赋权增能视角下教师队伍建设的校本实践

□李新宇

提升教师学习动力，激活教师发展活力，成为教师专业发展的主要议题。教师赋权增能是一种激发动力的专业发展历程，也是一种提升教师专业权利的必然结果。作为过程，是希望教师具有专业自主的能力，能自我成长，解决自己的问题；作为结果，是希望教师具有充分的专业知识与教学效能，拥有专业自主性或专业地位，能实施专业判断，肩负专业责任，能参与校务决策，以提升教师专业素质，促进学生学习，进而促进学校进步。总之，赋权增能是促进教师基于理论素养提升专业能力，不断完善自我的有效途径。[1]

一、聚焦教师队伍问题，探究赋权增能

北京市朝阳区呼家楼中心小学团结湖分校是朝阳区素质教育示范校。2019 年4 月，经朝阳区教委优质资源整合，团结湖二小并入团结湖小学，更名为呼家楼中心小学团结湖分校。多年来，学校坚持文化立校，以文化人，努力通过文化滋养，促进学校高质量发展。学校虽然取得诸多成绩，但也存在一些亟待解决的问题。

学校整合后，教师队伍不断壮大，年龄分布不均匀，平均年龄为41.32 岁，干部教师年龄整体偏大，没有形成梯队，管理体系也不够完善。教师年龄结构不够合理，35岁以下教师占比为33%，45 岁以上教师占比为46%，这在很大程度上制约了学校发展。学校市级骨干教师、区级学科带头人较少，学校干部教师队伍缺少领军者，且学科发展不均衡。通过听课、调研等，我们发现学校中青年教师有进取心、主动发展意识强，但是靠经验成长的教师多，科研意识与研究能力有待加强。学校党员教师占比40%，党员队伍中“80 后”仅为27%，党员教师专业化发展空间大，教师队伍规范化建设迫在眉睫。

新形势、新背景下，面临新课标的落实、线上线下相结合的混合教学及“双减”背景下课后服务对素养类课程的开发与实施等诸多现实情况，进一步强化了学校教育教学的质量要求。然而，学校学生多，班额量大，如何更好地把握课堂教学与提升教学效率成为关键问题。因此，我们要求教师不断学习，夯实基础，提升能力。通过学校教育管理实践证明，要实现有效管理，一方面，学校需在师资配置与管理方式等方面为教师创设良好的工作环境；另一方面，需不断增强教师的学习力、教学力和评价力，为提升教育教学质量提供智慧支撑。[2]学校正是基于这样的教师队伍现状和存在的实际问题，研究赋权增能的具体内涵，探索在赋权的基础上给予增能更明确的要求，以赋权增能激发内驱，提升学校教师的教育教学能力和专业水平，打造专业型、学习型的教师队伍，进而促进教师幸福成长和学校高质量发展。

二、健全完善制度文化，实施标准化管理

学校基于实际，进一步完善相关制度。学校通过制定《教师文明公约》《教师一日工作常规》《学生一日生活常规》《教学常规管理制度》《骨干教师评选办法》等，实现育人及管理理念的更新、规范。学校重新修订了“三风一训”，补充了“一精神”：校风——博纳务本、博远日新；教风——博爱育人、博识育才；学风——博文约礼、博学多才；校训——快乐出发、幸福成长；团风精神——“雁行”精神，即“孤雁难行、群雁高飞头雁领”，凝聚产生力量，团结诞生希望。其精神包含：“奋楫笃行、臻于至善”的学习精神；“志存高远、行稳致远”的工作精神；“功成不必在我，功成必定有我”的团队精神。

以学校制度文化为依托，全体干部教师实施标准化管理。马斯洛在“需要层次理论”中将“自我实现”作为人的最高需要。从这一理论出发，为激发教师的潜能，学校实施标准化管理，并将标准的制定权前移给干部教师，促进其最大限度的自我实现。即不同管理部门（教育、教学、后勤等）的干部和不同层级（新教师、青年教师、成熟教师、骨干教师）的教师依据自己的工作内容，围绕“工作态度”“工作质量”，写出相关的评价标准，同时努力把学校的办学理念内化为个人的理想追求，使之转化为干部教师的自觉行为。在这个过程中，学校管理者引导干部教师自我完善与发展，最大程度促进教师自我实现。

第一阶段，主管以上干部根据自身岗位职责制定相应的管理工作标准，标准要求可操作性强，既有质的标准，又有量的要求。如教学主管结合自身实际制定了五条十分具体的“工作质量”岗位职责标准，包括每日教学巡看并反馈；每周进班级听课5—10 节；每周指导科研活动1 次；主持或参与科研课题研究；指导覆盖不同层面教师。这五条标准看得见、摸得着，看似“无形”的责任量化，使主管能时时对标找差距，从而不断进步。

第二阶段，在原有五条标准的基础上，主管结合管理岗位的特点制定了关于“工作态度”的五条评价标准：能够按时按计划开展工作，工作认真负责且完成及时；服务意识强，能够主动为教师提供有效的帮助；主人翁意识强，承担任务主动有担当；能顾全大局，处理问题客观公正；模范遵守学校规章制度，在学校工作中起带头作用。五条“态度评价”与五条“质量评价”双向要求，且每月主管干部都在自评基础上，接受全体教师的监督与评价，评价结果作为对干部考核的主要方面，对群众满意度在85%以上的干部给予肯定，不足的找出差距，提出整改意见。通过标准化管理、自我制定标准，促进干部教师朝“自我实现”的目标迈进，实现干部、教师自我评价、自我反思、自我成长。

第三阶段，在教师层面开展标准化评价。标准化管理评价让干部的管理工作手中有尺、心中有责，而学校的发展，教师是关键。教师的年龄不同，专业水平也有差异。为此，每一层级的新教师、青年教师、成熟教师、骨干教师，都结合学校的教师发展规划及自己的专业成长需求，自我制定标准，从课堂教学到班级管理，学校对教师的要求全部以标准的形式出现，奖励制度也调整为奖励标准。学校每学年组织一次标准学习，新教师进入学校，只要学一下标准，就知道该做什么、怎样做，教师对在校行为自行负责。学校并不以此考核教师，只是对教师的管理方式由检查变成了引导与提醒。标准化评价的探索与实践，在不断完善中赋予标准化管理强大的生命力，教师们自发地努力，不断靠近标准，从而实现自我的工作价值和目标。

三、启动教师“阳光工程”，唤醒发展内驱

结合学校发展需要，学校遵循教师分层设标、分类培训、整体推进、全面提升的原则，通过开展教师“阳光工程”，培养“灿烂的阳光教师”成长梯队，实现全方位、全覆盖、全参与的培养目标，建设一支政治素质硬、师德水平高、专业能力强、适应学校高质量发展的教师队伍。

学校结合发展需要以及教师发展需求，详细制定了教师队伍建设和骨干教师培养发展规划，有计划、有步骤地进行学校教师梯队建设。2021 年，学校经过充分调研，本着分层设标、分类培训、限期达标、整体推进的原则，启动“阳光工程”教师发展规划实施方案和“星级教师”评选制度，研究制定“四阳教师”的具体类别，即“朝阳教师”：合格+特点；“暖阳教师”：规范+特长；“艳阳教师”：示范+特技；“骄阳教师”：引领+特色。教师在申报过程中，结合自身的优势与不足，明确个人的发展定位，从而更好地确立个人发展规划。在教师“阳光工程”实施过程中，学校结合不同层面教师梯队目标，实施有效过程管理与评价，最大限度地调动教师积极性，由学校各部门紧密配合，加强分析指导，科学化评估需求，规范化进行管理。

学校依托“阳光工程”的整体推进，通过导师带教、分层培训、典型推介、经验分享、教学论坛、交流轮岗等多种手段，注重科研引领，带动教师队伍整体发展成长，促进教师“阳光工程”在教育教学中落地。学校有效开展“师徒结对”活动，以“补短板、强弱项、破难题”为培养策略。“补短板”，即针对影响教师发展的短板（专业能力、科研水平等）有目的地进行发展指导、引领，确保“短板”不短，为后续成长保驾护航；“强弱项”，即针对影响团队成长的弱项有目的地进行分析、研判，把握症结、寻找策略，为团队协作奠定良好的基础；“破难题”，即针对校区教师发展的瓶颈问题有目的地进行引领，带动各校区规范管理建设、挖掘经验、树立典型，积聚能量，带动骨干教师和青年教师相互促进提升。

学校每学年从思想道德、专业能力、工作业绩三方面评定出“星级教师”，共分五个星级，教师根据标准自主申报，学校进行综合评估认定，实现队伍建设的全参与、全方位、全覆盖，不断提高教师队伍的能力水平，丰富和提升教育教学理论，提高教育教学技能，助力教师向更高层次发展，实现学校人才队伍的整体提升，更好地为教育教学服务。

四、探索教师执行校长制，激活教师潜能

教师执行校长制，让每位教师都有机会当校长。为最大限度地激发教师潜能，学校结合教师实际，探索教师执行校长制。赋权增能的管理模式可以让普通教师参与学校的日常管理工作，学校成立执行校长库，执行校长全部来自一线教师，既有自荐又有推选，每个校区每学期通过行政扩大会选取一位执行校长，主要职责是参与学校管理。

执行校长参加学校行政会，结合月工作重点，策划组织一次既富有学科特点又展现个性特点的教育或教学活动。一个学期的任期，可以实现一个针对学校的“执政梦想”。执行校长策划教育教学主题活动，例如，有的执行校长调换学校的铃声，让每一个学生的歌声成为学校的铃声；有的执行校长设计文化节，让文化独具味道；有的执行校长策划“魅力教师”评选，让日常默默奉献的“绿叶”成为“红花”。从校长到学校行政系统，都要配合执行校长实现梦想。待执行校长任期满后，在全校教师会上作述职报告，将自己的工作在全校进行展示，在得与失的总结交流中再一次提升自我。

赋权增能的管理模式，旨在调动教师自主参与学校决策与管理的积极性和主动性，有效提高了教师的组织能力、创新能力，让有潜能的教师有更大的发展空间与展示舞台。同时，学校的发展也更具人文力量，让更多的教师感受到自己在团队中的存在价值，从而使学校洋溢着和谐之美。

五、建立学科领航团队，增强职业幸福

学校结合多址办学的特点，形成学科教学管理梯队：从校区主管干部到学科领航人、学科教研组长、校区教研组长。考虑三校区协同发展，选取学科专业水平高的教师为学科领航人。学校给学科领航人赋权增能，让学科领航人真正为学科负责。学校为学科领航人提供多项管理支持和权限，充分发挥学科领航人的才能，引领各学科有效开展多种形式的教育教学活动。学科领航人定期进行汇报交流，切实担起相应责任，有效提高了教学实效。

教师专业发展如果没有情感支持，是难以想象的。[3]和谐的团队建设能有效提升教师的职业幸福感，形成教师发展共同体，助推学校可持续发展。学校积极打造三个团队：“和美”团队——跨年级、跨学科的教师团队，每个团队根据实际，确立团队名称与标识，明确团队精神、口号及发展目标，聚力精神文化引领，提升教师职业幸福感；“和研”团队——由学科主管干部、校内专家、学科领航人、教研组长以及不同层面的教师构成学科研究团队，聚力学科教学研究，确定研究方向，明确研究路径，习得研究方法，促进教师专业成长；“和乐”团队——由教育主管干部、大队辅导员、班主任工作室、年级组长、班主任、副班主任构成，聚力学生素质教育，引领学生幸福成长。每学年根据《和谐团队评选条件与奖励办法》，年末评选优秀和谐团队并给予表彰与奖励，为团队树立好的榜样。

树立“学校为教师创造环境，教师为学校创造价值”的理念，学校党政工团开展多种活动，为教师们排忧解难，丰富教师的文化生活，建立良好的沟通渠道，使教师在工作中互相关心、配合协作、和谐相处，增加教师职业幸福感。在学校干部中倡导“干部是为教师发展服务”的价值定位，重视干部学习和培训，做到理论学习与管理实践相结合，专题研究与日常规范管理相结合，引领干部在学习、实践、总结、交流、反思中提升管理能力与水平。学校要求干部做到“三坚持”：坚持带头参与科研课题研究；坚持每天走近学生、走近教师、走进课堂；坚持每天微笑迎接每一位教职工和学生。

综上所述，基于赋权增能，学校促进部门主管以上干部自我发展，干部、教师通过自我制定评价标准、自我梳理教师发展规划，实现自我发展；基于赋权增能，学校引导教师角色转换，通过教师执行校长制、学校发展研究梯队建设等，提高教师角色意识，在此基础上增加对学校工作的认同；基于赋权增能，学校引领教师层级化发展，通过教师“阳光工程”“星级教师”评选等，分层评价，激发每个教师的持续成长力；基于赋权增能，学校形成了较为完备的教师发展评价机制，促进了学校教师队伍发展体系的健全完备，增进了不同层级教师的自我提升与发展。