业财融合视角下国有企业财务管理的转型研究

王艳华

摘 要：随着国有企业体制改革的进一步深化，在适应竞争环境的同时，国有企业必须要建立现代化财务管理体系，以满足当下经营战略的需求。业财融合作为国有企业财务管理转型升级的新路径逐渐走入国有企业管理层的视线当中，但受到管理目标、沟通渠道等因素的限制，业财融合在国有企业转型阶段的落地和应用存在诸多问题，严重影响了业财融合工作的最终成效。基于此，本文从业财融合概述及重要意义出发，以J国有企业为例，通过剖析其经营发展过程中在业财融合方面存在的问题，对企业优化业财融合提出了对策与建议，旨在通过对该案例的研究，以期为我国国有企业进一步强化业财融合提供坚实的理论基础。

关键词：业财融合；国有企业；财务转型

业财融合是企业在经营管理过程中对业务和财务的双向融合。学术界对于业财融合实质的研究，存在信息融合论、组织融合论和价值融合论三种不同观点；对于“业”和“财”的定义亦有不同。不管业财融合如何被界定和结合，它的最终目的都在于提升企业管理水平，实现企业价值最大化。所以，将业财融合渗透至企业战略管理、组织架构、内部控制、信息管理和业务活动等各个环节，使之相互配合、相互支持，以期能够提高企业经营管理效益，加速促进企业战略目标实现进程。

一、国有企业实施业财融合的意义

（一）延伸财务管理职能

国有企业面对日益激烈的市场竞争，现有财务管理管理模式已经不能够满足日益多元、精细的管理需求，国有企业财务管理转型升级势在必行。业财融合作为国有企业财务管理转型升级的新方向，其能够让国有企业财务管理工作范围进一步扩大至整个经营活动全流程，发挥财务管理对业务活动流程的指引导向和纠偏控制作用，让企业财务管理人员更深入地参与到经营决策活动当中去，对国有企业的业务活动从财务角度进行深入分析，切实发挥财务管理的辅助决策作用。

（二）降低企业运营风险

随着国有体制改革的不断深化，国有企业在市场化转型过程中所面临的经营风险也同步增加。通过强化业务活动的预算管理，及时发现业务开展进程中的潜在风险并制定完善的风险评估、风险应对机制，保障经营管理及业务开展进程中财务指标与标准的科学性，切实提升企业风险防控能力。

（三）拓宽企业利润空间

业财融合作为国有企业财务管理转型升级的新方向，区别于传统的财务管理模式，通过强化企业财务活动、业务活动和管理活动之间的联系，借助信息技术手段实现对财务信息和业務信息的高效利用，实现对企业现有资源的合理配置。财务管理人员能够深入企业生产经营价值链上的每一个环节，使得企业财务部门同业务部门的信息沟通成本及管理成本大幅度降低，便于企业实施精细化管理从而拓宽企业利润空间。

二、国有企业业财融合的现状与问题分析——以J国有企业为例

J公司是国有资产控股的混合所有制国有企业，从事政府大力支持的交通运输行业。近年来，在交通强国建设纲要指引下，公司在基础设施布局、设备和技术升级、安全与效益提升等方面取得了长足进步，但在业务和管理转型中仍存困境，经营管理上不能做到业务和财务相互交叉和整合，导致市场预测、经营决策、风险管控、内部控制等出现问题。现以J公司为例，从业财融合视角出发，对该公司存在的问题进行分析。

（一）管理思维僵化，对业财融合认识不足，缺少顶层设计

2018年前，J公司管理层关注的焦点始终是扩大业务规模，强调以业绩为导向，忽视了财务部门对经营管理的意义，公司实质上仅将财务部门界定为事后核算职能部门。业务和财务工作一直存在着明确的界限，致使二者之间形成了较厚的信息壁垒及沟通障碍，不能从整体上协同为公司创造价值。2018年后，为顺应新的发展理念要求，国资将重点集中在管理升级和业务转型上，在这一转型升级过程中，基础工作、基础信息重要性凸显。鉴于财务工作标准化程度及财务档案管理规范化程度较高，财务部门在其间承担了大量的基础数据统计汇总、分析论证工作。但由于财务与业务实质上分离的问题并没有得到真正解决，财务部门在开展工作时感觉颇受制约，并需要额外花费大量时间和精力用以与业务部门进行沟通。长期以来形成的陈旧思维方式和管理模式下，财务与业务融合工作需要有颠覆性的理念变革和系统化的组织设计来支撑。

（二）财务管理体系落后，职能单一，人员综合水平不足

业财融合的推进要从财务管理体系建设着手，如果没有对财务职能的定位及岗位设置的转变，没有对财务会计人员水平的提升，即使管理层能力再强、资金再充足、技术再先进，都是于事无补。

首先，J公司的财务职能较为单一，无法发挥管理职能：在粗放发展时期，公司的财务工作以会计核算、收付款项为主，此时J公司的财务人员仅为个位数。随着J公司发展规模日益壮大、管理精细化程度日益提升，为了应对复杂的业务、众多的核算主体及较高的外部披露要求，J公司扩展了财务部门规模，细化了财务会计的分工，具体划分为出纳、总账、税务、核算、费用预算和合并六大职能。另外还设立了资金部门负责企业的资本资金业务。此外财务部门还承担着向上级集团报送各类信息的任务，给财务人员带来了极大的工作量，但是财务部门的职能并没有进行相应扩展。

其次，财务会计人员的专业水平及技能欠缺，转型较为困难：尽管随着企业的发展，J公司的财务人员不断增加，但是均为收付款、做账这种流程性的工作，缺乏全面预算、资金管理、税务筹划、报表分析、业绩考核、成本管理、价值评估等管理会计和财务管理方面的知识和技能，无法为企业现有发展创造价值。另外，长期以来的固有思维、精细分工、工作模式封闭，给现有财务人员的业财融合转型带来了极大困难，因此引发员工的抵触心理。

（三）内部信息缺乏有效管理，信息技术与企业发展不匹配

J公司的信息技术水平与其规模和现状不匹配，没有业财融合的基础，无法支持其今后的长期发展。J公司财务管理使用的是总公司自行开发的财务信息系统，基本可实现网络化和集团化的财务核算需求，但最终呈现的效果也仅限于财务核算处理，实现的功能很单一。在各业务流程处理审批上，公司依托于集团公司内部网络系统，一直沿用简单的办公系统，和财务信息系统在客观上基本分离。对特定业务而言，则主要是靠手工在Excel中实现较为有限的业务信息收集和统计。J公司所使用的财务信息系统、办公管理系统、EXCEL等业务统计软件之间，并不能将业务和财务信息进行整合和共享，从而给公司信息的汇总、传递、核对、分析和应用带来了诸多障碍。

（四）内部控制存在局限，无法充分发挥管理职能

J公司目前制定的内部控制制度和流程主要存在如下问题：第一，关键业务流程中的关键控制节点并未纳入财务控制，财务工作多表现在事后核算而非事前、事中控制，例如采购业务流程中采购计划没有反映财务部门的预算控制，在项目立项环节没有反映财务管理的价值评估职能，在招标过程中没有反应财务部门对于供应商资质的评估，在编制经营计划、拟定销售价格等环节没有反应财务部门的介入；第二，尽管开展过预算控制和绩效考核，但都存在着运行体制不健全、业财融合度较低、执行流于形式等问题，不能为完善经营管理提供系统性的支持。如预算管理仅涉及费用和资金，涉及信息不够全面，而且没有将预算结果与考评挂钩，缺少约束和激励功能；绩效考核指标的设计不够科学，与战略目标无法保持一致，考评结果无法落实。第三，对于运营活动的分析不充分，业务部门是从业务的角度出发，财务部门是从财务指标的角度出发，二者彼此独立、关联性不高，造成关键业务无法得到深层次的剖析，无法适应经营决策的需要。

三、业财融合视角下国有企业财务管理的转型策略

（一）转变管理者思维方式、培养业财融合的文化

管理层肩负着组织公司生产经营管理、制定组织机构和管理制度的任务，是企业发展的掌舵手。然而，传统的管理思想阻碍着企业进行财务管理转型和业财融合的进程。所以，为了更好地促进企业的业财融合，必然要以管理层为首，摒弃重业务、轻管理的陈旧思想，高度重视业财融合工作，充分认识“业财融合”对深化国有企业改革和实现国有资产保值增值目标的重要意义。只有管理者理解了业财融合理念后，业财融合的后续工作才能开展下去。在管理者思维转换后，还要把业财融合理念融入企业文化中，并在公司层面设立业财融合专项工作组，企业管理层分管，领导任组长，以财务部门为龙头，同时选取业务、管理、财务等多个部门的业务骨干人员加入，打破条线切割现象，形成相互支持、相互成就的工作氛围。

（二）从战略出发，优化公司顶层设计

为了实现业财融合由管理理念向管理实践的过渡，除管理层支持之外，还要有一整套完整的管理体系与之配合。为此，企业应该从顶层设计出发，打造业财融合视角下的经营管理系统。首先，企业应明确以价值为核心的战略定位，制定清晰的战略目标，其中包括财务目标体系和战略目标体系，把目标细化到每个组织单元与每个员工，从战略层面达到业务与财务的高度统一，同时使企业整体上形成以结果为导向的氛围。其次，业财不融合从根本上源于企业内部组织分工问题，所以企业有必要对传统组织结构进行调整，比如借鉴业财融合比较成功的华为公司，设立财务共享中心，并下设财务能力中心、财务业务伙伴、财务共享中心三大职能模块。最后，企业还需要重新定义财务部门原有职责定位、岗位设置，将传统的核算职能向管理职能延伸，减少原出纳和会计岗位的人员配置，并增设财务BP、预算管理、绩效考核等岗位，将上述岗位工作深入到公司经营管理，为管理层提供决策支持。

（三）提升企业信息管理水平，加强信息技术建设

企业管理信息化是网络发展的必然产物，在传统人为管理的过程中，管理者依靠个人经验进行决策，然而信息化系统则通过资源整合、信息的数字化来实现，使企业管理和决策有了更为科学和稳定的依据。一方面，企业要提高对于信息管理的重视程度，避免大量工作在执行过程中没有对关键信息进行归集和整理，造成经营管理信息碎片化、事后才发现问题，不便于追踪、不适合经营分析等情况的出现。另一方面，企业在推进业财融合的过程中，应积极引进和运用多种信息化手段，在优化企业原有信息系统的同时，建立健全业财信息一体化的管理平台，把公司业务与财务全流程整合到同一平台上管理，每个环节之间都形成勾稽关系，这样不仅可减轻员工工作量，避免人为舞弊，同时也可以改善信息质量，增强内部信息沟通和透明度，为管理层决策提供更精准的信息。

（四）从业财融合出发，重塑企业内部控制

业务部门倾向于目标管理，按照既定目标开展工作，而财务部门更习惯于内控及合规性审查。因此，业财融合首先要从基础制度上加以规范，企业须从整体上建立一套与业财融合相适应的管理制度，重新构建业务和财务流程，以业务流程为主线，将财务流程嵌入业务流程的关键节点，实现财务与业务的实质性融合。

此外，多数国有企业虽然都已经建立了较为成熟的内部控制体系，但是对内部控制中预算管理、绩效考核、运营分析、风险管控的重视程度和执行情况仍然存在不足。主要原因在于这些工作的开展需要涉及到企业各部门、各岗位的工作人员，加上内容繁多、工作量大且复杂，造成了工作难以推进。因此，公司管理者首先要充分認识到内控工作的开展对提升企业管理水平和管理效率、保障企业合法合规经营和可持续发展的重要意义；其次，要建立一套完整的管理制度和流程，以同一战略目标为前提，把各项工作从经营、财务等方面细化到所有员工，确保工作可执行、目标一致。最后，综合运用各项控制例如将预算结果分析纳入经营分析、将预算考评纳入绩效考核、将运营分析结果作为考核的基础等，全方位地推动企业发展。

结束语

目前有大量的学者对业财融合进行研究，涵盖管理会计、财务管理、信息化技术、预算管理、绩效考核等多个角度，但是由于种种原因，当前我国国有企业在业财融合具体实施过程中仍存在无从入手的情况，导致业财融合理论脱离实际，国有企业财务转型推进缓慢。在此背景下，我国国有企业势必要从实际情况出发，不断改变管理者思维模式、清晰和细化公司发展战略、优化组织架构与职责分工、提高信息化管理水平、强化信息化基础建设，通过业财融合提高企业管理效率和决策准确性，尽可能地减少企业经营活动过程中出现的各类风险问题，推动国有企业的良性发展。

参考文献：

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[2]王文建.国有企业改革背景下财务管理转型研究[J].商讯，2022（17）：65-68.

[3]秦丁.基于业财融合下的企业财务转型研究：以F企业为例[J].财会学习，2022（8）：152-154.

（作者单位：中国铁路济南局集团有限公司淄博车务段）