A铁路成本控制优化研究

[摘 要]能源是经济的血液，尤其是倚重制造业的中国，能源的稳定供应是中国成为世界工厂和基建大国不可或缺的前提。国家经济发展，居民生产生活的正常运转均离不开能源的支持。随着经济总量的不断增长，我国能源消耗量不断提升。在中国的能源供给中，火电占据七成，其中绝对多数是煤电。A铁路作为我国最繁忙的能源运输通道之一，在全国能源运输上有着举足轻重的地位。本文以A铁路公司（以下简称“A铁路”）作为研究对象，以能源运输为背景，分析了A铁路成本控制的优化策略。在收集整理相关文献资料的基础上，以A铁路为案例，详尽分析了A铁路成本管理现状，总结出A铁路在成本控制中存在的问题。最后，针对A铁路在成本控制中存在的问题，提出了优化策略。

[关键词]A铁路；成本控制；优化策略

成本控制是企业成本管理的一个重要组成部分，通常是以成本预测、决策和预算所确定的预定目标、任务和实际操作活动为前提[1]。这一职能旨在根据成本预测、决策和预算中列出的目标和任务，并根据从实际操作活动中获得的数据，监督、监测、限制和调节整个生产和操作过程中的资源消耗和成本降低措施。成本控制的最终目标是确保成功实现成本预算中规定的企业成本目标和任务。成本目标与成本预算任务的顺利完成，需要依靠企业各层次的成本控制系统和全体员工的共同努力。同时，在成本控制过程中，不能单纯根据实际偏离目标或预算数额以及相关原因的分析消极地加以约束和限制，而应调动一切积极因素，发挥各方面的潜力，不断降低成本，达到更好的经济效果。成本控制可根据内外环境的变化，为企业提供科学的数据决策依据，包括帮助企业更好地了解自身的经营能力、财务情况、市场竞争优势，并有效规避经营风险，还可以对企业的发展前景进行预测分析，并对企业是否存在资金、债务、运营风险等问题进行判断并给出规划方案[2]。

铁路是国家基础设施的重要组成部分，是国民经济的主动脉，也是维持生计的重要工程。铁路工业是国民经济的重要基础，是服务社会需要的重要公共事业。它的周期性与经济发展和社会需求密切相关。国家经济发展，居民生产生活的正常运转均离不开能源的支持，随着经济总量的不断增长，我国能源消耗量不断提升。尽管未来随着风电、光伏的大力发展，我国对煤炭的依存度有望出现下降，但从能源的绝对消费量上看，煤炭的主导地位在相当长的时间内仍将维系。A铁路是中国铁路首家以路网干线为资产主体的上市公司，主要承担晋陕蒙煤炭外运任务，运输货品以动力煤为主。

本文重点分析A铁路，通过研究其近年来的财务数据，得出目前企业经营生产过程中所面临的问题，并对此提出具有可操作性的解决措施，以此来作为企业内部决策者、相关利益方和财务报表使用者了解企业真实情况的重要依据。

一、A铁路成本管理现状

（一）A铁路基本情况

A铁路是一家股份制公司，经营三大铁路干线，即大秦、京包和北同蒲，此外还有其他支线。其网络横跨多个省份，包括山西、陕西、内蒙古、河北、北京和天津，在促进区域经济和社会发展，同时推动产业结构调整和保障国家能源安全方面发挥了关键作用。A铁路成立于2004年10月28日，是一家股份制公司，主要发起人是北京铁路局，其他发起人有大同煤矿集团有限公司、同方投资有限公司和中国华能集团有限公司、秦皇岛港集团有限公司、中煤能源集团有限公司、大唐国际发电股份有限公司。山西省大同市为其注册地，公司总部设在山西省省会城市太原市。

（二）成本管理现状

从铁路客运量来看，截至2022年末，全国铁路营业里程达到15万公里，其中高铁4万公里。全国铁路路网密度156.7公里/万平方公里；复线率59.5%；电气化率3.3%。2022年，全国铁路旅客发送量26.12亿人，占全社会营业性客运量比重为31.5%。2022年中国国家铁路完成货物发送量39亿吨。在2014—2016年，中国铁路货运量在经过三年的下降之后，2017—2020年间出现了一次翻身，并出现了明显的反弹。

1.运价提升，营业成本增加

国家发改委、铁道部下发《关于调整铁路货物运输价格的通知》（发改价格〔2013〕261号），决定自2013年2月20日起，对全路实行统一运价的营业线货物运价进行调整，平均运价水平每吨公里提高1.5分钱，涨幅达到13%。近年来铁路货运价格一再上调，致使A铁路收入逐年增长。同时，每年运量的增加带来维修工作量、电力及燃料支出等相应增加。

2.人工成本负担重

A铁路近年在职职工和需承担费用的离退休职工人数大幅增长。2020年分别为96995人和46720人；2021年分别增至96108人和49393人；2022年进一步增加，分别为94426人和51699人。其中2010年收购太原铁路局运输主业相关资产和股权是A铁路人员骤增的直接原因。不断上涨的人力资源，还在不断蚕食着公司的利润。而在铁路部门收益翻倍的情况下，人工成本增长对业绩的侵蚀必然变本加厉。

3.不断上调的职工薪酬

工资的不断增长导致了劳动力成本的增加。巨大的劳动力需求，尽管对薪酬进行微小调整，也会产生巨大影响。随着员工和工资的同步增长，2022年前三季度“支付给员工和为员工支付的现金”的支出就达到140亿元人民币，大大超过了2021年的年度支出。

4.运营成本持续增高

铁路建设的时间是漫长的，因此，在短期内，A铁路的里程和容量不会有明显扩大。因此，收入不会有明显增加，而运营费用却在增加。劳动力成本正以每年至少8%—10%的速度增长，而维护工作量、电力、燃料和材料等运营管理费用将随着通货膨胀持续上升。

二、A铁路成本管理体系存在的问题

（一）冗员数量不断增加

2010年对太原铁路局运输主业相关资产和股权的收购，被认为是A铁路近期员工人数激增的主要驱动因素。在职员工和离职退休人员都因此遇到了成本的增加。事实上，每年支付给人员的现金从24.97亿元人民币飙升至2010年和2011年的67.79亿元人民币和81亿元人民币。2022年的人员费用达到了惊人的203亿元人民币，意味着同比增长8.72%。虽然A铁路运营的铁路总长度和延伸长度分别只有2，725公里和7，561公里，但支持的員工总数达到了惊人的12万。这明显超过了北美最大的铁路之一BNSF铁路公司，该公司拥有51，766公里的运营网络，但雇用的人员总数仅为38，000人。这些数字表明了困扰A铁路的人员裁员的严重性。收购与太原铁路局运输业务相关的资产和股权时，没有考虑和解决相应的人员成本问题，从而忽略了事前的成本控制。

（二）体制落后经营单一，服务质量有待优化

与中国航空业充满活力和多样化的发展相比，中国铁路运输业的传统直接管理体制一直是一个争议的根源[3]。尽管原铁道部（即现在的铁路总公司）努力鼓励主要铁路企业围绕其核心业务进行多元化发展，以解决福利问题并提高盈利能力，但这一战略一直受到铁路系统庞大而又负担过重的员工队伍的阻碍。因此，员工的积极性受到影响，导致地方铁路缺乏创新，发展不尽如人意。

客运业务是铁路企业的一个重要组成部分，但它尚未实现最佳的能力配置和匹配乘客需求。此外，还需要不断优化客运结构和列车等级，以提高整体乘客体验的满意度。尽管如此，由于铁路运输本身的公益性和社会性，定价从未完全市场化，使该行业的发展更加复杂[4]。

（三）薪资两年持续上调，工资分配模式欠妥

员工工资的不断攀升导致了劳动力成本压力明显增加。A铁路拥有庞大的员工队伍，即使是最轻微的工资增长，累积起来也会造成巨大的压力，从而影响到企业的整体盈利能力。值得注意的是，铁路系统内的一线员工历来报酬较低，导致他们对自己微薄的收入普遍感到不满意。有鉴于此，原铁道部部长盛光祖在任期间两年内为铁路系统的工作人员制定了三次加薪计划，将A铁路的年度工资支出推到了新的高度。

员工的工资与职称等级而非实际岗位密切相关，导致内部工资分配不公，同一岗位的初级员工和高级员工之间的工资差距达到6级。此外，铁路行业内部干部和工人之间的地位差异导致工人的岗位工资较低，工人心理上的不平衡长期存在，影响工人的积极性。尽管铁路企业通过提高岗位工资标准来提高工资，但激励性工资在整个员工薪酬中所占的比例也在下降。这种与工人绩效考核挂钩的奖励性工资的下降，削弱了其激励作用。此外，由于没有具体的评估指标和未量化的标准，现有的工作评估系统缺乏足够的精度。因此，亟需制定可操作的评估指标和具体标准，以准确反映劳动条件和薪酬差异。

三、A铁路成本控制优化策略

（一）严格控制公司在职人员数量

A铁路最近通过采取事后措施和接受绝对成本控制理念，在成本控制方面取得了长足进步。為进一步实现成本节约，公司计划减少接收员工数量，同时在未来几年内仍保持员工总数的适度增长[5]。此外，A铁路将推行劳动组织改革，优化调整工种，积极遏制业务外包费用。通过坚持这些成本控制原则，公司旨在防止过多的员工成本给公司的运营带来不必要的财务压力。

（二）尝试私有化改革和市场化经营，提高用户满意度

目前，中国铁路运输的发展主要受制于现有体制。但是，随着国家养老保险等措施的继续实施，国有企业和机构的私有化将为未来的运营铺平道路[6]。随着铁路改革进程的推进，运营的私有化必将成为中国铁路运输第二次腾飞的先决条件。以市场为导向的方法，包括在高需求的干线上引入线路承包和竞争，是必要的，可以从航空业中吸取教训。此外，旅游区可以受益于与当地旅游巴士公司建立联合票务，以鼓励火车旅行，而短途运输需要优化车厢结构和座位安排，以便与公共汽车和地铁等地面交通选择有效竞争。

公司必须确定市场的优先次序，并经常更新其线路图，以准确地使运力安排与乘客需求相一致。抓住这些调整带来的机会，公司可以进一步扩大列车的范围，如苏州和广州南的目的地。不断优化客运结构和列车等级，坚持客运服务标准，对各普通客运站进行统一检查，改进商务座席和常旅客服务，可以提高客运服务的质量。

（三）改革工资制度

为了确保科学有效的薪酬体系，必须同时保持职位薪酬结构的公平性和激励性。在确定合理的薪酬水平时，应该考虑行业薪酬水平和内部层级的职位薪酬差异，尤其是要提高激励性薪酬的比例。建立合理的岗位薪酬结构极为重要，岗位薪酬由固定薪酬和浮动薪酬两部分构成。岗位的固定工资应以岗位价值为基础，通过岗位说明书进行系统评估，并采用岗位等级格式进行考核。同时，每个岗位的浮动工资应根据岗位的价值评估，通过精确分级来确定。为了提高薪资的可操作性，重要的是完善考核指标体系。这一方面需要考虑到结果和过程行为两个方面。结果指标通常与企业或部门所对应的具体个人量化指标相关联。而行为指标则关注工作态度、协作能力、知识、文化等因素。考核指标体系的设计应该考虑到这两个方面，以达到最大的效果。建立动态竞争机制的关键在于加强企业内部薪酬的竞争性，在不改变原意的前提下，通过增强企业内部薪酬的竞争性，可以营造内部竞争氛围，激发员工的积极性和创造性，最大程度发挥人力资本潜力，从而形成强大的外部竞争对手。

在坚持薪酬总额与经济效益和行业标准相适应的原则下，需合理控制薪酬总额的增长。要建立基层单位薪酬总额与安全绩效考核、标准化建设、盈亏指标、用工效益等挂钩机制。坚持战略导向、效率优先、兼顾公平、注重绩效的原则，不断完善内部分配激励和约束机制。为此，管理层和专业技术人员要实行岗位责任制，操作技能人员要采用以计件工资制为主的绩效考核模式。遵循工资分配原则，对列车主要工种、运输生产关键岗位、专业融合岗位、苦脏累险岗位、急需岗位、艰苦边远班组、高技能人才等应优先考虑。这种做法可以增强收入分配的正向激励作用，不断激发企业内部员工的积极性。

结束语

综上所述，在当前发展的过程中，A铁路的成本管理体系存在一些问题。首先，冗员数量不断增加，这导致了人力资源的浪费，对成本管理造成了不必要的负担。其次，A铁路的体制落后，经营方式相对单一，服务质量有待提升。最后，薪资在过去两年持续上调，工资分配模式也存在欠妥之处，这导致了成本的不合理分配。

为了优化A铁路的成本管理，需要采取一些策略和措施。首先，严格控制公司在职人员数量，精简冗员，合理配置人力资源，降低不必要的成本支出。其次，可以尝试私有化改革和市场化经营，引入竞争机制和市场化运作，提高A铁路的运营效率和用户满意度。此外，改革工资制度，合理设定薪资水平，并确保薪资分配方式公正合理，这样可以有效控制成本，并激励员工积极工作。本文在研究过程中主要以A铁路成本控制的优化研究为主要内容，希望通过本文可以为我国未来相关研究的开展提供参考。

参考文献

[1]崔智昊.铁路施工项目成本控制研究[J].交通世界，2023（Z1）：302-304.

[2]王卓华.铁路项目成本控制风险评估与原因分析[J].铁道建筑技术，2022（8）：212-216.

[3]陶鑫廷.铁路工程施工阶段成本控制与管理措施[J].四川建材，2022，48（8）：199-200.

[4]林静芝.铁路工程施工企业如何做好地材成本控制[J].中国集体经济，2022（22）：48-50.

[5]付晓艳.铁路物流成本管理与控制策略探讨[J].中国管理信息化，2022，25（14）：34-36.

[6]霍志刚.铁路工程施工成本风险控制实施方法[J].中华建设，2022（7）：44-45.

作者简介：朱贺（1985— ），男，汉族，江苏徐州人，中铁十局集团第四工程有限公司，会计师，本科。

研究方向：财务管理。