浅析P食品加工企业绩效管理问题及改进措施

王政欣

（首都经济贸易大学 北京 100070）

目前，随着市场经济的逐步完善和经济全球化进程的进一步加快，企业面临着日趋激烈的竞争。中小型企业占全国实有企业总数99%，是国家经济体系中一支不可忽视的重要力量。当下，大多数企业为了使经济效益得到提升，将绩效管理应用到日常工作中。绩效管理作为人力资源管理的重点，是科学、完善的，既能激发员工工作的积极性，又能挖掘员工的工作潜能。因此，绩效管理既能提高企业的经济效益，又能提高企业的核心竞争力，是各个企业实现可持续发展的关键。然而，从我国中小企业的发展现状来看，中小企业绩效管理中依然存在许多问题亟待解决。因此，中小企业要想发展，就需要根据企业自身的实际情况，构建合适的绩效管理体系。

一、绩效管理概述

（一）绩效管理的概念

绩效管理是企业为了长远发展而构建的一种激励管理，旨在帮助员工高效地完成其工作内容，与企业的战略目标保持一致，从而使企业利益实现最大化。绩效管理作为企业战略得以实现的具体实施工具，能够不断地使企业的竞争力得到提升。首先，应确定企业的目标，包括长期目标和短期目标；其次，应该建立系统规范的评价标准，对整个企业进行考核。通过管理者与员工之间的交流，将责任目标通过企业高层下放到基层，考核中要对所有人进行考核，对业绩突出的员工要给予奖励，对业绩不佳的员工要查明原因，指导员工改进，使其能顺利实现考核目标，完成工作任务。

（二）绩效管理的意义

绩效管理是现代企业管理重要的组成部分，也是企业人力资源管理的关键枢纽。通过有效的管理，可以激发员工的工作积极性，改善员工的工作状态和业务能力，提高企业高层领导的组织效率，促进企业的发展。

从管理的角度来看，绩效管理可以促进企业高管做出相关的科学决策，运用这种管理措施可以有效地做出各方面的管理决策，维护企业的利益。从企业的战略视角看，通过绩效管理，可以将企业、部门、员工的目标进行有机整合，从而使员工更好地了解企业的战略目标，有效地实现企业的发展目标，这是企业战略管理系统必不可少的一种管理手段。从沟通的角度来看，绩效管理是沟通的载体和渠道，它能让员工把握好关键工作，理解企业高层的期望，并根据反馈做出有针对性的调整措施，通过咨询与指导建立一个持久的交流机制。

二、研究综述

（一）国外研究综述

国外关于企业绩效管理的研究经历了三个重要时期。在20 世纪70 年代，美国知名管理学研究专家奥布里正式引入“绩效管理”这一术语，这也是绩效管理研究的最初时期。杜邦三兄弟于1900 年提出用杜邦分析法和投入产出分析法（ROI）来评估企业的盈利水平。绩效控制分析从原始会计观点开始，强调通过财务指标对企业总体业绩做出评价。这是业绩控制的第二个历史时期。以罗杰斯为代表的专家，于1990年意识到业绩必须从全面加以控制，业绩控制必须包括计划、改进和考察等环节，这使绩效管理进入了现代发展时期。爱恩斯沃斯（1993）认为，绩效管理就是对员工的工作成果进行监督和管理，对员工的绩效考核是指对员工的工作计划、关键目标的实现进度展开评估。Cláudia S.Sarrico（2012）认为，绩效管理工作的执行应基于绩效管理的本质，也就是与企业文化、激励、计划、发展方案、组织、领导、控制等事项产生关联，应凸显绩效管理的整体性与全面性，才能更顺利地完成绩效管理工作任务。

在过往的研究中，国外学者对绩效管理进行了大量的研究，值得我们借鉴与思考。绩效管理并不是一个简单的过程，而是一个全面综合的过程。绩效管理不仅要进行考核，还要重视员工的个体发展，根据企业的战略目标，对员工的工作内容进行相应的调整。从绩效考核到绩效管理，对问题进行深入剖析，是企业管理中有效的经营方式。

（二）国内研究综述

1.绩效管理内涵研究

娄季春（2013）提出，业绩是单位希望产出的成果，为了使战略目标能够顺利完成，企业在各个层面进行绩效输出，一方面可以将企业的管理情况体现出来，另一方面对企业的良好发展具有促进作用。常丽（2013）提出，在对绩效管理的本质有充分的认识和理解之后，实施绩效管理，也就是利用高效的管理方法提升管理绩效，从而为企业的发展提供有力支持，确保企业进步和长远发展目标能够实现。赵鹏英（2017）给出的绩效的概念，是“对在特定时间段和特定工作及活动中产生的结果的记录，是和特定单位里的特定战略目标与工作有关的一系列行为”。

2.绩效管理成果研究

魏晓莉（2008）提出，为了加强员工之间的凝聚力，将员工的绩效考核结果与所在部门的绩效考核结果相结合起来，也可以使企业的经济效益得到提升。张瑞林（2013）提出，在实施绩效管理时，要对被考核者进行管理和控制，明确考核周期，针对性地对业绩进行评价，满足对考核结果进行量化处理的需求，最后通过量化的考核结果，对绩效管理工作进行定性分析。赵巍（2016）认为企业要提升绩效管理效果，关键要创新绩效管理与控制的相关理念，不能总是依赖过去的观点，除此之外，应逐步培养企业员工对绩效考核的认知与了解，形成科学的绩效观念。

现阶段，我国企业从国情出发建立了符合自身情况的绩效管理制度，很多企业根据自己的实际情况，将绩效管理应用到日常的管理工作中，众多学者做出了关于绩效管理相关的研究成果。由此可以看出，良好的绩效管理，可以大幅度提升企业的管理和运营效率，促进企业整体战略目标的实现。

三、P食品加工企业绩效管理现状

P 食品加工有限公司，成立于2016 年12 月，是一家从事肉鸡屠宰、加工、销售、毛鸡收购、肉类制品加工销售的企业。注册资本1.4725 亿元人民币，在职员工1000 余人，属于劳动密集型产业，其中生产车间人数占比90%。该公司由生产部门开始制定绩效考核管理办法，逐渐扩大到销售部门，其他部门暂未实行绩效考核。具体为公司对生产与销售实行绩效考核目标管理，即目标的确定是由上至下进行。销售部根据鸡产品的淡旺季、市场现状情况及公司的增量需求，做出年度、月度等销售指标计划，将目标任务分配到各个销售区域，再由销售区域的管理者分解至每个销售员身上，并要求每个区域销售部按照月度销售定额，制定每月度的工作进度安排，经过销售部审核后上报给总经理。生产部根据总经理要求的公司生产目标，由下属各车间、班组进行具体执行生产计划。行政、财务、人力资源等部门还没有正式实施绩效考评，只有每个月由各部门经理根据总经理的要求和本部门的实际工作情况，制定下月的工作方案，并上报总经理，最后由公司办公室和总经理监督这些部门的工作开展情况。

四、P食品加工企业绩效管理存在问题及成因分析

（一）管理者对绩效管理缺乏正确认识

P食品加工企业管理者包括高层，对绩效管理的概念、内涵和作用没有正确的认识，直接地将绩效考核与绩效管理划等号。他们认为绩效管理就是通过制定一系列的考核指标，通过绩效考核打分奖优罚懒。但实际上不能如此认为，绩效管理是首先和各部门进行沟通后，建立绩效管理体系，以此来激发员工的工作积极性，从而顺利完成工作。在实际执行过程中，员工个人绩效考核的结果往往影响员工的工资与福利，从而导致错误地认为两者是一样的。从P食品加工企业的绩效管理中可以看出，目前的绩效管理尚处在对工作结果的考核上，忽视了对员工的能力与发展的考虑，也未上升到人力资源战略的高度，并不能真正达到实施绩效管理的目的。

（二）缺乏系统绩效管理体系及科学绩效考核指标与标准

绩效管理体系包含绩效管理系统的结构与职能、绩效规划、绩效考核、员工辅导、绩效管理工具、业绩优化等。当下，很多中小企业的员工管理制度还存在不足之处。如P食品加工企业只针对生产和销售部门予以绩效考核指标的设置，其他部门还是以固定薪酬为主，缺乏系统绩效考核体系，无法调动全体工作人员积极性，从而导致部分行政人员离职。而已经设定的绩效考核指标与标准，并没有根据企业的战略目标进行分解，脱离了企业的实际战略目标。如果企业的战略目标发生了变化，也不会对绩效考核指标进行改变，从而影响了其健康稳定发展。例如，生产部门员工为了获得较高的绩效工资，突破销售计划，对部分产品加大生产量，导致不合理库存的产生。

（三）考核主体设置过于单一

很多中小企业的考核主体依然很传统，考核主体过于单一，只是把被考核者的直接上级作为考核主体。这种由上级对下级进行单向的考核，容易出现受主观因素干扰产生误差，不能反映员工的真实表现。由于P 食品加工企业一部分员工是靠相互介绍招聘而来，这种地域性加亲情的关系，使这些部门的直接主管打分上存在个人色彩，也存在部分管理者不敢管理，持“老好人”态度的现象，使考核结果基本上千篇一律，绩效考核流于形式。

（四）缺乏良好的绩效管理沟通与反馈

绩效管理是一个互动过程，强调管理者和员工的互动。沟通和反馈是互动过程中不可缺少的因素，绩效管理的作用可以通过沟通和反馈得到有效发挥。然而理论与实践之间存在一定的差异，在如今的中小企业中，一些被考核者并不清楚绩效指标的设定来自何处，目标是如何设置的，上级如何对自己考核的，考核的结果怎样等。例如，P食品加工企业在绩效指标的分解上是自上而下的形式，没有经过员工的参与和讨论，员工只能被动地去接受考核指标。除此之外，工作任务结束后，缺少绩效面谈环节，考核的结果不予公布或告知，缺乏透明性。只有当被考核者在发放薪酬时感觉到有问题时，才会去询问，进而得到答复。缺乏具有针对性的辅导和解决办法，管理者无法冷静地分析问题的原因，告知可能发生的不良后果，以及如何在下一步为员工补救或避免类似问题，没有真正形成一个正式的绩效沟通与反馈机制。

五、P食品加工企业绩效管理改进措施

（一）树立正确绩效管理理念

企业的运营和发展必须由相关制度进行规范和管理。管理制度作用的发挥，离不开员工对其良好理解和积极参与。绩效管理和绩效考核不能划等号，绩效考核是绩效管理的一部分。绩效管理的基本目标是不断地提高组织的业绩成果，不断提升员工的能力，完成企业的愿景目标，促进企业与员工的全面发展。与此同时，尽管企业有人力资源部门，但绩效管理需要企业所有员工共同参与，不仅是高层的管理者，还有基层的工作人员。各级管理者只有充分了解自己的工作目标，才能变“要我干”为“我要干”，只有从根本上提升员工的工作主观能动性，才能深入到实际操作的每一个细节上。例如，在企业内部通过诸如培训、座谈会等形式，使员工更深入了解绩效管理的作用；企业的中高层管理者要积极参与，为员工树立良好的榜样，推动绩效管理在日常工作中的应用。

（二）健全绩效管理体系

中小企业的业绩管理要符合企业的战略目标。在实际工作中，要把目标系统从上到下层层分解，让每个人都清楚地了解自己的工作重点、目标和方向，让他们用最有效的方法和最大的努力去做应该做的事，保证他们的工作和成果与组织期望的目标相一致。同时，企业管理层要结合员工的要求及员工所负责的工作内容，合理制定评价的标准和指标。例如，P 食品加工企业应该将公司的战略目标和绩效管理结合在一起，把公司的所有员工都纳入绩效管理的范围内，将公司的战略目标逐渐拆解为员工个人目标，并制定科学的绩效考核指标，全方位实现健全的绩效管理体系，才能使绩效管理在企业的发展中发挥作用。

（三）完善绩效管理组织机构建设

科学、完善的组织机构是绩效管理顺利开展的保证。人力资源部门在各个企业的绩效管理工作中都具有不可或缺的作用。从P 公司当下的组织架构来看，虽然公司内部设有人力资源部门，但是在此架构下还需要改善。公司可以在人力资源部门下设置两个团队。一是绩效管理实施团队，主要的工作是根据公司的实际情况，建设和完善绩效考核指标体系，在公司下属部门遇到问题时，需要解答和解决；二是绩效改革团队，聘用有培训经验的专家，通过设计关于绩效管理的培训课程，开展培训以提高员工对绩效管理的了解，提升对绩效考核重要性的认知。除此之外，公司也可以组建专业的数据分析团队，为了能够使绩效管理具有科学性和有效性，需要对每个周期的绩效管理数据进行统计和分析，这就需要专业的数据分析工具做支撑。因此，P 公司必须根据公司的实际运营情况，合理地完善绩效管理组织架构。

（四）采取多元化考核方法

企业只有改变以往传统、单一的考核形式和方法，确定多元化的考核指标，才能取得长远的发展，提高经济效益。考核方法多元化主要包括平衡计分法、目标绩效考核法、关键绩效指标法等。企业可以根据自己的实际情况选择多元化的考核方法。除此之外，在对员工进行评估时，不单单依靠领导，更需要多方听取下属员工的意见，多方面进行评估。采用多元化的考核方法，不仅能够全面地评价员工的表现，还能在企业管理中体现公平、公正的原则。

（五）畅通绩效管理反馈渠道

畅通绩效管理的反馈渠道，也是中小企业绩效管理的重要对策之一。中小企业应该进行经常性的绩效沟通，主要包括事前沟通、事中沟通和事后反馈三个部分。其中，事前沟通主要是指绩效计划的沟通，特别是在制定员工目标时，必须与各部门基层员工进行沟通，使其符合现实。通过沟通对企业的战略目标进行战略分解，落实到基层员工个人身上，促进企业目标的实现。事中沟通主要指绩效实施过程中的沟通，对员工的工作情况进行实时监测，有利于企业及时掌握员工实现目标的情况，有问题可以及时发现并解决。事后反馈机制即为绩效结果的反馈，根据员工绩效结果的好坏，了解员工工作中的问题，工作中的优势与不足，及时去处理与改善。只有相关员工都参与到绩效管理中，同时做好沟通，才能使企业的绩效管理体系完善并发挥作用，提高企业绩效管理效率，实现企业的战略目标。