定制化家居企业成本控制问题研究

摘要：定制家居行業在我国兴起已有多年，它属于家具制造业的细分行业，随着世界经济下行加重，该行业市场环境严峻，其中尤以成本过高，利润下滑带来的挑战最大。以H家居公司的成本控制实战经验为例，运用全面成本管理等理念，将理论联系实际，介绍了公司如何通过各项料、工、费成本及质量成本和库存成本等方面的控制策略，以及公司独创的降本增效提案活动等一系列成本控制措施有效降低企业各项成本，并在此基础上提出定制家居企业进行成本控制的策略，从而帮助公司打造成本力，提高利润，获得更高的市场地位。

关键词：家居企业；成本力；全面成本管理

0 引言

随着人们的生活水平的提高，越来越多消费者开始关注居家的整体生活体验与品质，人们对定制家具的需求越来越强烈。根据行业预测，2023年定制家居市场规模将突破5 000亿元，由此也吸引众多企业向此行业进军。目前定制家居行业市场竞争激烈，各企业运营成本高居不下，企业的利润逐步下降，甚至出现亏损，在这种巨大机遇与残酷竞争并存的情况下，控制成本、增加利润显得尤为重要。H家居公司是一家大型家居制造企业，公司成立已逾20年并于2017年上市，2022年营业收入已突破50亿元，其成本控制在行业内取得卓越成效，为此本文对H家居公司的成本控制进行深入研究和探索。

1 企业成本控制理论概述

1.1 企业成本控制概念

“成本控制”这一概念源于美国《会计控制法》，是指通过系统工程对生产经营过程中发生各项合理费用进行控制，采取合法合理的手段降低生产经营成本的一系列管理活动和过程［1-2］。企业进行成本控制的目的是控制资源的浪费，尽可能降低成本，并做到持续改进。成本控制管理内容主要包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

1.2 全面成本管理理论

全面成本管理（Total Cost Management，TCM）是运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的思想制度和行为方式，其“全面”的含义主要包括：全面、全员、全过程，也被称为成本管理的“三全性”［3］。

全面成本管理的核心是对价值链进行分析，价值链成本管理是英国著名经济学家迈克尔·波特20世纪80年代提出的，价值链是企业各项价值活动的有机整合，其内容包括内部价值链和外部价值链［4-5］。价值链成本管理要求企业整个经营管理向各个价值链条延伸，立足于企业价值最大化，分析管理活动中的增值要素和非增值要素，对于增值的活动进行重点投入，对非增值的活动进行控制，从而用最小的投入获利最大的收益。

2 H家居公司成本控制存在问题

H家居公司成立于1998年，于2017年在上交所A股上市。2020年新冠肺炎疫情暴发，企业面临巨大市场竞争压力，其中尤以成本过高、利润率较低的压力最为突出，企业成本控制主要存在以下问题：

2.1 成本控制理念落后

企业对成本的认识程度较低，未认识到市场竞争归根到底是成本的竞争；未从根本上认识到成本是反映一个企业生产技术、管理工作质量的综合指标；未认识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争力的关键因素。

2.2 材料成本控制措施有限

H家居公司当时面临着从传统制造企业向现代企业转型的过程，其材料成本约占总成本的80%以上，其采购渠道有限、供应商管理、采购议价的能力有限，导致材料采购成本较高；由于H家居公司是定制化家具制造企业，其板材的裁切边角料较多，材料利用率一般在85%以下，如何提升材料利用率将对成本控制产生重要影响。

2.3 人工成本较高

H家居公司是定制化家具生产企业，在许多重要生产环节仍然采用传统的手工、半手工作业，不能实现企业生产的机械化、标准化、自动化生产，企业的生产效率受较大限制，相对人工成本占比也较高。

2.4 各项费用控制没有有效的方法

H家居公司的固定资产折旧费用、外协劳务、能耗费用、机械维修费、耗材费用等还未找到有效的控制方法，各种隐性浪费较多，因质量产生的成本费用也较多，公司整体库存管理意识不强，没有科学的库存管理方法，库存成本高居不下。

3 H家居公司成本控制措施

基于H家居公司成本控制存在以上问题，企业进入生死存亡的关头，自2020年初起公司管理层痛定思痛，决定在整个集团公司持续开展全面成本管理活动，实施有效的成本控制措施，提升企业的利润率，从而提升企业在整个行业的竞争力水平，其主要的成本成本控制措施及方法如下：

3.1 实施成本优势战略

H家居公司基于家定制居行业竞争激烈的严峻外部环境，决定实施成本优势战略，全力打造企业成本力，提升企业经营质量，树立企业市场地位。由企业总经理挂帅，成立成本优势战略委员会，组织成员涵盖战略管理部、营销事业部、产品研发平台、供应链平台、制造平台、财经中心、人力资源中心等部门，在公司各部门实施降本增效活动。总体思路是通过供应链系统变革实现研供产协同，以市场为导向先拿下、再攻坚，实现系统降。降本增效的前提条件是满足客户需求的前提下保障产品交期和质量适度。战略方向是持续降本，逐步构建全面成本管理体系。战略愿景是打造具有行业领先的成本力水平。该战略将降本增效活动与企业的全面预算及绩效考核相结合，企业根据当年利润目标提升情况，确定公司总体成本及降本目标，然后将降本目标分解到各部门，纳入各部门绩效考核，各部门先按正常效率做部门成本费用预算，然后再将降本目标分解到各项费用科目中，设立各部门新的预算目标，然后再综合评估预算是否合适，最终确定各部门预算。H家居公司战略解码地图见图1。

3.2 材料成本控制

1.采购成本控制

采购成本在整个成本控制过程中非常重要，一般包括采购价格、维持成本、订购成本及采购不当产生

的成本等。H家居公司主要采取以下方法进行采购成本控制：

一是实行集中采购。为降低分散采购的选择风险和时间成本，获得规模效应和满足全球化的要求，将原先分散的各分子公司的采购变为集团公司集中采购，从而提高采购规模，加强议价能力，降低采购价格。

二是规范招标采购。从原先只是部分重要材料实施招标，改为全面实施招标采购，招标流程流程包括发标、开标、决标、签约4个阶段，规范了招标采购的流程，建立了合格供应商名录，采购执行部门只能在合格供应商名录内进行采购。

三是加大板材外购转自贴的力度。板材是家具制造企业最重要的原材料，是用素板与饰面纸粘贴而成，占整个自制成本的约60%。以前，H家居公司所用的板材均从供应商处购买，成本较高；改进后，H家居公司通过学习培训掌握了板材贴面的技术，并在每个生产基地设立贴面厂，有效减少了外购成本。

2.建立限额领料制度

H家居公司引入定制家居行业较先进的材料组批优化系统，由优排程计划人员根据优化后的材料用量开具领料申请，如果领用材料不够对应的产品所用，生产部门要填制“计划外领料单”，找相关责任人签字后再去仓库领料。生产统计人员每月汇总计划外领料单，统计计划外材料耗用的数量、金额，每月召开分析会，制定解决方案。

3.提升材料利用率

一是借助先进的信息化系统进行订单优化。H家居公司根据定制家居行业板材边角余料多的特点，引进华为云等系统优化软件，将批量订单根据交货期、工艺特征等组合在一起进行系统优化，减少材料损耗，提升整体材料利用率，2022年全年提升利用率3%左右，此项全年实现降本约4 500万元。

二是推行材料改尺提升材料利用率。家具制造行业一般标准的人造板材尺寸为1 220mm×2 440mm，如果都用标准尺寸加工，材料损耗较大。H家居公司根据本企业客户订单的要求与供应商合作，推出

1 220mm×2 745mm、18 800mm×2 440mm、910mm×2 440mm等规格尺寸，既能满足客户个性化定制需求，又能提升材料利用率，较好地控制了材料成本。

3.3 人力资源成本控制

人力资源成本是企业为实经营目标，创造最佳效益进行的一系列人员管理活动，其成本包括人员取得、开发、使用、离职成本等［3］。H家居公司主要通过以下方法控制人力成本：一是进行“三培训”提升员工技能，对员工进行岗前、岗中、脱产“三培训”相结合，减少错误的发生，不断提升员工的能力与素质；二是定期修订计件定额，提升人均产出，每年会对各车间的计件定额进行重新审视，为员工设立更合理的计件定额指标，提升人均产出，提升员工的工作积极性；三是进行流程优化，提升人员效率，对各工序、各部门的工作重新审视，设计更合理、高效的流程，控制人员编制，推行薪酬包制度。例如，通过合并相近工序将5个人的活让3个人干发4个人的工资等方式，提高生产效率，提升人员待遇；引入信息化系统，减少重复劳动和一些低效率工作；采取灵活用工制度，在订单旺季多使用临时聘用人员，以解决人手不足问题，提高人员效率等。

3.4 各项费用控制

3.4.1 设备投资与使用

H家居公司固定资产折旧费约占比较高，其是一项沉没成本，一旦设备购进将无法避免产生折旧费，所以设备投资要谨慎。第一，在投资设备前先做好产能测算，在确需要增加设备时做好投资分析，测算出投资回收期及投入产出情况；第二，对各产线的设备统筹规划，进行BC端订单融合，综合提升已投产设备利用率；第三，日常进行全面生产维护以降低成本，对与设备相关的损失进行分析研究，力争每次改进一类损失；第四，进行生产线平衡以降低成本，推行精益生产，对工人各项操作进行分析，消除各种无效劳动，对内部物流进行优化，寻求最安全和经济的生产方案，从而提高工作效率，对各工序衔接进行分析，尽可避免产生瓶颈工序，正确处理好人、机、环三大要素间关系，达到生产线的平衡。

3.4.2 外协劳务费的控制

H家居公司每年进行外协劳务价格谈判，对外协方采取以价换量等措施，将供应商接收的业务量与其供价挂钩，加强外协方设备利用率、材料利用率、能耗、耗材等方面的考核，对外协方进行综合评比，优胜劣汰。

3.4.3 能耗费用的控制

能耗主要是指水、电、燃气等能源消耗，是企业成本的重要组成部分，企业应当制定节能计划，实施节能措施，并进行节能技术培训。H家居公司主要从以下方面进行能耗控制：一是与发电企业合作，将厂房、办公楼等屋顶提供给光伏发电企业建设光伏发电场，所发的电以折扣价供给H家居公司使用，有效地降低了电价；二是做好能源消耗的原始记录，建立能耗台账，给每个车间装上电表、水表、燃气表，每月定期进行抄表，并且有财务人员陪同监督，以保证抄表数据的正确，并登记能耗台账；三是設立单位能耗指标进行考核，每月分析单位能耗波动原因，对于超标的部门进行惩罚，节约部门的给予奖励。

3.4.4 其他费用的控制

H家居公司对生产耗材、维修耗材等设定定额消耗指标，对超额部分进行绩效考核；其他如运输、差旅、交通、办公、招待、咨询、通讯等费用根据全年预算进行分解到月的方式进行控制；对于超预算费用及专项费用等采取先申请请后报销的方式，在费用发生前须经部门领导、财经BP审核批准，这种事前控制的方式有效控制了相关费用。

3.5 消除生产中的浪费

H家居公司通过开展精益生产消除各种浪费。公司认为浪费是指所有不增值的活动，包括各种时间、成本的浪费等。常见的浪费有材料、设备、工具、人力资源、时间、空间等的浪费等。H家居公司运用3U MEMO法，对公司各项不合理、不均匀、浪费和无效活动设置检查表，每天逐一检查是否存在浪费现象，从而消除各种浪费［3］。

3.6 质量成本控制

质量成本是指企业为了保证产品质量达到标准而支出的费用和质量未达到规定要求而产生的损失总和，它是企业总成本的重要组成部分。质量成本一般包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部缺失成本等。质量与成本是相生相克的关系，H家居公司秉持“在保证质量的情况下降低成本”的原则进行成本管理，认为要降低成本必先在预防成本上进行投入，首先，设计过程中就要对产品的材料利用率、工艺、设备参数、产品安装等进行综合考虑，预防质量缺失；其次，在生产过程中按“产品自检、工序互检、出厂必检”的“三检”制度，严格控制不合格产品的产生及流入客户手中；再次，对已经产生的不良品进行原因分析，每月召开公司层级的质量分析会，分析质量问题产生的原因，对不清楚要求、操作不熟练的员工进行培训，采取一系列纠正预防措施；最后，对因质量产生的相关材料、人工及费用损失进行专门统计分析，制定质量成本目标，纳入各部门绩效考核。

3.7 库存成本控制

库存成本是指存货在存储过程中所发生的各项费用，包括订货成本、购入成本、库存持有成本、缺货成本、物流成本等。现代管理学认为库存是万恶之首，库存会占用大量流动资金，库存过大会掩盖很多管理问题。H家居公司通过以下方法控制库存成本：

一是实施ABC分类管理法。按库存金额从大到小排序，将存货其划分为三大类，A类占总价值额的65%～80%，占品种数15%～20%；B类占总价值额的15%～20%，占总品种数20%～40%；C类占总价值额的5%～15%，占品种数40%～65%［3］。A类物料在企业中价值最高，应高度重视采用勤进货、勤发料、与供应商保持充分密切的联系，以实现小批量多批次的采购。B类物料处于A类和C类之间，管理方法也是介于二者之间，C类物料价值低，品种却多，只需要进行例行控制管理就可以，因此企业将精力主要集中在A类物料的控制管理上。

二是加强呆滞存货管理。第一，加强呆滞存货预防管理，各相关部门均发挥其职能，销售部做好市场预测和销售计划；研发部在研发时尽量使用标准化材料，提高材料利用率，简化产品设计，研究替代材料的可行性和本材料的其他用途；生产部门做好生产计划，保持产销协同。第二，对已产生的呆滞存货采取有效的处理措施，主要有：做相近产品的替代品、低价销售给供应商、内部销售给员工作福利、报废卖给废品回收企业等。

3.8 开展降本增效提案活动

H家居公司在整个公司范围内开展降本增效提案活动，积极鼓励所有员工参与活动，员工从改善工艺流程、降低采购价格、提升材料利用率、提高人效、提高设备利用率、降低能耗、降低各项费用等方面积极献言献策，提案流程如下：第一步，提案人填写纸质版《产品降本提案申请表》，各制造中心由品类负责人签字，提交对应的财经BP审核；第二步，财经BP审核提案的可行性、预计收益计算的科学性等，签字确认；第三步，提案人通过公司OA在线提交《降本提案流程》，并上传财务BP签字的纸质申请表，然后人力经理审批—制造总监审批—财务经理审批；第四步，财务经理审批后将流程转交财务BP登记台账。公司半年和年度按照个人提案累计收益进行评比，充分激励员工提案热情。

4 结语

H家居公司通过连续3年的全面成本管理，取得了较好成绩，有效地控制了企业的成本，形成了企业独有的成本力优势，2022年公司净利润同比提升6%以上，综合竞争力进入行业前三，成为该行业的领军企业。通过以上成本控制的研究，建议定制化家居企业成本控制要从以下方面入手：一是大规模定制家居企业要解决大规模与小批量生产的矛盾，必须实现规模化生产才能有效控制成本，如果没有规模化就应该想法创造规模化；二是应当从研发设计的源头进行合理设计，从非标中找出标准，在采购过程中推行规模化采购，不断降低采购价格，生产制造过程中进行最优化组合生产，减少各种浪费，从而降低材料成本；第三，因为定制化家居行业是个性化生产为主，各种品质问题产生的遗留单较多，质量成本很高，因此应当对质量成本进行深入分析，采取有效措施进行控制；第四，家具制造行业必须向机械化、自动化、数字化方向转型发展，不断提升生产效率；第五，随着定制家居行业集中化程度越来越高，必须进行整个供应链的整合，降低库存成本，让企业有充足的现金流量，从而让企业更具备市场竞争活力。

参考文献

［1］丁佩.新能源汽车企业成本控制问题研究：以特斯拉公司为例［J］.现代营销.2022（10）：109-111.

［2］彭洪文.目標成本管理在餐饮企业成本控制中的应用：基于宁波贴阁碧酒店管理有限公司的经验［J］.财务管理研究，2020（6）：102-106.

［3］郑时勇.制造企业生产成本全面管控手册［M］.北京：人民邮电出版社，2022.

［4］高猛.双循环格局下制造企业成本控制难题与破解措施［J］.财务管理研究，2020（12）：58-62.

［5］蔡成武，定制化家居行业成本力打造研究：基于志邦家居的降本实践［J］.中国总会师，2021（11）：183-185.

收稿日期：2023-05-04

作者简介：

陶新苗，男，1978年生，本科，会计师，主要研究方向：生产企业成本管控。