温州菜篮子集团“系数制”考核释放“乘数效应”

唐杰红

如何在国企体制内建立健全高效的绩效考核机制，通过人力資源管理获得企业竞争优势，适应行业的完全竞争，进一步发展壮大国有经济，是当下深化国企改革的重要课题。我们试图从所处的国有企业在人力资源管理过程中总结的企业管理经验和面临的问题入手，探索“系数制”考核的创新途径，以供读者参考。

菜篮子集团：

从“低端小菜场”到“便民服务长廊”

温州菜篮子集团有限公司成立于1998年，围绕温州市“菜篮子”工程建设，充分发挥国企“国有主导、公益为先”的体制优势，坚持“农贸是最大的民生”，以“为政府谋担当、为市民谋福祉、为企业谋发展”的初心，积极探索传统菜市场变革，实现了从“低端小菜场”向“生鲜食材荟萃、社区共享中心、便民服务长廊、乡土人文家园、城市旅游地标”等五位一体的“文旅融合型”特色农贸转变，树立起了农贸发展的行业标杆。

特别是自2016以来，菜篮子集团专注于构建新时代的民生平台，以农贸产业链各方主体的“命运共同体”构建为顶层设计，突出菜市场的公益属性，坚持兼顾社会、民生、经济等效益平衡，从市场的硬件改造、管理革新、商业创新、品牌建设等方面探索出了可供全行业借鉴的发展模式，探索打造文旅农贸、数字农贸、生态农贸、农贸邻里等创新理念与实践样板。但由于农贸产业处于完全竞争领域，以温州市主城区为例，登记在册的农贸市场有79家，有村办农贸、私营农贸，有市场管理服务中心、国有企业等权属不同的国有农贸，菜篮子集团目前仅占有其中的14家国有农贸市场，行业引领优势尚未建立、竞争形势仍旧激烈。

为适应新时代国有企业在完全竞争领域的发展需要，推进国资国企深化改革，贯彻上级对改革薪酬分配、创新员工激励、提倡奖勤罚懒等要求，菜篮子集团明确“能者上、平者让、庸者下”的用人导向，大刀阔斧地进行了干部队伍优化调整，实施“帽子、面子、票子”“三子工程”的方式激励员工。帽子就是岗位安排、干部任用，面子是指员工身份、荣辱评价等，票子就是薪酬待遇。如果说“帽子、面子”问题仅适用公司关键少数优秀人才，那么待遇问题就是受众面最广、影响最显著的员工激励方式。

国有企业传统考核方式存在的问题

传统观念束缚导致机制僵化。“在国企工作就是求平稳、求安逸”的心态仍旧普遍，这与菜篮子集团核心主业处于完全竞争领域，亟待创新驱动、高标准运营的企业发展需求严重违背，如何制定考核机制已是菜篮子集团贯彻“保值增值做强做优激励激活”目标的拦路虎。

片面理解年薪制导致分配体系固化。在温州，国资体系现行年薪制薪酬虽已包含固定薪酬和绩效薪酬，但在具体操作分配上，往往沿用传统薪酬发放方式，基本都是按薪酬套级，每期绩效奖励被理解成年薪制的一部分被固定发放，等于没有考核，从而造成片面的理解——年薪制就是要足额获得套级的薪酬。

“老好人”心态普遍，考核流于形式。由于对年薪制的片面理解，干部职工对考核降薪存有质疑与不满，给考核工作带来巨大阻力；而高级管理层作为考核者因为不愿意得罪人，以“老好人”的心态实施考核，最终都是平均发放，或者象征性的“蜻蜓点水”。该降的降不下来、该升的也升不上去，难以体现国企薪酬分配制度激励员工、鼓励干事创业的指挥棒作用。

重点攻坚任务难以有效推进。面对国企改革克难攻坚、转型创新、提质增效等重点工作时，往往出现贯彻指令上热下冷，执行效力层层递减的情况，很大程度上是因为缺乏有效激励。客观要求以“徙木立信”的方式重构分配体系，让能为、敢为、有为的员工获得实实在在的激励，在既有体系允许的框架内，充分用活绩效考核，实施利益再分配。

温州菜篮子集团“系数制”考核做法和经验

温州市属国有企业构建薪酬制度时，“绩效薪酬”占比约30%-40%（全体员工的工龄结构、学历结构等因素会影响占比），“绩效薪酬”的分配方式是由各国企根据本单位实际情况自行制定。菜篮子集团原本的考核手段亟待完善，操作无细则、指标权重无分解，常年来形成了“一团和气、不愿做、难为情”等弊病，积重难返。由于绩效薪酬没有与员工实际业绩挂钩，实施套级年薪改革后，更认为是年薪的构成部分应按级足额发放，导致绩效激励作用无法发挥，干多干少一个样。

“系数制”考核的重点是建立人人参与、相互制衡、公平公正公开的考核办法，狠准但不激进，快捷但又平和地将现有框架内的员工绩效统筹后进行再分配。特别是在本轮国资国企深化改革、考核强调“去非”、激励增效等导向推动下，如何进一步激发国有企业人力资源深层活力、建好一支能闯善战的人才队伍，成为菜篮子公司今年重点探索的改革方向。

在国资薪酬制度框架内，温州菜篮子集团有限公司推行全员“系数制”绩效考核评价体系试点并取得阶段性成效。3年来，集团推进分配改革，持续优化考核办法，具体做法是：

绩效考核资金池的组成。根据员工职级划分两大考核板块，即干部板块和员工板块：干部板块是指在职在岗的所有中层干部统一组成干部考核主体；员工板块根据目前业务与职能划分，各考核主体成立各自考核小组。目前菜篮子集团下属员工板块细化到16个考核主体。

为了与先前年薪制、套级薪酬平稳过渡，2020年推行系数制改革的初始，集团以“提取部分月绩效”来统筹绩效考核资金池，待考核模型和员工接受度成熟后再进入改革深水区。“提取部分月绩效”是考虑“系数制”考核的过渡期，不宜天翻地覆式地激进革命，而适宜“登门坎效应”式的演进改革。以菜篮子公司行政部室职员为例，按照每人现有年薪标准，分6万元以下、6万—8万元、8万—10万元、10万元以上，分别从其月薪中提取300—600元的绩效纳入绩效奖金池。随着“系数制”考核体系的3年实施，至今统筹绩效资金池已实现绩效薪酬全部纳入，通过“系数制”考核再分配，不断拉大分配差距，让考核的激励效果更加凸显。表现欠佳的个别员工已出现只有固定薪酬的情况，仅相当于其套级年薪的60%—70%，而被“剥夺”的绩效薪酬则通过考核倾斜到了优秀员工，达到了“同岗不同酬”“温水煮青蛙”的改革效果。

“系数制”考核的运行机制。根据各考核主体的月度工作情况、年度业绩情况等，由菜篮子公司绩效考核领导小组决定每月及年度各考核主体的考核资金池分配。原则上全体干部、员工实施“12+1”的考核频次（每月一评，年末一综评）。针对性地建立考核维度、权重及标准，每月对每一位成员开展履职考核，按履职表现给予赋分，形成个人分配系数得分，而个人系数得分合计值对应绩效资金池，形成每月系数的价值浮动。考核主体的人数不变，绩效资金池就不变，但实施考核后每月的系数合计值是会变动的，因此每一系数得分对应的具体金额必然是变动的，员工根据个人的系数得分从绩效资金池按比例得到本月绩效资金。

“系数制”考核改革的参照理念及其目的，类似于国家通过控制货币发行量影响货币的购买力：绩效分配由考核实施者的直接调配金额变成调配价值符号，而该价值符号变现能力因间接变现而尽可能地减少考核实施者的担责压力，减少考核公平性的人为偏差，低成本实现绩效的合理再分配。

个性化考核维度的建立。通过细化各项考核维度，实现“系数制”考核机制不断趋于科学和完善。干部绩效考核根据预发绩效系数、管理责任、单位考核、出勤率、班子评议、单位职责、重点工作、督办工作、专班工作、日常工作等十个维度予以考核，确定系数，结合给定的考核资金池给予绩效发放。员工绩效考核以行政部室组成的考核主体为例：起初按照“德、能、勤、绩”四个维度对职员开展评价赋分，“德”代表部室团队的整体履职能力及服务下属单位的表现，由公司班子、各部室、各单位通过票选确定名次，部室内全体人员按照部室排名相应得分；“能”代表工作能力及在岗表现，部室负责人对本部室所属员工逐一赋分排名，根据排名次序相应获得系数赋分；“勤”代表工作勤勉，部室负责人根据所属员工当月的工作量、勤勉态度等逐一排名赋分；“绩”代表其他表现，用于需要个别增减赋分的情形（“廉”作为前提条件，实行一票否决）。

经过两年考核积累，现已大致确定各员工的基础系数，每月则根据员工实际工作表现予以微调，按照系数得分在考核主体内的系数总分占比，同比例获得绩效资金池的分配数额。不同单位可以结合经营实际制定考核维度，比如克难攻坚、增收节支、业绩达成、安全管理等履职效果维度。

“系数制”考核的成效反响

“系数制”考核可操作性强。一是以往的考评体系，奖谁罚谁必须同步抉择，需要考核者具备高度的担当精神和高超的管理智慧。“系数制”考核以择优加分为主，对考核者的操作难度要求更低。二是执行力度弹性空间加大，公司考核领导小组只限定“系数制”统筹奖金池的分配总额以及实施原则，各考核主体有较大的自主分配权，以便因势利导、有的放矢地激励员工。三是有利于考核的阳光化操作，让考核团队的组成、考核的手段方式更多样化。如，各考核主体均成立考核组，且必须由一定比例的基层员工参与，真正实现“人人考、考人人”的全员考核价值内涵；又如，充分利用微信小程序等信息化手段，開展线上投票、评价等，使执行考核工作可不局限于时间、空间的限制。

考核主体间差异化分配更合理、更可控。因各子公司存在上级指令性任务的不确定性、业务的季节性等特性，“系数制”改革强化了集团考核领导小组根据各经营管理主体及时调剂绩效资金池的分配权。而各主体的内部考核在改革后放开了手脚，在设计赋分体系时，拉大了赋分间距，真正体现了多劳多得。

激励效果已然显现。一是“系数制”考核以择优加分为设计特点，解决以往考核者必须同时明确“奖谁罚谁”的两难，克服了过去考核“一团和气”的考核弊病，真正实现奖勤罚懒、激励先进。以2022年度全员“系数制”考核的子公司为例，同级别员工，考核优秀的与基本称职的实际年收入相差50%左右，明显拉开薪酬分配。2022年度对连续两年考核基本称职及以下的8名员工，作出降低一级薪酬级别的处理；对连续三年考核基本称职及以下的4名员工，作出降低一级薪酬级别、调整岗位、只发固薪的处理，待考核结果合格后，恢复绩效薪酬发放。二是强化了日常考核，为公司内部梯队建设、择优选拔、末位淘汰等工作提供了数据支撑。因执行考核，有干部自觉工作不能胜任并主动提出降职，让能为者上位。三是绩效考核激励压实了责任，增强了员工履职积极性，试点公司实施“系数制”考核后，员工工作执行力大改观。以2020年公司用工391人为基数，2021、2022年度，每年减少用工20人，各占比达5%，两年总计节约公司用人成本达600万元，真正实现减员增效的目的。