有限公司绩效评价的现状、问题与对策

2023-04-07席冬辉

管理学家 2023年5期

席冬辉

[摘要]有限公司是我国企业实行公司制非常重要的一种组织形式，其优点是设立程序比较简单，公司内部机构的设置较为灵活。绩效是组织或者个人为了达到某种目的而采取的各种行为的结果，绩效评价是组织依照预先确定的标准和评价程序，运用科学的评价方法，按照评价内容与标准对评价对象的工作能力及工作业绩实施定期或不定期的考核与评价。有限公司开展绩效评价有利于全面调动员工的工作积极性，推动有限公司的稳步、健康发展。但是，目前有限公司的绩效评价工作中仍存在一些问题，制约了有限公司的发展。因此，文章就有限公司绩效评价的流程与特点展开分析，探讨其中存在的问题，并提出解决问题的对策，主要有制定绩效指标、优化公司考核评价阶段工作等，以期推动有限公司绩效评价效果的提高。

[关键词]有限公司；绩效评价；现状；问题；对策

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）05-0053-03

有限公司在管理中实施绩效评价，有利于其判断应作出何种晋升或工资方面的决策，也可以为管理者及其员工提供发展机会。

目前，有限公司的绩效评价工作还存在一些问题，公司应根据问题研究解决对策，更好地促进有限公司的可持续发展。

一、有限公司绩效评价的现状

（一）有限公司绩效评价流程

首先，确定绩效指标。有限公司需要依据公司的发展定位、年度预算情况、战略目标、发展规划、发展周期及全局经济发展形势等确定绩效指标。

其次，执行与调整。此环节主要是有限公司出资人需要评估已确定的绩效指标计划的完成情况，对其中某一考核指标未完成或完成质量不理想的给予提示预警。如果在绩效考核过程中发现有限公司的环境发生了改变，或组成人员出现清产核资等情况，应根据实际情况重新评定绩效指标。

再次，考核评价。有限公司所有出资人需要根据财务决算报告、绩效考核指标专项考核报告及相关部门给出的绩效考核评价意见，评价绩效考核完成情况。

最后，反馈改进。在此环节中，有限公司所有出资人应研究分析最终的绩效考核结果，找出其中存在的问题，依据问题分析问题产生的具体原因，找出切实可行的解决措施。

与此同时，应根据本次的绩效考核反馈结果，制订下一次的绩效考核改进计划，提高有限公司的监管水平，稳步开展有限公司的绩效评价工作。

（二）有限公司绩效评价的特点

首先，关于有限公司绩效评价的特点，可以从有限公司绩效评价基本原理的角度分析[1]。

其一，绩效评价是指有限公司依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法，按照评价内容与标准，考核与评价公司管理者和员工的工作能力及工作业绩，是一个持续、反复的过程。从上述绩效评价流程可以看出，有限公司所有出资人都会参与绩效评价，督促和推动公司管理者和员工，挖掘其工作潜能，激发其工作积极性，使其以饱满的热情、认真的态度开展后续工作。

其二，从绩效评价的定义中可以发现，绩效评价是一个管理过程，并不是单一的事后管理。簡单而言，绩效评价的是一个区间，而不是一个固定的时间点。

其次，可以从有限公司绩效评价现状的角度分析。有限公司的绩效评价需要依据当前国家政策、市场竞争环境等改进、完善与创新。在传统意义上，绩效评价的对象是公司管理者和员工，但在现实意义上，对象将向着绩效评价的制定者转变。

为有效激发公司管理者和员工的工作积极性与奋斗精神，还应重视完善各种奖励机制，更好地推动有限公司的健康可持续发展。

二、有限公司绩效评价的问题

（一）绩效指标不科学

有限公司可以在竞争日益激烈的市场环境中稳步发展，有一部分原因是绩效评价机制的存在。但通过反馈机制，可以发现在绩效评价机制运行的过程中，还存在着一些影响有限公司稳步发展的问题，例如绩效指标不科学等。因此，需要重新设计绩效评价方案。绩效评价指标的确定要与绩效评价计分方法相对应。

首先，不同绩效指标之间存在矛盾导向。

在绩效考核指标体系中，既有奖励，也有惩罚。奖励属于加分项，惩罚属于减分项。以有限公司最终年度利润总额为例，在确定奖励时，将绩效指标设定为：实际完成利润超过计划目标利润时，应予以加分奖励，且上不封顶。在确定惩罚时，将绩效指标设定为：实际完成预算超过计划预算的10%时，应予以减分惩罚，且随着偏离增多，减分也要相应增多[2]。

但在实际执行绩效评价时，以上两者的绩效考核导向存在一定矛盾，导致有限公司管理者无法判定，使得公司发展处于不稳定状态。

其次，绩效考核评价中对某些分类考核的方式不够细化。

有限公司目前使用的绩效分类考核方式根据公司各部门职能定位，并未细化分类业务情况，采取“一刀切”模式，使绩效考核存在有失公平的问题，不能发挥绩效考核的作用与价值。

最后，绩效考核评价中某些指标设置重复。

绩效考核指标包括净利润指标、销售收入指标及货款回笼率指标。确定以上三种指标的考核指标时，在净利润指标中有销售指标、销售收入指标中有净利润指标，这样就出现了指标的重复设置，导致有限公司管理者在确定各种绩效考核指标时，没有较为统一的依据和准则，公司年度总利润额出现波动，给下一年度战略目标的制定增加了一些不确定性。

（二）考核评价阶段存在问题

有限公司在绩效考核评价阶段也存在一些问题，需要相关人员做好以下工作。

一是分析目前公司的经济效益指标需要的基础数据，确保其真实可靠且具体完整。

二是对影响公司绩效稳定性，或是对绩效产生影响的某些事项，需要核实调查。

三是对存在问题的基础数据，需要依据事前制定的绩效评价方案进行科学调整。但在考核阶段，还是会出现一些问题，影响了绩效考核的准确性。

首先，绩效考核评价的最终结果容易受到主观影响。比如，有限公司在考核目前的业务在市场上的占有率提高情况时，事先确定的绩效考核评分标准为：如果公司业务发展势头良好，且在市场上的占有率明显提高，为公司创造了较高的经济效益，经综合评定后，予以加分激励。

此评分标准看似具有很好的员工激励性，评分中肯，但并未给出具体的提高标准，也未给出评价经济效益的具体标准，在评定绩效时，负责人会融入主观想法，导致评价结果公信力不足[3]。

其次，实施绩效考核时，对特殊事项的调整缺乏一致性。以最为明显的销售收入与利润总额为例，在社会大环境下，有限公司的运营发展必须严格遵照国家相关政策执行，因响应国家政策而减少的一部分收入，在最终考核时，会作为利润列入利润总额中，但在实际操作时，并未按此操作，导致年度考核评价出现问题。

最后，绩效考核评价方式较为单一。有限公司在绩效考核时仅从管理角度作单一评价，并未意识到考核对象的复杂性，例如，未考虑员工、内部各部门及业务合作对象的评价等，难以发现绩效评价存在的问题和不足，导致公司深陷“评价怪圈”，上下不透明，最终影响了公司的良性发展。

三、有限公司绩效评价对策

（一）制定绩效指标

依据问题，研究具体的解决对策，有限公司应重视绩效指标的制订工作。

首先，有限公司应充分发挥绩效指标的指挥棒作用。有限公司在制订绩效指标时，应明确绩效指标的存在价值，了解绩效考核的导向性，在制定绩效考核指标时确保方向明确、任务明确、责任清晰，确保业务发展计划的有效落实。

比如，奖励加分项与惩罚减分项之间的矛盾问题，可根据实际完成利润超过计划目标利润以及实际完成预算偏离计划预算的程度，进行有效、清晰的划分。在“实际完成预算偏离计划预算的程度”的具体内容中，研究是否包括实际完成利润超过计划目标利润等情况，明确绩效考核导向。

其次，有限公司应细化公司分类考核方式。针对目前有限公司采取绩效考核“一刀切”的问题，可依据有限公司的具体业务发展类型、规模大小情况，制定更为细化的绩效考核评价标准，确保绩效考核结果的公信力。考核人员应细分不同业务为公司创造的利润价值[4]。

比如，生产型有限公司应分别对生产量与销售量完成情况实施绩效考核，根据各部门各岗位的重要程度及创造利润的比例制定绩效标准。

最后，有限公司还应统一公司的长期和短期目标。由于短期发展目标的实现，推动长期发展目标的实现，需要利用一定的考核平衡计分卡进行补充完善，助力绩效考核评价指标体系的优化。

比如，有限公司可将短期目标放在发展客户、维护客户、优化内部运营流程上，或是为后续发展奠定扎实基础上，以短期发展目标为基础，将有限公司长期长远战略目标确定为更具操作性的计划目标，确定最终的绩效考核衡量指标。

又如，有限公司可以利用相应的战略分析技术工具，分析公司发展定位，制定长远的战略发展规划；接着根据规划，按照发展客户、维护客户、优化内部运营流程或为后续发展奠定基础等项目确定标准，实施绩效考核评价，科学评价最终的目标完成情况。采用以上绩效评价方法，促使公司內部各员工积极进取，努力完成工作任务，推动公司战略目标的稳步实现。

（二）优化考核评价阶段工作

有限公司应重视优化考核评价阶段工作，可从以下两个方面入手。一方面是创设完善的绩效评价体系的良性环境；另一方面是采用多元化评价方式。随着市场竞争环境的变化，有限公司必须重视依据实际情况有序调整并优化目前应用的绩效评价体系。在具体应用过程中，认真调查、仔细分析，找出并解决存在的问题，同时采取科学、有效的管理措施促进有限公司的稳步发展[5]。

应用信息技术搭建公司内部网络平台，确保信息互通，落实绩效反馈平台信息化。比如，可以应用信息技术开发办公自动化模式的绩效评价系统，或是搭建线上线下联动沟通平台等。在信息技术的支持下，建立绩效评价体系，营造绩效评价良性环境。

有限公司在绩效考核评价中应充分认识到单一的考评方式将直接影响公司的良性发展。因此，在研究改进评价方式时，可从公司内部员工的评价、公司内部各部门的评价、业务合作对象的评价等方面综合考虑，确定一定比例的指标权重，将过去的单一评价升级为更全面的多元化评价。比如，将以往的评价机制设定为多个模块的组合，模块包括上级管理者、下级员工、基础员工、业务对象、合作部门等，同时依据各模块内部的性质，合理设置其具体的指标百分比。

此外，为确保评价的全面性，还应优化、丰富各模块的评价选项，如在“业务对象模块”中，可增加“客户满意度”等选项；在“基础员工模块”中，可增加“职位发展期待值”等选项。