基于SWOT-BSC模型的绩效差距与创新绩效分析

陈轩宇

(上海外国语大学 国际教育学院，上海 201620)

1 绩效差距的定义和分类

绩效差距(performance gap)的概念来源于现代组织管理学与行为学的相关研究，指组织在某一阶段的实际绩效与目标绩效之间的差距[1]。若要界定绩效差距，首先要明确需求(企业愿景，长期与短期战略，目标和机会)，确定现状(组织绩效，企业文化和股东利益)。绩效差距分为两大类：基于历史绩效预期(historical performance aspirations)的绩效差距和基于社会绩效预期(social performance aspirations)的绩效差距[2]，也定义为内部绩效差距(internal performance gaps)和外部绩效差距(external performance gaps)。从绩效技术的方法论与系统观的角度来看，两者在本质上是一致的，都将组织看作一个整体，涵盖内部各要素之间的联系和影响，外部环境与组织之间的关联与作用。两者均通过追溯造成绩效差距的原因，形成的对绩效差距系统性和概括性的定义，在理论和实践中得到普遍认同。

1.1 基于历史绩效预期和社会绩效预期的绩效差距

基于历史绩效预期的绩效差距，其参考的期望绩效被称为历史绩效标尺(historical aspirations)[3]，通常来自于组织内部，是指绩效技术专家通过文献调查和资料检索，参考以往业绩与绩效现状，判断业绩上涨或下行。基于社会绩效预期的绩效差距参考的期望绩效是社会绩效标尺(social aspirations)，通常来自于组织外部的环境因素，将其实际绩效同其他有可比性的组织进行比较。除此之外，如果经过充分的市场调研，整个行业的平均水平也可作为绩效目标的参考。其他因素也可成为衡量社会绩效差距参考的标尺，例如，有关政策的颁布和改革的实施，会对企业发展标准产生影响，新兴产业的出现对企业绩效提出新的要求，新的对手或竞争者带动行业平均水平的提高，新的市场和产业链的开发加剧了同行的竞争和较量等。

1.2 正向与负向绩效差距

根据绩效差距的基本定义，组织绩效主要有两个状态，分别是组织实际绩效超过期望绩效与组织实际绩效未能达到期望绩效，分别定义为正向绩效差距(positive performance gaps)和负向绩效差距(negative performance gaps)。

2 绩效差距的界定

2.1 确定绩效目标

绩效目标指组织为了实现战略目标，对组织中各项产业所需要完成的具体任务设定的标准，即组织、各部门以及各工作岗位在理想状态下应达到的标准，包括组织的短期和长期目标，涉及组织、部门和个人三个层次。绩效目标是企业(各类盈利组织)的驱动力量，是判断绩效改进的努力是否能产生有意义结果的参考，有助于在众多高绩效和低绩效事件中，判断哪项是至关重要的。为了明确组织发展的方向，首先需要确定长远的战略目标，其次逐步细化，确定组织、部门(流程)和个人的绩效目标。

如果企业有现有的绩效目标及优先权重，则需要通过与客户的持续沟通，实施访谈、文献研究(年度报告，战略规划，部门/团队/个人规划)和小组调查的方法，判断该目标是否合适，再将清晰的商业目标、相关商业策略和环境信息交给客户，获得其认可与支持。如果组织绩效目标不十分明确，就需要先确定组织战略目标，并对其进行分解，为绩效目标的制定提供参考。

2.2 调查绩效现状

明确了组织在理想状态下应该达到的水平后，绩效改进人员需了解组织绩效现状，即组织的战略目标、组织、部门和个人绩效目标中各指标相对应的实际完成情况。通过对组织中各个阶层的关键人物进行访谈，获得他们对组织现状的主观感受，收集有关组织当前绩效和商业需求的数据。可以通过小组座谈的方式，对能够提供绩效信息与组织需求的人群组织会议，以了解绩效现状、与绩效相关的潜在资源以及对所需干预方案的建议。也可以通过问卷调查的方式，从大量样本中获取关于组织绩效现状的信息和数据。

3 利用SWOT分析法确定组织战略创新绩效

SWOT分析法是一种综合分析组织的优势、劣势、机会和威胁的分析方法，医疗行业需要不断调整和改进以保持良好绩效，作用也十分重要。

3.1 对关键数据进行收集和分析

由于组织需求不同，关键数据可能包括人口统计数据、社区健康状况、医疗资金来源、医疗技术水平等，收集并分析关键数据将为评估组织综合情况提供参考。

3.2 将收集的数据分为优势、劣势、机会和威胁

优势和劣势来自组织内部，机遇和威胁来自外部，组织战略的主要目的是努力维持组织内部与外部环境之间的平衡。通过组织调查(organizational survey)，能有效地收集如有关财务、运营和流程的数据等信息。

3.3 为战略选择建立SWOT矩阵

文章以首都医科大学附属北京胸科医院为例，运用 SWOT 分析法对其科研创新形势的内外部因素进行分析。

第一，优势(S)。其一，各科室研究成果位居前列。优势科室涵盖了结核科、胸部肿瘤内科、胸外科和心脏内科，通过搭建胸部疾病研究体系，推动其研究成果在医疗行业中的领导作用。其二，科研支撑条件和相关管理制度完善。配备可用于开展临床医疗和基础实验研究的先进医疗器械和设备，创造全面医学、器械与人力资源的研究社区，营造科研条件与成果共享的氛围，保障了研究的科学管理与稳步推进。其三，综合科研能力处于同领域领先地位。近五年的科研项目课题不论是在数量还是在质量上都呈现出稳定的上升趋势，获得批准的项目有国家级37项，省部级41项、市局级81项，研发经费投入约1.5亿元，在NEJM、NatureCommunications等学术期刊上发表的SCI 论文数量超过三百篇。

第二，劣势(W)。其一，顶尖学科与弱势学科差距明显。各领域发展结构和布局不均，优势学科内部分化不明显，阻碍精尖式科技创新，部门学科科研能力较为薄弱。其二，缺少高水平医疗人才。学科内部缺少高水平人才担任优秀领导者，不能引领学科发展方向和维持创新绩效，人才梯队不完善，资金、人力和设备投放与成效不均衡，研究成果停留在理论层次，对临床实践的迁移有待提高。其三，科研创新的持续性动力较弱，缺乏长期稳步推进与发展的活力。创新意识与主观能动性易受到日常繁重工作的影响，长时间坚守本职工作岗位削弱了员工的创新活力，而一些员工的科研动力来源于对升职的需求，一旦获得晋升就不再愿意继续完成科研任务，缺乏可持续的创新绩效。

第三，机会(O)。其一，国家政策和北京市政府支持传染病及结核病领域科学研究。国家和北京市政府相关部门重视传染病研究领域事业发展，提供经费和资金帮助，印发的报告中曾提出要部署做好结核病防治工作，推动相关科学研究领域发展。其二，北京市提高对医学科技创新水平发展的持续关注度。北京市政府相关部门对医学领域科学研究和创新给予重点关注，从重点学科建设、研究项目申报、项目补助和高潜科研人员发掘、吸纳与培养等维度给予积极支持，并持续跟进相关进展。其三，组织内部管理人员的合理把控与积极支持。医院管理人员积极倡导、践行并努力推进“科技兴院”战略，对科研活动给予各方面支持，严格把关科研项目进展，基于合理干预，制定激励机制与创新策略，推动临床医学等相关技术人员积极投身科研项目，从科学管控、帮扶支持、激励机制和人才发展等推动科研水平提高与发展。

第四，威胁(T)。其一，当下医学领域发展形势逐渐变化。医学研究领域中不断产生全新的交叉学科和研究课题，医院应当在不断变化的科研发展形势中，关注传统学科的建设与维护，同时开拓新学科的研究方向，实现多学科的共同进步和发展，构建多学科联动的发展模式，以顺应当下的发展形势。其二，实现精准管理仍需长远统筹规划。医院构建的胸部疾病资料数据库系统有待进一步优化和完善，需构建更为丰富友好的信息平台，随访系统日趋完备，促进资源和信息共享，以推动胸部疾病的预防与治疗。其三，医院需进一步推进医学相关科研成果转化为实践产出。医院应当在加强临床相关科学研究的基础上，促进资源与信息共享，同时努力完善管理条例、战略机制和实施办法，将理论成果与医疗技术相结合，推动科学研究成果对于有效临床实践产出的转化。

4 利用BSC衡量组织创新绩效

4.1 创新绩效的定义

熊彼特(Schumpeter)最早在1921将创新引入经济学的概念当中，他认为创新是企业家通过重新整合各项生产要素以构建新的生产函数，打破了长久以来将技术和生产组织的变革认定为经济发展外在因素的定论。如今，创新已经覆盖了从创意到商业化的全过程。创新绩效是衡量组织创新水平的重要指标，狭义的创新绩效指组织将其发明投放市场的效率。创新绩效的本质在于识别并抓住新机遇创造新产品和服务，其速度影响组织绩效和长期生存。

4.2 衡量创新绩效

正确选择衡量创新绩效的标准，有助于缩小绩效差距，提高创新绩效。一些衡量标准经常被使用，例如新产品收益，而专利申请则被高科技公司广泛使用。对全球20家制造业公司的调查结果显示，70%的公司使用“新产品收益”来衡量创新是否成功，50%以“市场份额”作为标准，25%选择“专利申请数”，10%选择“将专利转化为实际产品的成功率”作为创新标尺[4]。然而“新产品收益”或者“专利申请数”这类单一的指标并不能够很好地衡量创新绩效，所以意识到这一点的企业开始参考平衡计分卡(balanced scorecard)中的指标，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度衡量创新绩效[5]。

4.2.1 从学习和成长维度衡量创新投入

学习和成长指在创新初期员工知识技能的提升与资源投入，是衡量其他维度指标的基础，等同于创新投入，包括进修、发展、人才培养、人员安排、经费和培训。创新投入可概括为“个人能力和素养”和“企业资源投入”。个人能力包括员工对知识和技能的学习、迁移和模仿能力；个人素养包括员工的组织、沟通、批判性思维和协调能力。资源投入是企业所提供的物质上和精神上的帮助，具体体现为设备和资金的投入、物理和心理环境的安排、培训和发展的机会等。

4.2.2 从内部流程维度衡量创新管理

在提高创新绩效的过程中，需要对创新活动进行内部流程管理，因此，可以从内部流程的角度，判断创新管理，即聚焦于组织的内部流程，发现并解决相关问题，进而保障创新有效开展。其中，组织能力、激励机制至关重要，还需考虑学术建设、团队建设和学术交流，管理者需要提供创新友好型环境。

4.2.3 从客户维度衡量创新效果

从客户维度分析具体绩效指标，创新效果等同于与客户相关的绩效指标。客户满意度、准时交货率和市场份额是客户需求的重要指标，老客户保持率和新客户增长率也是重要参考指标。市场份额在一定程度上意味着将创新活动所带来的成效投放于市场，其商用收益即是对创新活动成效的评判。

4.2.4 从财务维度衡量创新收益

创新绩效最终将体现在企业的财务状况上，包括产品创新和技术创新，前者以获取更高的销售为目标，主要指标有投资回报率、销售毛利率、新产品销售收入占总收入比例等；后者在于降低生产成本，提高生产效率，所以对于新技术或新工艺，其财务方面的评估指标采用单位产品成本降低率，包括生产成本和销售成本。

5 结论

绩效差距指期望与现实绩效的差距，历史绩效差距源自组织本身，由绩效技术专家通过调查和数据收集，对比以往与现状而得到。社会绩效差距来自组织外部，其衡量标准是同行的竞争力或平均水平，而根据实际绩效超过与未能达到期望绩效这两种情况，可以将绩效差距分为正向绩效差距和负向绩效差距。绩效目标的确定需要正确的组织战略，SWOT分析法可以明确组织发展的优势、劣势、机会和威胁，从而明确组织的创新战略。平衡计分卡(BSC)则可以在财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度为创新绩效的衡量提供标准。合理利用SWOT分析法确定组织创新战略，结合平衡计分卡将战略落实到具体流程和岗位并有效衡量，对组织提高创新绩效有重要意义。