电力体制改革背景下国网公司基层单位构建财务BP管理体系路径初探

李文婷

一、前言

随着第三轮输配电价改革的开启，国家加速了对电网投资和运营成本管控的监管，对电网资源优化配置提出精细化、标准化和规范化的要求。在财务智能化背景下，通过构建财务BP 管理体系，推动业财深度融合，能够有效助力国家电网公司消除信息孤岛效应，规避管理风险，满足监管要求。同时，利用财务BP 角色深入发展、设备、营销等业务前端，将财务触觉前置到业务部门，辅助业务部门抓取有效信息、梳理各流程断点，可以实现会计信息质量提升、流程再造、资源优化配置和过程有效控制的精细化管理目标，深入发现和创造价值、提升公司的精益管理水平[1]。本文通过国网公司基层单位财务BP 管理体系构建路径的探索，期望能给集团公司业财融合提供借鉴。

二、输配电价改革进程

输配电价改革是国家通过“管住中间放开两头”的方式在发电侧和售电侧培育供给侧结构性改革的土壤，同时在中间电网定价环节引入市场的资源配置作用、明确电网环节成本对象、制定独立定价机制、循序建立公正透明的用电市场而进行的一系列改革。自2014 年深圳先行先试以来，政府以三年为一个监管周期，逐步建立对输配电价“前期核准电价执行、中期监督资金运用、后期审计成本支出”的闭环监管体系[2]。2023 年5 月，国家发展改革委发布的《关于第三监管周期省级电网输配电价及有关事项的通知》标志着核定输配电价的第三轮监管周期的启动。面对日益严峻的经营和监管形势，国家电网公司如何维护输配电价的核定水平，管控投资和成本支出，实现企业高质量、高效益的合规发展，成为国家电网公司面临的新课题。国家电网公司亟需以前两轮成本监审发现的管理问题为导向，把握“准许成本+合理收益”的基本定价原则，基于业财深度融合的视角，分层级分业务场景构建财务BP（Business Partner）管理体系，为全力保障电网高效运营、保障准许成本规模、夯实监管有效资产规模、有效衔接政府监管奠定扎实的基础。

三、电力体制改革背景下国家电网公司财务管理存在的问题

输配电价改革背景下，准许成本的核定范围包括折旧费和运行维护费[3]，准许收益主要核定的是可计提收益的有效资产的规模，所以本篇文章的问题分析主要聚焦在内部控制制度的设计和落实方面有效资产的合规管理和相关费用的使用。主要存在如下问题：

（一）综合类指标分专业考核，顶层设计业财融合性差

国家电网公司各层级单位以业绩考核指标为导向开展各项管理工作，指标体系中各专业关注点不同，容易造成各专业各自为政，业财融合性差，牵头部门大包大揽，配合部门主动性欠缺，指标管控流于形式。如工程项目管理过程中，财务与业务指标考核关注的重点不一致，存在业务部门因“本位”思想常有虚报工程项目进度的情况发生。财务部门为了避免指标考核，常常集中在季度、半年度、年度末投运转资的情况，从而造成同类型资产可能扎堆逾龄、业务部门对此制定资产更新、退役处置计划不及时的问题。再比如提质增效等综合性工作，财务部门牵头，但是经营的主要质效提升取决于业务部门的流程优化、资源整合和内部控制的严格执行等方面的具体提升，财务部门未能深入了解业务，业务部门对于经验总结和亮点提炼停留在配合完成工作层面，该项工作财务下大力气但是效果不佳。

（二）数据分析与价值管理脱节，经营分析业财融合性差

在实际工作过程中多次开展固定资产卡片数据治理工作，但是并未深入挖掘数据背后的价值内涵，对资产的运行状况是否属实或是否存在资源浪费的情况并未给予重点关注。如非在运（如退运、库存备用、待报废等）资产信息是否意味着资产闲置，与固定资产购置计划是否有交叉并没有财务专人负责校核；财产保险出险，相关资产是否有专人及时计提减值准备或制定报废计划；逾龄资产的可用性和技改更新成本的经济性判断，财务人员并未参与其中；营配贯通工程完成之后设备与资产名称匹配过程中，类似名称为“某某公司宿舍公变”“某某单位环网柜”的疑似非监管资产，无论来源为接收客户资产、农电体制改革抑或是历史遗留的产权划拨形成，虽非公司自筹资金建设，但没有专业部门或人员按照接收时资产净值与运行维护过程中投入资金对比运营价值，在成本监审过程中极易被认定为无效资产；在资产退出时对于废旧物资的技改再利用和报废评估，是否以成本效益最优为原则，缺乏有效监管；对于已提足折旧的资产并未开展运维成本及经济利益的流入的价值比对等等。

（三）全面预算管理缺乏有效监督，过程管控业财融合性差

实际工作应用全面预算管理机制时，财务部门往往出于控制成本的目的，制定出相对紧缩的预算总控管理目标。而在具体预算执行过程中，又会因缺乏具体的管理目标和有效的财务监督，业务人员节约意识欠缺，为了完成预算目标，铺张浪费现象比较普遍，预算执行过程管控手段不具体，全面预算管理多数流于形式。这就导致常有管控严的费用预算结余，管控松的费用铺张浪费预算短缺。办公费、差旅费及车辆使用费等无硬性压降指标的运营费用，在日常管理过程财务人员并未介入预算执行管控，使用效率不高。如办公用品实际领用有无超标情况、是否存在可使用无纸化办公系统却成套印刷资料的情况，出差行程是否可以提前确定、有无更加节约出行成本的方案存在，公务用车是否真正做到线路相近的合并安排外出，实物ID 建设及运维费用逐年投入是否可以在资产管理中应用为企业带来经济效益。类似场景，业务人员大多存在事不关己高高挂起的麻木心态，全员参与的全面预算管理最终只是财务部门的一厢情愿。

四、国家电网公司财务BP 管理体系的构建路径

（一）财务BP 管理体系构建的必要性

经过上述分析，国家电网公司在输配电价核价过程中暴露出的财务管理主要问题是业财深度融合性不足。不论是顶层设计、经营分析还是过程管控，业务财务的各自为政究其主要原因可归纳为缺乏一套利益捆绑的考核制度、缺乏一个良好的沟通桥梁、缺乏一个信息同步共享的数据平台。随着电力体制改革的深入，国家电网公司应该通过构建一套行之有效的财务BP 管理体系来满足精细化财务管理的需要[4]，促进资源优化整合、高效配置，使运营成本最高效的控制在核价范围内，确保资产全寿命周期管理与有效资产的核定紧密衔接，发挥财务管理核算、业务监督、价值发现和风险控制的职能，从而推动企业高效健康稳定可持续发展。

（二）财务BP 管理体系构建的主要内容

1.设置财务BP 岗位

国家电网公司各层级单位应按照业务场景需要配置财务BP 岗位，同时根据实际需要为财务BP 岗位配置相关专业信息系统的查询、审批权限，通过“业务、财务、数据”的三流融合实现财务精细核算和业务监督的职能，为企业领导科学决策、开展多维精益管理和深化提质增效提供完整、真实、准确的数据。

2.财务BP 岗位人员配置

每个BP 岗位需要配置1-2 名具备专业会计知识的管理人员。在司库管理时代，已经实现资金集中收付的国家电网公司三级及以下单位资金管理和四级单位的电费核算等岗位的财务人员面临转岗。可通过探索一条路径，使低岗员工经工程财务管理、总账会计或预算管理等综合性较强的高岗锻炼后，被培养成为具有价值洞察能力的优秀财务人才。之后再统一分层级分专业深入业务场景学习业务知识，最终择优上岗财务BP 岗位。

3.财务BP 职责分工

主要负责最新财务政策法规的宣贯落地、及时给出合理的业务战略分析建议、建立分场景预算编制模型、对所在专业的预算执行进行监督评价、及时梳理优化完善业财衔接流程、对全过程业务的流程数据进行价值挖掘、对特定业务场景及时进行风险预警和诊断、辅助相关部门将综合性绩效考核指标按业务环节进行分解。

4.财务BP 工作流程

财务BP 应根据所服务的部门在有效资产全寿命周期管理过程中的角色定位、运行维护费用在准许成本核定过程中的关键流程，来制定与其职责分工相匹配的具体工作流程，包括但不限于全价值链的预算、核算、分析评价和风险预警，具体可通过梳理所在业务场景的业务财务工作流程，找到关键控制点，展开制定工作流程。

5.财务BP 绩效管理

财务BP 应对所服务部门所有业务模块进行绩效评价，评价内容由财务BP 根据业务操作流程具体确定，评价标准应根据该项内容在公司总体经营目标中影响程度确定。通过分解指标考核来促进各专业发挥部门合力，主动融入公司发展战略，助力公司实现高质量发展，最终助力公司实现战略目标。

（三）财务BP 管理体系构建的制度保障

1.建立财务BP人才选拔制度

对综合性财务岗位工作人员开展管理学（主要是沟通技巧和领导力知识）和创新技术（建模、数据分析及数据处理软件应用知识）等公共基础知识的培训，培训后择优选用上岗。对定岗人员开展岗位所属专业的业务基础知识培训，培训课程要贴近工作实际，重点关注业务开展的底层逻辑、前因后果、基础算法和沟通难点痛点，使其具有可操作性和可复制性，促使财务BP 能够迅速上手、找准症结，高效解决实际问题。

2.建立财务BP 专家评审制度

建立财务BP 专家评审制度，明确人才选拔范围、选拔标准、晋升渠道等内容。聚焦财务BP人才在成本控制、流程再造[5]、合同管理、风险规避、滚动预算预测准确性提升等方面作出的突出贡献，选拔优秀财务BP人才，评定为财务BP 专家，纳入优秀专家人才行列。

3.建立财务BP 岗位的绩效考评激励制度

财务BP 岗位绩效考评应由所服务的业务部门和财务部门共同决定，由于财务BP 最主要的工作是依托业务实质达到价值创造的目的，最终体现在可量化的经济价值上，所以业务考评占比40%，财务考评占比60%。考评内容应贴合所服务部门的岗位实际，由财务BP、业务部门负责人和财务部门负责人共同制定，包含但不限于两个部门重点、难点、亮点三个清单任务中交叉的可量化的工作任务，根据实际完成情况酌情予以考评兑现。

（四）国家电网公司各关键环节财务BP 设计

1.计划制定环节

财务BP 工作任务：财务专业与发展专业融合，按照电网基建、生产技改等综合计划项目类别依托近3年的历史数据分类别计算当年新增投资计划平均转资率，对于比率不足75%的项目，严格项目可研经济性审核，严肃项目概算及里程碑计划编审工作；参与项目财务合规性和经济性可研评审，确保各类物资和服务测算价格公允，废旧物资处置方案恰当，可行性研究方案的可操作性论证充分，高效利用综合计划资金；定期开展综合计划项目进度分析，针对实施进度较时间进度滞后的项目，深挖业务层面的问题根源，做好沟通协调工作，充分运用分部结算方法推动工程项目的实施进度，保证工程项目里程碑计划的执行刚性，努力提升工程项目的三率（投资预算执行率、工程实施进度、财务预算执行率）一致性。

考核财务BP 评价标准：可按照当年新增投资计划竣工决算转资率提升值或工程项目的三率一致性量化考评。

2.预算编制环节

财务BP 工作任务：分为收入测算和成本测算两类财务BP。收入预算编制财务BP 是财务专业和营销、发展专业的融合，主要任务是根据近3 年用户类别、电价、电量、综合线损率、配网用户变动情况、售电收入以及天气、政策变动等动因建立收入测算模型，深入发展和营销的线损管理专业、市场专业，监督线损率及售电结构测算过程，确保售电量、售电结构以及线损率动态调整、贴合实际、科学合理。成本预算编制财务BP 是财务专业与各成本中心的融合，主要任务是依托成本中心主营业务计划制定各类费用月度消耗计划，内容包括招标采购、合同签订、项目实施、开票入账、付款清账、供应商评价全过程。过程中做好各项工作任务的提示和风险预警工作，确保费用预算执行合规、经济、准确，全额纳入准许成本范围。

考核财务BP 评价标准：收入预算执行偏差率、成本费用预算执行偏差率、成本费用较上一年度压降率、未纳入准许成本支出占比、新技术或新系统创造经济价值。

3.招标采购环节

财务BP 工作任务：财务专业与物资专业的融合，主要任务是在招标采购环节做好成本预算与招标规范性文件的衔接，确保招标采购的及时性和招标内容的合规性，及时沟通项目预算的余缺，确保项目预算能够及时动态调整，提高资源的优化配置效率；同时，需要建立物资和服务中标供应商数据库，主要分析是否存在长期使用同一实际控制人的采购行为，确保采购成本是公允且经济合理的，达到规避舞弊风险的目的。

考核财务BP 评价标准：招标采购及时性、采购成本较上一年度压降率（剔除市场价格波动和通货膨胀因素）、项目预算执行准确率、招标舞弊行为。

4.合同签订环节

财务BP 工作任务：财务专业与法律专业的融合，主要任务是按照合同管理要求，督促业务部门在中标通知书下达30 日内及时完成合同签订，同时审核合同的服务内容、交付成果以及结算付款的相关约定，做好核算合规性的衔接，及时计提印花税，降低审计风险和法律风险；做好合同履约付款的业务提示，避免产生长期应付未付挂账款项，助力往来清理工作高效开展，及时开展民营企业账款清欠工作。

考核财务BP 评价标准：合同签订及时率、印花税计提及时性和准确性、内控等审计中发现合同管理方面的问题。

5.验收环节

财务BP 工作任务：财务专业和各成本中心的融合，主要任务是监督各项目或各类费用的实际进度，确保业务真实存在并保障业财数据的一致性，避免信息孤岛效应的发生。推动业务部门及时开展结决算工作、权证办理，促进成本及时入账、资产及时形成、产权关系及时变更。

考核财务BP 评价标准：费用入账及时率、工程项目转资及时率、产权证书办结率。

6.收付款环节

财务BP 工作任务：财务专业和各专业的融合，主要任务是推动长期挂账款项清理，联合专业部门及时清理应付民营企业账款，避免形成不良社会影响；联合合同签订环节财务BP 制定合理的支付计划，确保财务杠杆合理，资金使用成本最优；监督合同按照约定条款进行款项支付，审核预留质保金的合规性、合法性。

考核财务BP 评价标准：两金压降指标、预留质保金合规性、付款的合规性和准确性。

7.资产运维环节

财务BP 工作任务：财务专业与各实物资产管理专业的融合，主要任务是利用实物ID 技术，完成资产更新的实时跟踪，助力资产多维精益动态管理，实现资产地图一键生成，运行状态和实物价值清晰可视，真正实现资产账卡物实时一致。对于房产土地资源，推动实物管理部门进行资源的优化整合，打造一体化管理的房地资源体系，提升存量资产的利用效率，降低房地资源租赁成本；对于公务车辆和生产车辆，根据保险报案情况，及时对车辆计提减值，确保车辆价值与实际情况相符；对于办公区域的设施设备，通过水费、电费数据监控跑冒滴漏和浪费行为的发生，控制运行成本。

考核财务BP 评价标准：可视化资产地图的创建进度、房地资源节约租赁成本、车辆资产减值计提、办公区域设施设备节约水电成本。

五、结语

构建具有明确管理目标的分业务场景的财务BP 管理制度对国家电网公司深化业财融合、实现多维精益管理、促进提质增效升级具有积极的推动作用。只有探索一条能够适用于不同管理层级的可行的财务BP 实施路径，主动把财务触角前置到业务端，辅助业务创造更多的经济价值，才能真正达到精细化财务管理的目的，适应输配电价改革的要求。因此，国家电网公司在输配电价改革的时代背景下，需要转变传统的财务管理理念，下大力气强化全面预算管理的落地实施，加强内部控制，积极构建与管理层级、业务场景相适应的详细且具体的财务BP 管理体系，保障财务数据的准确性和可靠性，努力提高国家电网公司资源优化整合配置效率，降低企业不合理的成本支出，提升有效资产转化率，切实保障合理成本进入准许成本的核定范围，为国家电网公司适应市场环境和经济发展形势、实现高质量可持续发展提供坚强有力的财务支撑。