规划奠基 项目突破：学区治理的学校内生路径——南宁市青秀区民主民乐学区学区制管理改革实践初探

□刘李平 马榕婕

2012 年，《国务院关于深入推进义务教育均衡发展的意见》提出，要“实施学区化管理，整体提升学校办学水平”。自此，学区制改革作为义务教育优质均衡发展的重要突破口，在全国各地逐步开展地方性改革探索行动。2020 年，教育部等八部门发布的《关于进一步激发中小学办学活力的若干意见》提出，要“完善学区治理体系，科学规划学校布局，合理划分学区范围，统筹学区资源，促进学区内学校多样特色、优质均衡发展”。南宁市青秀区民主民乐学区为破解学区制管理改革的困境，以规划奠基，从项目突破，逐步探索出一条治理理念下的学校内生路径，促进教育优质均衡发展。

一、理论结合实际，确定学区治理的基本理念

南宁市青秀区民主民乐学区于2018 年10 月正式成立。学区由南宁市民主路小学等15 所成员校组成，其中既有公办优质教育集团，又有资源、条件相对薄弱的乡镇中心校、农村完全小学和民办学校。在学区制管理改革之路上探索，我们也面临着诸多实践困境。第一，受行政管理逻辑的影响，“自上而下”的路径依赖明显，学区自主发展的意识和能力严重不足。第二，学区作为介于区域与学校间的一个重要环节[1]，尚存在权、责、利边界不清的问题。为避免“被领导”和“被同质化”，学区成员校下意识地回避和抗拒学区工作，参与学区治理的主动性和积极性不高。第三，长期以来，学校相对独立地发展，其相互间的竞争关系是制约学区制管理改革的思维惯性。在传统的管理体系下，学区成员校出于“自我保护”的意识在教育资源共建共享上持消极态度，推进效果不佳。

以上困境反映出学区制管理改革有待明晰的三大核心议题：第一，学区的功能定位；第二，学区的建设目标；第三，学区的组织间关系。在形式上，学区制改革后的组织结构为“区县—学区—学校”三级管理模式[2]，但从本质上而言，学区不具有行政管理权，它是协助政府进行教育管理的辅助组织，是充分发挥学校办学自主权、推动教育治理体系现代化的制度设计。因此，学区应是指向教育优质均衡的发展共同体，是可以充分发挥学校办学自主权的管理场域，是变学校间的竞争关系为合作共生关系的教育生态。民主民乐学区将学区治理的基本理念确定为“每一所学校都是独特的个体，每一所学校的发展路径也应是独特的”。

为寻求一条学区制管理改革良性推进的有效路径，自2020 年以来，我们打造了“恒”学区文化，坚持“每所都是好学校，校校皆能自发展”的指导思想，紧扣“提高学区认同，重视学校需求；变革组织架构，完善制度建设；落实多元主体，促进参与治理；内生发展为本，释放学区活力”的建设原则，开展了“学校发展规划视域下，基于问题改进和学校发展的项目式学区建设模式”的实践探索。该模式以学校发展规划（SDP）作为理论基础和技术支持，采用PDCA 管理模式进行质量控制，在明晰学校中长期发展规划后，通过一个个项目，引导成员校聚焦学校内部有待改进和亟待发展之处，逐一突破、精准发力，以期在校本行动中激发学校的内生改进动力，促进学区内所有学校优质均衡发展。

二、做好顶层设计，夯实学区治理的制度基础

要构建相对稳定、成熟的治理体系，首要工作即是建立完整的管理体系，构建管理结构，制定管理规程。结构的合理将极大改进组织的表现，因此我们开展了顶层设计工作。

（一）明晰学区建设思路，创新组织架构凝心聚力

学区建设初期，我们通过研读文件、实地调查和校长访谈等方式对学区发展现状进行多方研判，由此确立了学区建设的五大思路。第一，明确学区工作定位。学区是一个集大成的“智慧库”，是一个通过行政力量构建的强弱学校资源共享、协同发展的共同体，是一个讨论学校管理工作的重要议事组织。第二，明晰学区工作角色。学区为学校规划及项目开展提供指导性、工具性、参考性的方法或方案，减轻学校独自摸索建设路径的工作。第三，融合学区工作内容。将学区工作和学校常规性及发展性工作相结合，使学区工作指向每一所学校的未来发展，扎根于每一所学校的校情。第四，聚焦学校改进行动。学区工作主要覆盖学校的规划制定及重点项目，自上而下指导推进工作，自下而上凝结工作成效。第五，形成共生组织关系。学区是在政府驱动下由地域相近或类型相似的学校组成的学校发展共同体，是一种调整学校间关系的制度创新方式。相较于集团化办学模式下紧密的组织关系，学区化办学模式下的组织关系较为松散，是一种指向合作与带动的协同关系。因此，合作、互助、共生的学区组织关系更适用于指向博弈优化的区域协调发展路径。

在此基础上，我们建立了学区长联席会议领导下的四大中心。学区长联席会议及其执行机构——学区管理办公室构成学区的管理架构，学校发展中心、学生发展中心、教师发展中心和后勤保障中心组成学区的行动架构。

（二）规范学区制度建设，推动组织运行民主高效

我们坚持顶层设计与问计于民相结合的方式，经学区扩大会议审议通过了建设方案、章程等文件，制定了各组织机构的工作制度，明确其职能与权责；采用PDCA 管理模式进行质量控制，确立了“一案四阶”学区工作步骤。“PDCA”即计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和行动（Act）。项目式改进学区管理模式实际上是一个由计划、执行、评估和改进环节集成的系统，可以及时反馈学区工作的实施效果并及时调整相关工作，有利于组织更加民主、高效地运行。

三、以人为本设计项目，激活学区治理的内生动力

治理是一种呼吁多元主体参与的合作管理模式，体现了从“被管理”到“主动参与”的变化。学区治理与学校管理相比，更关注学区内多元主体的参与程度、主动性和协商合作。前者认为发展的动力主要是内生的，而后者认为发展是由外力驱动的。校长和教师作为学校生命力的重要来源，是学校优质发展的关键因素。学区的发展离不开校长和教师的发展。为此，我们以项目为依托，针对校长和教师设计高质量的发展项目，引导校长和教师开展基于问题导向的行动探索，从而激发学校优质发展的内生动力。学区以学校发展规划项目、学校改进项目和学区名师工作室项目开启了项目式学区制管理的实践探索。

（一）学校发展规划项目

20 世纪80 年代，英国提出学校改进计划（School Improvement Plan），后演变为学校发展计划（School Development Planning，后译作“学校发展规划”）。制定学校发展规划就是为学校的未来发展、为校长的专业办学提供支持，用科学描述和专业规范来描绘蓝图。在民主民乐学区成立后，学校发展中心组织开展了学校发展规划项目，聚焦未来，科学规划，以PDCA 管理模式逐步提升校长的价值领导力。

在项目计划阶段，为保证项目推进的可能性和有效性，我们明确了项目设计的三大要素。第一，确立可达成的目标。根据德鲁克的观点，目标管理应遵循的一个原则是，每一项工作都必须为达到总目标而展开。[3]我们从学校发展规划的关键因素出发，确立了学校发展规划的关键目标。第二，开发辅助项目推进的工具。第三，明晰人员保障。作为学区层面主导的项目，在计划、执行、评估和改进4 个环节都应有相应的技术人员支持，因此，学区要充分调动人力资源，建立覆盖组织、指导、执行、评估、调整5 个阶段的人员组织，统合学区的科研人员、资深教师、高校专家、知名同行等智力资源。

在项目执行阶段，项目管理者应完成三大任务：一是组织开展有效的学校发展规划制定培训；二是时时与执行者对接工作，明确时间和要求，及时收集、检阅和反馈；三是通过构建学习型组织，发挥榜样的力量，引导执行者相互学习。

在项目评估阶段，为了保证学校发展规划的科学性、适切性和可操作性，采用同行互评和专家评鉴两种方式开展项目评估。此外，通过召开校级宣讲会，让学校相关利益主体共同了解和评议规划文本，便于日后对学校规划实施情况进行监督和反馈。由此，确保规划文本真正扎根于校情、服务于学校。

（二）学校改进项目

如果说学校发展规划是校长的行动蓝图，那么学校改进项目则是校长的行动抓手。在学校发展规划的引领下，学校改进项目以课题研究的形式，一年解决一个重点问题，聚焦当下、精准发力，使琐碎的、片段化的学校工作内容系统化、价值显性化，最终实现学校的创新发展、特色发展。

2021 年以来，学区成员校已开展了两轮学校改进项目，涵盖校本研修、教师发展、学校文化、生态文明课程、劳动教育课程、环保教育课程、学生行为习惯养成等方面。每个子项目紧扣各校校情，侧重点及立意点独具特色。在一个子项目实施周期内，各成员校既能有意识地以问题为导向，聚焦当下难点、重点问题，又能按阶段总结、反思重点工作，及时提炼、转化办学成果。同时，项目为成员校提供了以平行的视角去观察他人、剖析自我、相互借鉴、相互学习的机会和平台。为了成员校的共同发展，学区提供了最真诚、最用心的服务与指导，真正体现了学区的智库价值，实现了成员校间的抱团成长。

（三）学区名师工作室项目

纵观学区城乡教师队伍发展现状，我们发现，教师队伍建设的难题在于如何充分发挥本学区名师的带头、示范、辐射作用，形成名师群体效应。为此，我们设立了集结学区各学科骨干教师代表的学科中心组，并在此基础上由教师发展中心牵头，遴选学区内有较高知名度、学科成绩突出的名师作为领衔人，组建并挂牌成立覆盖道德与法治、语文、数学、体育、人工智能等9 个学科的学区级名师工作室。工作室由学区提供专项经费和技术支持，扶持其开展高级别教研活动，孵化科研课题成果，培养学区骨干教师后备队伍。

2021 年项目启动以来，9 个名师工作室共计开展课堂教学展示、名师教学观摩、青年教师教学研讨、专题教研、专家讲座等活动40 余次；申报立项区级、市级课题37 个；指导青年教师参加各级学科竞赛，共计89 人次获奖。在此项目中诞生了青秀区第一位乡镇本土名师苏莉茗，成立了数学学科苏莉茗名师工作室。苏莉茗积极投入工作室的建设，开展师徒结对活动，让14 名乡村教师获得专业引领；同时，在全镇范围内带动其他学科开展师徒结对活动，让全镇90%的青年教师受益。此外，学区内还建立了青秀区第一个人工智能主题名师工作室，主持人钟明带动来自学区内5 所学校的14 名工作室成员共同进步，使得南宁市民主路小学观澜溪谷校区和五象校区的乡镇孩子高高捧起了广西人工智能大赛的奖杯。学区名师工作室项目，为更好地给南宁市及青秀区的“三名”工程储备力量、优选人才，提供了有益的实践参考。

四、项目式学区制管理的实践成效

（一）推进学校发展自主化

推进学校发展自主化，旨在关注学区内每所学校的内生优质资源，大力培育和发挥学校办学特色，在学区内形成均衡又不拘一格的百花齐放局面。民主民乐学区通过实施项目式学区制管理，使成员校增强了主动创造的意识，并将学区内优质学校与薄弱学校的帮扶关系转变为合作关系；在行动中形成校本改进的逻辑，关注各校的改进需求，开展基于问题导向的学校改进行动，在智力支持、资源融通、平台搭建、监督反馈、总结激励等方面为成员校提供助力。这是一种纵向的教育提质增效举措，其重点在于激发学校办学的内生动力和改进能力，以实现学校的可持续发展。

（二）促进学区建设生态化

学区化办学作为一种扩大优质教育资源覆盖面的制度设计，旨在追求区域内学校优质、特色、均衡发展。

民主民乐学区以构建良好教育生态为目标，聚焦学校内生发展、学校间关系及学区教育资源流动，从四个方面发力，构建学校间良好的竞争与合作关系。第一，实现价值认同，形成“改进式学区生态模式”的建设愿景；第二，创新建设机制，建立“渐进式学区生态模式”的管理架构；第三，建立流动机制，形成“合作式学区生态模式”的协同关系；第四，建立共议制度，形成“联盟式学区生态模式”的决策方式。

（三）助力城乡教育一体化

通过名师工作室和送教下乡等活动，民主民乐学区逐步形成了城乡学校联动发展机制。城乡学校的教师能参与相同的培训、相同的比赛，同时，城区学校的优质教育要素逐步辐射农村。近年来，学区逐步打破资源配置的城乡壁垒，形成了教育资源共享与提升机制。在硬件方面，实现资源均衡，开展学校教学基础设施设备的标准化建设项目，统计全学区硬件设备并形成资源库；在软件方面，实现资源提升，针对教师队伍建设和学校课程建设开展相关项目。一个个项目把学区范围内的教师紧紧凝聚在一起，形成城乡教师发展一体化机制。

近年来，我们一直在探索一条“城乡一体，优质均衡”的学区制管理改革之路。这条路上，没有立竿见影，只有持之以恒；没有急功近利，只有行稳致远。共同的努力，催生了“合作共赢，协同发展，智库共享”的“恒守本质”智库型学区教育品牌；艰辛的探索，让我们坚信，只要坚持求真、共生、集智、聚力，就能做到“每所都是好学校，校校皆能自发展”。