中小型血站人力资源管理模式创新的实践与思考

文/陈荣

人力资源管理是一个组织发展的核心因素，人才招聘和开发利用都需要受到重点关注。对中小型血站来说，也应加强人力资源管理。

A 血站地处革命老区，于1996 年成立，1999 年正式独立建站，是不以营利为目的的公益性事业单位，是当地唯一一家承担采集和提供临床用血的专业公共卫生机构。其主营业务可分为血液采集与供应、血液检测、血液成分制备，形成了“政府主导、行业主抓、部门合作、社会参与”的无偿献血工作机制。A 血站现有在岗职工91 名，在编职工33 名，聘用职工58 名（含各县市区采血点的所有员工）。有卫技专业人才67 名，占比73.7%；其他系列专业技术人员（经济、档案、计算机专业）13 名，占比14.3%；工勤人员（司机、保洁）11 名，占比12.1%。专业技术人员中，高级职称占比13.8%，中级职称占比31.3%，初级职称占比55%。近几年，通过限制准入条件、组织培训和激励措施等，已逐步使血站职工学历和专业结构合理化。

主要开展的人力资源管理工作及成效

一直以来，A 血站始终坚持“不拘一格”的人才选拔政策，坚持以人为本，制定和执行了一系列人才引进、培养和使用制度，人才队伍素质不断提高。

招募方式多元化。一是人社部门开展的全市统一公开招聘。自2017 年开始，A 血站已通过统一公开招聘的方式，招聘了12 位在编专业技术人才。二是自主招聘。自主招聘为A 血站近年来的主要招聘模式，2016 年至今，通过高校招聘会、自主招聘方式招聘41 人。三是劳务派遣方式紧急招人用人。在紧急缺人的情况下，采取了劳务派遣方式招募，2019 年至今，共以劳务派遣方式招募一线采血护士6 人。四是人事调动、政策性安置。

创新内部管理，注重人才发展。A 血站出台了《A 血站用人管理规定》，为组织内部人才发展规范提供了遵循。2020 年5 月，对单位内部结构进行调整，由原来的10 个科室增设到13 个科室，新成立了政工科、业务科，其他相关科室职能进一步优化，构建了系统完备、科学规范、高效运行的机构职能体系。政工科从原办公室中单独分离出来，承担着血站人力资源管理工作。业务科专门负责职工的教育、培训工作。

向上争取福利待遇，激发人才活力。为体现卫生技术人才专业价值，进一步激发人才干事创业热情，2022 年6 月，A 血站向当地人社局争取将职工绩效工资上浮，并经血站职代会研究通过了新版《市中心血站绩效工资分配方案》。

A 血站经过近年来的人力资源管理模式的创新，激发了人才资源活力。多次获得“全国无偿献血先进市”“全省卫生计生系统文明创建工作先进单位”“全市红旗党支部”“市直卫健系统目标责任考核优胜单位”等荣誉。

现阶段人力资源管理工作存在的问题

卫技人才比例偏低。近几年，A 血站卫技专业人才占比低，并未达到基本标准规定的75% 以上。

人才队伍结构待优化。从专业结构来看，行政人员基本选择档案专业职称系列，而经济、信息技术、宣传方面的专业人才缺乏。从知识层面来看，卫技专业高学历、高职称的人才所占的比重低，没有卫技专业背景的硕士研究生。

存在人才外流现象。尤其是青年职工离职率较高，离职人员主要集中在医学检测和护理两个主要卫技专业人才领域、一线核心科室。一旦有人离职，又得重新启动人才招聘机制、培训机制，造成人力资源成本增加。

人才作用发挥不充分。一是科研创新动力不足。虽然A 血站本科及以上学历人数占全站职工总数的63.7%，与之前相比有较大的提升，但是在科研理论创新、承担科研项目、申请专利等方面劲头不足、成效不高。二是业务量提升不快。

成因分析

首先，工资水平制约着人才队伍的发展。A 血站是公益二类事业单位，所在市经济基础相对薄弱，自聘人员工资待遇全部由单位自筹，人员工资报酬与发达地区的差距较大。另外，A 血站多年来职工绩效工资保持在基准线以内。

其次，内部人力资源管理模式不先进。一是人才晋升通道不畅通。能上能下的机制不健全，选人用人标准不明确。二是人才专业技术能力提升路径不广。受经济状况所限，虽然A 血站近些年组织了较为规范的培训，但是送出去培训的青年一线职工较少，作为血站“窗口”服务提供者，很少有机会接触国内外先进的采供血服务标准、血站体系建设等知识，人才素质提升缓慢。三是人才激励措施不够。从事行政工作的人员往往身兼多职，专业得不到发展，得不到关注。人员工资与职称挂钩，人员绩效工资与采血量挂钩，却没有在科研创新方面给予指引和资金支持，无法充分激发职工向“专精尖”发展的热情。四是促职工凝心聚力的措施不多。人才管理体制和管理模式没有与时俱进，文化建设未深入人心，各科室间职工缺乏理解和沟通，团队凝聚力不强。

最后，缺少人力资源战略性规划。A 血站对人力资源管理的重视还不够，对于人力资源管理缺乏一些针对性和前瞻性规划。

创新人力资源管理的举措

建立规范的人才培训机制。不断完善规范站内外培训制度，做好培训规划，保障培训费用支出，科学评估培训效果。尤其要启动新进人员岗前培训、一线人员培训、轮岗等机制，确保人岗适应。同时，要培养各领域培训讲师，向全站职工讲解本领域重点工作，促进职工全面了解血站业务，从而增强职工的合作意识，提高工作效率。

建立健全人才激励机制。一是要推进职工薪酬福利体系改革，为体现卫生技术人员的价值，留住优秀卫技人才，要积极争取薪酬福利待遇。要根据实际不断优化《绩效分配方案》，按照注重实绩、兼顾公平、倾向一线的分配原则，建立新型分配制度，进一步激发职工干事创业的积极性。二是要鼓励人才专业发展。要争取科研项目、建立专项的科研基金，鼓励职工参与科研创新，要鼓励支持人才学历、职称再提升。三是要建立能者上、平者让、庸者下的用人机制，促进人才晋升通道畅通、公正、透明。

内部管理模式创新。一是谋划好人力资源战略蓝图。人力资源管理部门要充分发挥主动谋划作用，根据血站发展战略做好相应的人力资源发展规划，为血站实现高质量发展提供坚实的人力资源保障。二是实现内部人才动态管理，增强人力资本的稳定性。建立人才资源库，对人才进行精准、动态管理，善于从宏观角度对人才梯队、人员变动情况进行分析，做好后备人才储备，随时调整人力资源梯队分布，提升人力资源的应变力。三是坚持民主管理、依法管理。要完善优化人事管理制度，做到用制度管人管事。要建立党务、站务公开制度，充分发挥工会和职代会民主管理作用，畅通上下沟通渠道，保证职工的知情权、建议权、投票权、参与管理权。

积极推进血站文化建设。文化对单位发展起着凝聚人心的重要作用。血站是不以营利为目的的公益性事业单位，专注于提供安全、充裕临床用血的工作使命，血站人本质是救死扶伤的“幕后英雄”，血站应通过组织教育培训、表彰先进等方式，积极推崇以“仁爱、精业、创新、合作、奉献”为核心的精神。要塑造开拓进取、积极向上的工作氛围。要以争创文明单位、红旗车组等争先创优活动为抓手，倡导文明新风，争创优秀业绩。要增强团队合作意识。积极组织开展文体活动、团建活动等，丰富职工业余生活，增进职工间的相互了解，从而加强职工对血站的认同感、归属感、荣誉感，达到凝心聚力、共促发展的目标。

通过公开招聘、培训、组织激励等形式，A 血站近几年的人力资源管理工作取得了一定的成效。但同时，在培养和引进高层次人才和学术带头人、科研学术创新等方面，A 血站与其他先进血液中心、血站仍有很大差距，要通过采取制定人力资源战略规划、人才激励措施、创新内部管理模式等措施，进一步吸引人才、激发人才活力。