企业集团资金管理模式的构建研究

杨士杰

摘 要：随着我国经济的快速发展，许多企业纷纷通过新建、并购等方式做大做强，形成了很多规模庞大的集团公司。对集团企业而言，充足的资金是企业经营活动顺利开展的重要保障之一，资金管理是企业财务管理的核心内容，各企业对资金进行集中管控，可以保证资金的合理、有效运作，提升企业的经营效益。本文主要以集团公司作为研究对象，探讨集中管理的关键模式，提出优化管理模式的方式，以便于提升企业资金集中管理的效率，有效控制集团的经营风险。

关键词：集团资金；集中管理；资金预算

资金管理是现代化集团公司改革的核心，在先后经历过新观念导入、结构推翻重组、机制建立等阶段后，集团公司进入新的经济治理阶段，为资金管理提供了新的发展机遇，也带来诸多挑战。集团公司若想保住市场地位，加强对子公司、分公司及其他成员公司的控制管理，提高资金管理整体水平，就必须融入新发展理念和模式，采取有效措施整合各项资源，并进行科学配置，不断提高资金使用率，降低资金风险，促进集团公司持续稳定发展。

一、资金管理重要性概述

（一）科学配置内部资源，提升资金使用率

集团公司内部子公司分布广泛，经营差异大，部分公司资金充裕，回笼快；部分则回笼慢，且投资项目较多，资金较为紧缺。对集团公司资金进行集中管理，母公司可以整合内部资金资源，依照各子公司实际情况合理调配，充分利用闲散资金，在集团内部解决子公司资金余缺问题，降低外部融资成本。母公司还可通过子公司现金流量表了解各子公司整体经营状况和效益，为下一会计期间现金流量预算提供参考，并适当提升现金流量大、经济效益良好的子公司预算，为其发展提供充足空间，从而为集团公司带来更充足的现金流。

（二）规范资金使用行为，强化下属企业控制能力

集团公司的发展与资金管理水平相关，不同于中小企业，集团公司内部资产规模、员工数量和下属子公司经营范围宽广，资金变动频次高、金额高，公司内部控制管理、责任落实、资源协调、人员调度等工作量和工作难度更大。资金管理方式的优化，能够给母公司提供一种更为科学、适宜的管理模式，即以资金为媒介，管控集团公司内部资金流向和资源配置，监控子公司现金流，从而实现对下属子公司业务和日常运营活动的全面掌控，降低内部控制风险。

（三）发挥资金规模效应，实现科学投融资决策

科学的投融资管理决策是支撑集团可持续发展的关键。在现代企业管理中，绝大多数公司都有投融资需求，各个子公司、分公司单独向银行、金融机构或者投资者融取资金难度很大。但若以集团方式进行融资，由于集团社会信用高、资金充裕、规模效应大，更容易获得融资，增加融取资金总量，获得更多优惠。同时，资金管理可为集团企业科学投融资决策提供全面、真实、详细的现金流数据和资金占有情况。在统一战略目标下，对集团内部资金进行规范管理，对资金运行差异进行全流程监控，确保集团内部资金流动性和充盈性，继而提出更加科学合理的投融资决策，规避财务风险，最终促进公司战略目标的达成。

二、集团公司资金管理的主要模式

（一）统收统支模式

统收统支模式即企业集团资金管理组织总部统一开立银行结算账户，成员单位及分支机构不允许单独开立账户，所有的现金收支均集中于指定的银行账户中。组织和人员均集中于总部。优点：可通过该模式实现企业集团整体收支平衡，提高资金利用效率，控制资金流动；缺点：仅可用于分支机构（分公司）业务运作，适用于主体较少、业务单一、资金收支规律的中小微企业。

（二）收支两条线

收支兩条线模式要求资金收入和资金支出要完全分离，既实现“物理”分离，也要实现“逻辑”隔离。“物理”分离，即开立至少两个或两组账户进行收支业务运作；“逻辑”隔离，通过设定账户流入规则、支付流程和组织管理职能进行业务流和资金流分离。优点：资金集中率高、便于流动性风险管理，最大程度实现资金最大化收益，适用于所有的企业；缺点：需开立多个银行账户进行收支标注和分离、存在多头开户问题。

（三）拨付备用金

拨付备用金使用场景均基于资金计划下，即下属单位实现向总部提交下一周期内需支出的费用数额，待总部审批后向下属单位预支一定数额的现金存留于支出账户。优点：可引入资金计划进行管理；缺点：大量资金被闲置、对流动性风险控制较弱、资金集中管理企业适用性不强。

（四）结算中心

结算中心一般是总部财务部部门内设立，负责全集团资金结算、资金调拨、投融资服务和收支管理的专门机构，有独立的银行账户进行独立核算。该模式并不意味着把下属单位的全部资金完全集中至集团总部，而是资金流动、投融资、关联结算等决策的集中化，下属企业依然有较大资金经营和决策权。优点：资金集中率高、投融资议价能力较高、资金流动性风险管控力度强、财务成本较低；缺点：账务核算单独处理、下属单位财务部职能较弱。

（五）其他模式

内部银行和现金池模式是基于以上多种模式合集产生的，结合内部户和内部信贷管理（资金集中管理模式下的内部户计价管理），引入商业银行信贷、结算、监督、调度、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，服务于企业集团及成员单位，拥有独立财务权、对外融资权和监督管理权。

三、我国企业集团资金管理存在的问题

（一）资金管理意识薄弱

新常态下，集团公司的发展与资金管理意识有直接联系。目前集团公司普遍存在资金管理意识薄弱的情况，部分母公司和子公司甚至忽略资金管理工作，使资金管理脱离公司日常运营，没有与业务运营有机结合。公司内部员工缺少资金意识，给相关业务开展带来极大难题。财务信息收集缓慢，内部统筹工作迟滞，在很大程度上削减了员工资金管理工作的积极性。同时，资金管理意识薄弱也导致资金管理方式落后。一些公司仍采用较为传统和被动的资金管理方式，例如没有与公司战略目标、生活经营计划、战略定位相契合的资金管理方案；资金管理工作倾向于事后分析，事前管控处于空白状态，导致资金管控工作被动、低效，公司内部调控能力不强。部分集团公司资金管理理念落后，与新常态新理念脱离严重，管理侧重产品生产与销售、应收应付账款指标等，忽略现金周转速度等因素；没有制订合理赊销赊购制度，导致企业资金管理存在较大安全隐患。

（二）资金分散增加管理难度

一般情况下，集团公司内部成员所处地区、行业、经营管理水平等存在较大差异，现金管理能力、货币资金存量、资金盈利能力等差异也十分明显。对此，部分集团公司选择资金分散管理模式，内部成员公司各自为政，资金分散，母公司无法及时掌握各成员公司资金情况、财务状况和经营业绩，难以进行预算数据和资金流比对，无法准确预判成员单位经营情况是否契合战略规划，更无法提供有效资金风险防控方案和科学指导，大大增加了集团公司资金风险和管理难度。根据各成员单位资金表现，银行账户开立多、资金受限等问题突出，内部报表存、贷两高情况突出，具体为：子公司存在较多受限资金，如履约保函保证金、住房公积金等，无法归集至资金中心；部分子公司存在呆账、闲置账户，或银行账户冻结情况；部分子公司个别账户违规使用资金，也没有纳入集中管理，给集团资金管理带来较大安全隐患。

（三）资金管理信息共享不足

随着信息技术在集团公司各个领域的广泛融合，公司内部信息流动性和共享性明显增强。但在实际应用中，仍有部分集团公司不重视资金管理信息化系统建设，阻碍了集团总公司与子公司之间的信息联通，财务资金信息传输也受到一定限制，无法真正发挥资金管理信息系统优势。同时，财务信息被窃取、违规删除、盗用、操作失误等风险大幅增加。例如，不法分子盗用集团公司资金信息，诱骗工作人员做出各种错误支付行为，造成巨大经济损失；业务人员或资金支付人员操作失误，出现重复支付、错误支付的行为。

四、企业集团资金管理模式的构建策略研究

（一）强化资金管理意识

资金管理工作是一个系统性、全员性、持续性的过程，需要在集团内部树立正确资金管理意识，并将资金集中管理和风险意识贯穿管理层，融入全体员工日常工作，将资金管理纳入集团公司战略发展规划中，为顺利落实资金管理各项措施提供良好支撑。首先，集团总部和各子公司领导层要高度重视资金管理。全面提升资金安全管理意识，立足全局视角，深入剖析资金管理与集团公司发展内在联系，制订和落实各项资金管理措施，发挥好带头作用。母公司应当定期组织召开资金管理工作讨论会，召集子公司财务、运营管理者，就集团发展战略规划、当前市场环境和发展定位等展开讨论，对资金管理提出专业性、方向性指导。其次，集团总公司要利用好各种宣传平台，如公众号、宣传栏、官网、微博、抖音、内刊等。借助真实案例宣讲资金管理的特点和重要性，将重视资金管理理念扎根于各个层级，充分调动员工参与资金管理的积极性和主动性。定期开展资金管理专业培训，针对管理层、财务人员、普通员工等，进行资金管理观念和措施培训，如企业账户开立、项目投资、资金计划编制、资金融通、日常经营结算审批等。将正确审批程序和操作规范传递给员工，确保管理者掌握正确资金管理技能，员工了解资金管理各项规章制度，并能充分理解这些规章制度，严格按照制度执行各项操作。最后，丰富资金管理方式，资金管理的高效和先进与资金管理方式相关，合理应用预算管理可加强集团公司资金管理事前防控能力。例如，集团公司以市场环境和实际经营情况为基准，结合上一阶段现金流量表编制科学合理的现金流量预算，合理预算下一阶段公司资金需求和支出情况。

（二）加强资金统筹管理

在集团公司资金管理中，为加强资金统筹管理水平，应当建立以现金流为导向的资金管理模式，跟随现金流实现对公司生产、经营各个环节的有效监管，有效控制资金流动风险和支出风险。对此，企业需健全资金管理制度、办法和流程，规范资金使用行为，提高资金使用效率。具体为：建立权威资金管理机构，统一发布集团内部资金管理制度和要求，各子公司资金管理服从该机构安排，无游离、不听从行为发生。建立科学资金管理制度，如大额审批、授权管理制度，设置多层次审批和差异化资金支付流程，在确保资金复核审批流程健全的基础上，简化审批流程，提高审批效率。设置资金备用金和应急资金专用审批流程和通道，各个子公司根据实际经营情况，估算备用金额度，上报集团总公司审批，待复核批准同意后，在备用金额度内，各子公司酌情使用。若遇紧急情况，可启动应急审批通道，在最短时间内完成资金支付。同时，集团公司可使用信息技术建立资金结算中心，设置清晰资金归集率指标，严格考核子公司资金管理任务完成情况。资金结算中心具有内部银行功能，可定期回收子公司账户资金，在统筹资金管理前提下，协调各类资金需求，对各子公司申请运营资金进行统一调配。子公司和分公司也要加强独立核算，重视资金流动管控，为实现集团公司资金统筹管理目标提供支持。

（三）及时共享资金管理信息

信息化建设是满足新常态下集团公司持续发展重要举措。一方面，集团公司需要加大资金管理信息化系统建设投入，应用各类新型技术、设备和模型，建立完善资金管理系统，实现集团内部资金管理信息有效传递和共享。例如，集团公司可借助资金管理系统，统一监控和管理各个子公司账号开立、变更、使用、注销等行为。重视资金管理信息化系统与预算管理系统、核算系统、业务系统、合同系统等之间的连通，建立标准化信息上传要求和流程，减少重复录入和无效录入信息行为，提高工作效率。另一方面，充分利用互联网信息技术和第三方服务软件，整合集团内部资金，形成现金池信息化管理，实现银企直联。从全局视角掌握集团资金，了解子公司资金运行情况，并通过资金信息共享，发挥集团整体协同作用，解决子公司资金不足问题。该现金池既是结算中心，又是信贷管理、信息反馈和投资中心，具备资金结算、自动归集、资金下拨、实时监控等功能。现金池管理账户系统以总账户+分账户的结构为主，各子公司往来以账户为主，形成内部封闭结算系统。集团总公司可实时掌握总账户及分账户银行交易信息、资金往来信息等，实现不同银行资金集中管理和付款交易。该现金池具备报表管理功能，总公司及子公司均可调阅报表信息，了解资金实时存量、增量及走向，明确资金收入和支出情况，了解企业财务状况，确保资金管理与集团战略目标一致，最大化提升资金使用效率，实现企业利益。

结束语

高效集中的资金管理是新常态下集团公司控制经济风险、科学配置内部资产、统筹运营资金的有力措施。集团公司应当准确把握资金管理重要性，直面各种挑战，强化资金管理意识，加强资金统筹管理。集团公司还要加强资金管理信息化建设，建立信息服务中心，将各部门连通在一起，及时共享资金管理信息，多方着力，多维度提升集團公司资金管理水平。

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