生产制造业业财融合下的成本管理方法探究

彭素兰

（中普生物制药有限公司，云南 保山 678000）

一、引言

在落实生产制造业业财融合工作的过程中，积极做好成本管理，不仅有利于提高生产制造型企业内部管理工作效率，还可以助推整个行业持续发展。但是当前，由于生产制造业中部分企业财务人员素质偏低，再加上内控体系不完善，业务和财务之间的融合不够深入，各合作企业之间和各部门之间很难建立有效的信息沟通机制。在这样的背景下，要求行业监督部门进一步敦促生产制造型企业积极转型，强化生产用料的有效控制，并加强业财融合的实践范围，构建合理的成本控制体系，为助推行业的持续发展以及增强生产制造型企业的经济实力奠定基础。

二、业财融合

（一）内涵

2016年，财政部印发的《管理会计基本指引》明确提出管理会计应遵循业财融合的原则，原文是“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”。至此，业财融合概念被首次提出，并获得了广泛的应用。从定义的角度来讲，业财融合指的是在有限的资源下，企业内财务人员除了要实现既定的财务目标之外，同时也要了解企业整体的运作情况，帮助企业实现资源的优化配置［1］。

在此过程中，财务人员除了要记录日常的业务发生和完成情况之外，还要参与业务对接的相关工作和流程，从而为企业获得更多元的经济效益提供服务。尤其近几年来，随着我国生产制造业的不断发展，相关企业在落实业财融合工作的过程中，对财务人员提出了更高的要求，除了对业务进行事后监督和核算之外，还要求财务人员能对经济业务进行系统预算，做好事前预测，并有效核算业务绩效。将这些财务信息及时反馈给业务人员，做好消息对接和信息沟通的工作，为相关事项或交易提供准确的参考［2］。

（二）背景

传统的生产制造型企业在发展过程中，业务工作和财务工作往往互相分离，例如，业务人员根据项目内容，向财务人员申请项目审批资金；财务人员则针对项目内容进行事后的监督和监管。由于信息具有延迟性，财务部门很难及时为业务人员提供最优化的资金资源支持方案，极大地降低了资金资源的利用效率。在这样的背景下，《管理会计基本指引》等一系列政策和文件相继出台，提出了业财融合的概念。财务人员除了要对业务负责，做好事后监管工作，同时也应落实前项融合的内容，使财务和业务能够实现多项统一，进行信息和利益的共享，为生产制造型企业提供更精准的信息服务和决策服务，实现业务和财务的双核驱动发展。

三、生产制造业业财融合下成本管理的意义

（一）有利于明确财务计划设置方向

业财融合背景下，在生产制造业成本管理的控制工作中，业务和财务具有一定的相似之处，二者都需要依靠大量的信息。例如，生产制造型企业业务工作中，需要分析相关企业的经营规划目标，以及各类合同数据信息，以此作为借鉴和参考；而开展财务工作中，则要求财务人员能够着重分析生产制造业涉及的各类收支、运作资金等，再加上财务工作本身需要依靠数据信息，为确保财务计划具有可行性，须出具科学有效的财务报告，帮助财务人员完成管理会计核算和编制的工作。因此，整个系列的财务活动均需要业务部门上交真实有效的数据信息作为支撑，有效挖掘业务工作的价值，充分体现企业的经营目标，了解企业当前运营的状态。

（二）有利于促进业财之间的信息传递和沟通

对于生产制造型企业来讲，要提供有效的经营方针，并制定符合生产制造型企业发展诉求的战略规划，需要建立完善的信息管理体系，并在企业内形成动态的监督机制。在整个过程中，要求业务部门和财务部门之间能够实现积极有效的信息沟通，并在信息化平台的引导下，构建完善的信息价值链，防止由于信息脱节，产生业务和财务工作对接出现问题的情况。也就是说，生产制造型企业实施业财融合，能够最大限度确保业务部门和财务部门之间的信息沟通，使各类有价值的数据信息融入财务价值链中，促进业财间的信息传递，并实现财务工作的更新［3］。

（三）有利于强化财务控制监督和风险防范工作

近几年来，随着生产制造业范围的逐渐扩大，各企业之间的竞争日益加剧。面对市场不断变动引发的新型风险，要求生产制造型企业除了把握自身业务的稳定之外，还应该积极强化财务控制和监督等工作，有效防范风险。但是当前，部分生产制造型企业由于财务管控不集中，信息缺乏真实性，使得传统业务失去了天然的优势，企业业务拓展困难。再加上部分企业财务管理缺乏完整性和及时性，很难防范业务中存在的各类风险，比如业务合同中的内容失真，容易引发严重的风险。在这样的背景下，强化生产制造型企业的业财融合，有利于指导业务部门及时申请财务人员的帮助，督促财务部门定期做好业务工作的监督审查和前期调研工作，使业务工作和财务工作能够协同 推进。

（四）有利于助推相关企业的长足发展

生产制造业业务容量大，因此相关企业的规模也相对庞大。如果企业内的财务人员只局限于单一的会计管理和核算工作，没有基于业务资产、资金调度的角度系统优化和控制业务内容，将不利于提高企业竞争力。因此在实践中，完善生产制造型企业业财融合工作，财务部门能够系统整合企业内的各项业务活动和管理活动，并且建立相对稳固的管理系统，为业务工作的开展提供数据支持和信息服务。例如，业务部门在与客户对接的时候，财务部门能够直接将客户的信息数据提取出来作为参考，有效把握经营环节要素，合理控制业务开展成本，防御合作风险。

四、生产制造业业财融合下的成本管理遇到的问题

（一）财务人员素质偏低

近年来，管理会计业财融合的概念不断普及，相关生产制造型企业的管理层虽然认识到明确管理会计岗位并落实业财融合的重要作用，但在实践中，部分企业引进的财务人员专业素质依然参差不齐。例如，部分生产制造型企业的财务人员，大多直接与管理层和领导层进行信息沟通和业务对接，起着桥梁和纽带的作用，本身具有行政效能。在向业务人员传达信息的时候具有强制性目的，导致两个部门之间的信息往来滞后，容易诱发交流矛盾。除此之外，部分生产制造型企业的财务人员信息水平不足，缺乏主动参与企业经营管理的意识，实践中仅关注会计工作和财务管理工作，认为业财融合只为业务工作提供资金支持，并没有落实预算管理和决算管理等全流程监管内容。管理层的不重视，再加上财务人员本身素质不高，很难全面提高业财融合效率［4］。

（二）内控体系不够完善

对于生产制造型企业来讲，想要确保有效运行，除了要制定完善的工作流程之外，还需要系统把控企业内的各项业务往来和管理内容，并完善有效的内控体系。但是当前，部分生产制造型企业制定工作流程时，一般由管理层直接发布文件，制定相应的规章制度，要求财务人员或基层业务人员有效执行和部署。管理层建立内控体系时，由于没有遵循企业发展的规律，再加上缺乏对外部市场环境的了解，因此内控体系本身存在较大的漏洞。

部分管理人员和业务人员工作时很难有效执行，不仅造成了工作方向的迷失，还会导致业务财务人员的大量流失，直接影响企业的经营效益。也就是说，若生产制造型企业的内控体系不完善，则很难为业财融合的有序发展提供坚实的保障，如果管理层不及时整改，势必会诱发更严峻的经营风险。

（三）业财融合不够深入

近年来，生产制造业的规模逐渐扩大，越来越多的主体进入市场中，生产制造型企业之间的竞争日益激烈，部分企业为了迎合短期的经营收益，制定企业制度规划时，并没有将业务工作和财务工作有效融合在一起。例如，业务人员在合同签署之前，并没有及时向财务部门获取合作企业或相关主体的基本信息，缺乏事前调查，如果合同方存在信誉问题或者正面临经营危机，势必导致生产制造型企业承受巨大的经营损失。再加上部分生产制造型企业业务部门和财务部门本身在信息沟通上就存在滞后，甚至由于双方合作态度不积极，容易激发矛盾，造成数据口径不同。

例如，物料命名规则口径不统一，在填写数据和记录文件时，存在不规范的问题，使得财务人员反馈数据信息时，经常由于数据差异和异常，开展重复性监管和多次调查工作，既浪费了时间和资源，又不利于两个部门之间的合作往来。这种业财融合不深入的问题，需要管理层多加重视，通过制度完善和体制更新等措施提高业财融合成效［5］。

五、生产制造业业财融合下成本管理的对策

（一）强化生产用料的有效控制

生产制造型企业在落实业财融合工作的过程中，想要有效控制成本，并提高成本管理效率，要求管理层能积极落实业财融合的双向联动机制，并系统把控企业涉及的一切生产资料。以传统的生产制造业为主，生产资料一般包括直接物资和辅助材料两个部分，其中，直接物资是指生产过程中需要耗费的一切生产原材料；辅助材料一般是指运输过程中耗费的各类材料等。针对能够直接领取到的物资，需要会计对业务部门的工作量和工作成绩进行反复的核对和标准验证，严格规范生产用量，并做到具体问题具体分析。

与此同时，分类管理辅助材料时，则要求财务部门联合业务部门，率先确定辅助材料的额度配比，通过考察各个部门生产用量和业务量之间的关系，挖掘性价比最高的成本管控方式，鼓励业务人员开源节流。在此基础上，财务部门和业务部门之间要加强合作，对采购环节进行动态控制。例如，在采购之前，需要列出明确的采购清单，并通过考察市场材料价格的方式货比三家，尽可能用最低廉的价格购买高质量的材料。而且成本管理过程中还要求财务部门能系统把控各业务部门的工作动向，比如拿取物料时必须实名登记，确保每一个业务部门都能强化成本管理意识。

（二）扩大业财融合的实践范围

对于生产制造业来讲，在落实业财融合工作的过程中，提高成本管控效率需要分三个步骤实施。首先，要求企业管理层和领导层能系统且合理地规划业财融合的实践范围，制定明确的融资管理策略、风险管控规划和战略管控目标。在此过程中，也要完善人力资源管理系统，使企业能实现多元的产能优化。例如，通过风险管控、开拓市场、技术更新，依托更有效的业财融合核算方式，替换传统的作业成本，增强产品的竞争力。其次，要求生产制造型企业创新应用各种业财融合方法和工具，针对不同业务，要求财务部门能够选择科学的方法和工具，如项目成本法、预算推算法等方法。最后，要求企业在落实业财融合的过程中，能够对融合效果予以动态的评估和测算。例如，财务部门在为业务部门提供合作意见之前，需要推广和宣传以往成功的案例，并总结经验，以便提高业财融合的价值［6］。

（三）构建有效的成本管理体系

生产制造型企业需要落实合理的成本规划机制，在业财融合理念的引导下，建立行之有效的成本管控体系。例如，在成本管控体系内，企业中的财务人员、业务人员要各司其职，按照年度的工作目标开展组织规划工作，生产部门需要定额采买日常需要的材料进行生产制造；财务人员则需要依照业务部门提供的业务成交量和预订量提供资金、资源的支持。

整个过程中，还要求财务部门的会计人员能分析业务成本，出具财务报表，分析部门项目对接的可行性。除此之外，各部门之间还要加强沟通和协作，改进和调整相应的项目。整个过程中不仅能对财务、业务部门的员工予以约束和鼓励，还有利于管理层进行科学经营管理，提高工作效率，促进企业的长远发展。

六、结语

业财融合背景下，生产制造业落实好成本管控工作，不仅能明确财务计划，还可以促进业财之间的信息沟通和传递，加强风险防范和控制监督，从而助推自身长足发展。在实践中，要求行业主管部门以及相关的从业主体强化对生产用料的有效控制，扩大业财融合的实践范围，并构建有效的成本管控体系，提高生产制造业业财融合过程中的成本管控成效，为推动行业的持续发展奠定坚实的基础。