财务困境“溢出效应”和及时“止损”的目的可能会中止合作，这样对于中小制造企业的资金链安全无疑会雪上加霜。

（五）下游客户端不稳固

中小制造企业固然具有市场反应灵敏度高、环境适应能力强、决策速度快和执行阻力小的天然优势，却也有战略定位缺失、服务体系不健全、外部合作理念短视的毛病，特别是在产品渠道扩展、产品销售额、产品利润率、投资回报率的增长处于上升阶段时更为明显。从中小制造企业与其下游客户的相对关系看，中小制造企业可以是下游客户的上游供应商，下游客户也可以是中小制造企业产品的最终消费者，从这个意义上讲，中小制造企业对上游供应商的期盼与要求同样适应于对自己的要求。中小制造企业的产品同样具有其固有的生命周期，因此当市场出现饱和或者产品进入衰退期后，企业的市场空间就会大大压缩，稳固的下游客户端就是保护中小制造企业市场份额的重要资源。但很多中小制造企业对客户群体的维护不够重视，比如在收回货款的时候与客户发生矛盾，这对于企业的口碑、信誉以及长期合作显然是不利的[5]。中小制造企业一旦失去了忠实的客户群，市场的替代品就可以乘虚而入，或者新进入者立马填补空白，企业就相当于放弃了固有的市场先发优势而进入惨淡经营和营运资金捉襟见肘的窘况。

四、渠道理论视角下中小制造企业营运资金管理优化路径

从上述分析中可以看出，中小制造企业自身因素是问题的主要来源，优化营运资金管理，对于中小制造企业而言要考虑以下几个方面的解决对策。

（一）优化资本结构

中小制造企业必须合理安排资本结构，实时调控流动资产和流动负债的配比以便与生产经营的资金需求相适应，确保风险和收益的均衡匹配，保持良好的财务状况。为使营运资金可以较好满足企业发展性投资的需要，中小制造企业可以在具有一定内部资本积累的基础上适度举债。如通过管理层收购和职工持股的方式，适当吸收一般员工和管理人员的投资入股，从而使中小制造企业的融资范围得以拓展，融资渠道得以扩充。中小制造企业还可以利用好自有资金，以及发行债券、上市股票或增发股票等，进一步增大资金供应，以适应战略目标实施的资金增长需要。在中小制造企业信用担保体系尚不完善的条件下，在扩大动产担保物适用范围，如采取浮动担保、应收账款担保、仓单及权利质押抵押担保、租用土地抵押担保等方面，中小制造企业要主动与担保公司积极配合，扩大担保融资占比。也可以利用商业信用和财务杠杆，向商业银行贷款以解决短期资金周转问题，从而提高权益资本报酬率。

（二）降低采购及制造成本

会计利润的提高其重点在于控制和缩减非必要性支出，而企业价值的增长首先也取决于成本的可控度，加强成本管理和控制，特别是重点控制采购及制造成本，成为中小制造企业提高经营利润空间的关键要素，这样才能促进经营效益持续上升和提高市场占有率。实施准时化采购是降低采购成本、确保原材料及备配件质量的重要手段，可以起到消除无效库存、保证采购环节营运资金安全和采购价值链增量的作用。对内来说企业要通过“以销定产”“以产定购”展开采购计划，对外来说企业要科学评估供应商信息并进行优质供应商筛选，将原材料质量保证落到实处。对作为进货商的企业而言，从进货的那一刻起，商品的附带风险已全部转移到了企业，因此中小制造企业应保持好合适的库存量，以及合理确定续订商品的批量临界点及时间节点。为确保库存原辅材料实现最低限度的冗余并满足生产计划动态需要，减少存货资金积压导致的成本增长，必须实施存货采购的申请、审批、执行相互分离和独立审计监督的运行制度，控制库存溢余，确保采购进货成本控制以及保管仓储成本核算之间的平衡。在市场整体供给富余、常规商品价格稳定以及现代物流体系不断发达的大环境下，中小制造企业要重点考虑再订货点的确定，要综合考量日销售量、交货期、保险储备等，尽可能减少存货量，即尽量做到既不积压，也不缺货，尽可能提高存货周转率。采购人员轮岗、融资租赁设备设施、强化内部监督，健全由生产成本、制造费用、原材料费用以及其他费用构成的成本科目设置及核算体系，都可以在降低中小制造企业的生产经营成本方面发挥有效作用。

在制造环节，重点通过生产方式改善和生产工艺改进减少占用营运资金。依照现有订单和年内订单预测，规划产品生产纲领，并据此安排原材料、零配件采购计划，依照后续工序需求设计前导工序的工艺实施批量及实施周期，缩短存货周转期。及时处置积压在库材料，定期清理积压产品，减少无效库存损失，提高资金回笼速度。开展产品工艺创新及优化，提高工艺装备设计开发水平，降低材料、油料、刃具、模具及动力消耗，从源头控制和保证产品质量。开展产线设备设施周期性保养、维护和检修，降低设备故障率和停工损失。同时要优化人力资源配置，利用非技术性岗位劳务派遣用工、季节性岗位灵活用工、技术性岗位竞争性用工等方法，降低人力成本。还可以采取适当延长应付职工薪酬周转期以及其他应付款支付的方式，降低制造环节综合资金成本。

（三）增强销售盈利能力

中小制造企业要树立现代营销观，注重以高程度满足顾客需求换取销售额及利润，致力于通过增强服务顾客的能力来激发自身的利润潜力。增强销售盈利能力，需要建立起适应顾客需求的营销渠道，完善营销网络，扩充营销手段。根据企业产品生命周期状态以及企业实际情况，灵活选择改进产品、开拓新市场、调整市场价格、实施市场改进、产品改革、营销因素重组等营销组合策略，使之合力发挥作用，以保证中小制造企业如期实现销售额和销售利润目标。可以通过会员制、销售代理、特许经营等方式建立营销渠道战略联盟，加入大型制造企业战略联盟，形成稳定的产品销售渠道，强化企业自身的品牌形象。科学预估应收账款的坏账、拖延回款等风险，谨慎采用赊销形式，有必要采取赊销形式以扩大销量和利润时，必须建立实施可靠的财务风险防控机制。中小制造企业要在应收账款、预付货款控制制度方面提前预设，促进企业整体能尽快收回应收账款减少资金风险。尽可能选择现销收入、预收货款、托收承付等相对安全的收款方式，同时要建立退货损失惩罚制度、销售折让优先制度、退货索赔及销售折让审批制度、退货验收制度和退款审查制度，并健全销售折让和销售退回的凭证流转标准程序。在信用政策设计方面，要建立客户信用档案，在财务部门中设置风险控制员岗位，日常化开展对供应商、客户的信用调查，定期评估设置不同的信用等级。对新客户信用等级采取先紧后松、逐步放宽的渐进式策略，并对现金折扣的折扣期、信用期进行合理的匹配组合。原则上要尽可能选择较短的现金折扣期限，同时要开展定期的账龄分析，落实“财务主导、销售主抓”的货款催收机制，这些举措都可以在预防或减少应收账款坏账损失方面发挥作用。

（四）构建良好的上下游“竞合关系”

依照博弈论的观点，无论是同构式竞争还是互补式竞争关系的各方，必然存在利益互相制约并试图达到均衡关系的趋势。对于中小制造企业而言，上游供应商与下游客户端均属于与企业具有“竞合关系”的市场组织或群体，是中小制造企业的合作博弈参与者，因而其合作博弈应该以协议约束力基础上的“共同体”利益最大化为目标。中小制造企业属于非对称信息博弈的弱势方，上游的强势大企业会要求提前支付货款，故而中小制造企业要与供应商保持互利共赢的合作关系，才能降低采购成本，提高预付账款周转率[6]。同时，要可靠掌握并比较市场中同类原材料价格及其质量配伍的行情、付款周期要求，以及市场替代品的生产销售格局，作为选择、解除上游供应商或改善上游供应商关系的市场决策依据。有关研究表明，企业吸引一个新顾客的成本耗费大致相当于维持现有顾客5倍左右的成本，因此，维系忠诚度高的顾客关系，对于保持并增加中小企业的市场份额以及企业利润的重要性不言而喻。中小制造企业与客户要从价值链角度增强与顾客的长期合作伙伴关系，通过优质高效的服务、快速响应客户需求等来巩固合作伙伴关系。通过企业战略联盟方式整合关联企业及其客户资源从而提升经营绩效，争取客户在及时回收应收账款和应收票据方面的支持以提高营运资金周转效率等。当然，中小制造还可以针对客户群适度开发衍生周边产品，增强企业与客户的紧密合作关系，同时形成新的利润来源。

（五）实施科学理财投资

中小制造企业运营及成长的每个阶段，必然或多或少拥有一定的闲置资金，如何发挥其资金收益，是营运资金管理的一个重要方面。中小制造企业在现金流预测基础上，可以制定实施短期金融资产投资，如投资货币市场基金、存单债券、债券、国债和定活期存款等，从证券与理财渠道获取资金收益回报。但一定要把控好对外短期投资风险，如交易对手信用风险、资产流动性风险、价格及利率风险等。具有较大闲散资金的中小制造企业，还可以实施长期股权投资，如采取参股其他企业或投资其他企业，通过影响或控制投资企业重大经营决策以获取利润分配。长期股权投资要建立在对拟投资企业发展前景及其盈利能力的准确判断基础之上，否则容易陷入核心竞争能力丧失、资金短缺、财务失控的“多元化陷阱”。风险性相对比较可控的长期股权投资对象是中小制造企业的上下游企业，即本企业的供应商和客户企业，这样可以达到风险分散以及扩大规模和利润的目的，同时还有助于强化上下游关系。

（六）完备资产营运管理制度

对营运资金管理的根本要求是其资金的本质安全和收益的稳定可靠，但中小企业的资本安全与增值之间是一种矛盾的存在，把握风险与收益之间的平衡以确保企业目标的实现就要建立完备的管理制度体系。中小制造企业要建立实施严格的营运资本使用权限和控制流程，如建立合理的现金预算制度、存货预算制度、固定资产的处置制度即大额资金购置项目、重大技术改造项目的论证制度、关联交易、对外担保、对外捐赠等重大资金项目的决策规范等[7]。加强对资本投向决策和资金调度、委托理财与高风险业务、对外投资与担保、资产减值及其处置的直接管理，完善债权债务、存货、固定资产与无形资产、财务、关联交易的管理和间接管理。要强化实物保存及过程监督跟踪制度，中小制造企业应明确授权财务部门对所有采购项目进行质疑、调查、监控和必要的参与，并授权其对不正常采购事项行使否决或责令终止的权力。对于资产损失，要依照按照《企业财务通则》《企业资产损失财务处理暂行办法》规定程序，履行取证报告、内部审计结案、法务鉴证或专业机构鉴证、财务处理及审批审定等，并将资产损失计入当期损益或清算费用等。在成本核算方面，利用先进的ERP系统对采购、生产、销售以及售后服务等环节的成本耗费进行实时追踪，及时剔除成本高昂产品或加强成本精准管控。在财务管控方面，将变动成本、变动费用、销售费用、贡献毛利、库存状态等纳入管理报表体系，建立财务收支、重大资本性支出及费用支出的审批制度和授权审批制度。

五、结语

保证营运资金的有效管理和安全运行，对于中小制造企业的健康成长和市场份额的稳定增长具有十分重要的作用。渠道理论视角下，中小制造企业营运资金管理要在采购、生产、销售以及上下游供应商和客户关系等领域系统优化，全面提高，最大程度实现“开源节流”，维护资金安全和持续价值增长，不断强化中小制造企业的生存与发展能力。

参考文献：

[1] 赵越.基于渠道视角下中小企业营运资金管理的改进策略[J].中国乡镇企业会计，2021（5）：51-52.

[2] 叶妤敏.论基于价值链视角下制造企业营运资金管理[J].现代商业，2022（1）：123-125.

[3] 胡海芳.中小企业营运资金管理存在的问题和措施分析[J].财会学习，2020（1）：200-202.

[4] 郑睿.企业营运资金管理文献综述[J].全国流通经济，2022（1）：80-84.

[5] 王丽，等.大数据时代下基于企业供应链视角的成本管理研究[J].中国乡镇企业会计，2021，10（12）：109-110.

[6] 徐成龙，等.上下游企业博弈行为分析及治理制度设计[J].物流科技，2022（5）：31-35.

[7] 張晓湘.中小企业全生命周期管理[M].长沙.中南大学出版社，2022.

作者简介：张晓湘（1976- ），女，湖南岳阳人，湖南工业职业技术学院资产管理处高级经济师，研究方向为区域经济、中小企业运营、企业税务筹划等。