强化党建统领 赓续红色血脉——打造国有企业高质量发展的“红色引擎”

赵璧 中海油田服务股份有限公司

党建工作就是国有企业的“红色引擎”，党旗红事业兴、党建优事业优、党性强作风正。自2001年成立以来，中海油田服务股份有限公司（以下简称中海油服）始终高高擎起党旗、传承红色基因，在历次改革中坚持将党的领导放在首位，全面贯彻落实党中央、国务院有关决策部署，持续推进国企改革“1+N”政策体系落实落地，深入思考并汲取党史中的成功经验，努力实践如何将党的领导深入融合公司治理，不断推动中海油服改革走深走实，充分发挥国企的制度优势和政治优势，这也是公司历经风雨，却能不断成长壮大的根本原因。新时代国有企业需要全面加强党的建设，赓续红色血脉，汲取党史智慧，实现高质量发展的党建引领。

一、优化治理结构，坚持“两个一以贯之”，持续健全完善中国特色现代企业制度

守初心，就是要牢记全心全意为人民服务的根本宗旨，以坚定的理想信念坚守初心，牢记人民对美好生活的向往就是我们的奋斗目标，时刻不忘我们党来自人民、根植人民，永远不能脱离群众、轻视群众、漠视群众疾苦。作为一家国有企业，中海油服持续发挥国有企业“六种力量”，坚持主责主业，全心全意为人民服务，坚持“以客户为中心”，持续为客户创造价值，努力打造企业发展的核心竞争力。

党对国有企业的领导与现代公司治理机制并不存在冲突。党的领导能够在根本上巩固和完善中国特色现代企业制度。党的领导和现代企业制度的融合，是当前国有企业改革发展过程中最重要的创新实践之一。国有企业在治理机制的完善过程中，一项重要的任务就是将党的领导融入公司治理，以体现出党对国有企业强有力的领导，同时实现制度上的创新。如何将党的领导全面深入地融入公司治理，需要一定的智慧。到中海油服坚持“两个一以贯之”，持续健全完善中国特色现代企业制度，通过完善企业法人治理结构进一步强化党的领导，依法修订公司章程，充分发挥党委“把方向、管大局、促落实”领导作用，进一步明确公司党委、董事会、监事会、经理层等治理主体的管理界面、职责权限和工作流程等，使董事会权力落实到位，完全独立行使企业运营的决策权；充分保障经理层经营自主权，形成权责对等、运转协调、有效制衡的决策监督机制。同时，中海油服召开股东大会，“党建工作总体要求写入公司章程”的议案以91.18%的支持率获得境内外股东高票通过，所属四家独立法人单位全部完成党建入章。修订《党委会议事规则》《“三重一大”决策管理办法》，全部二级单位、47家三级单位建立“三重一大”决策管理制度。党建入章至今，董事会审议的各项议案均经党委会前置审核。与此同时，中海油服同步强化海外党建工作力量，向境外派驻三个合规监督组，实施《境外道德合规体系》，推动“三重一大”向基层、海外延伸[1]。

二、“支部建在井队”，夯实基层党建，激发组织活力，筑牢海陆坚强战斗堡垒

“支部建在连上”是中国共产党建党建军的一项基本原则和制度，它确立了党对军队的绝对领导，从此也定下了中国人民解放军发展壮大的基调和底色。建国之后，中国石油工业开启了轰轰烈烈的石油会战，余秋里说：“为了加强党的领导、加强基层建设，我们要学习解放军的光荣传统，在钻井队建设党支部，设立指导员。党支部对钻井队实行统一领导，把各项工作都置于党的领导之下。指导员主要负责钻井队的思想政治工作。”因此，“支部建在井队”便成为石油行业的红色基因。

党支部是党的基层组织，是党的组织体系的基本单元，是党的全部工作和战斗力的基础。当前，国有企业基层党组织建设的主要方向是全面提升基层党组织的组织力，同时最大程度上提高组织建设的质量度和创新度，以打通国有企业党建工作的“最后一公里”。中海油服严格落实“四同步”“四对接”要求，扎实推进软弱涣散党组织和空白班组专项提升工作，共设立299个党支部、5080名党员全部纳入有效管理，使党的组织覆盖与改革发展更加适应，与生产经营更加同步，与管理幅度更加匹配，筑牢海陆坚强战斗堡垒。以支部达标工作为抓手，强化对口帮扶，开展区域党建、海外党建、船舶基层党建专项提升，达标率从78.7%大幅提升到99.6%，6个党支部连续三年获得集团公司标杆党支部称号。同时，将“党员包保责任制”“党员出海任务包”等良好实践打造成集团公司党建工作样板，推进党建与生产经营深度融合。特别是在特殊时期，在各级党组织的号召下，广大党员冲锋在前，落实“一对一包保”和“一国一策”管控措施，建立118支志愿服务队，联系关爱员工2.7万人次，3600多人超长时间坚守一线，在高效复工复产中彰显铁军风采，23人、6个集体获集团公司抗疫表彰。

三、完善价值体系，坚持技术驱动，集中优势兵力，全力突破关键核心技术攻关

解放战争时期，为了尽快消灭反动派，毛泽东指出，“集中优势兵力，各个歼灭敌人”等一系列的军事原则，后来总称“十大军事原则”。这个思想是从红军时期、抗日战争时期，一直到解放战争，成为我军不断消灭敌人并夺取最终胜利的决定性因素。“集中优势兵力，各个歼灭敌人”系列军事原则不仅启发军事胜利，对于开展企业经营亦是历久弥新，自2006年，中海油服先后经历技术发展、国际化、一体化、低成本“四大战略”，到“做专做强”的发展思路，再到技术发展和国际化发展两大战略，技术发展一以贯之，成为中海油服集中优势兵力可持续发展的着力点和落脚点[2]。

新形势下国有企业要争做自主创新的“排头兵”和“主力军”，引领创新潮流，将我们党关于“创新是引领发展的第一动力”的战略方针纵深推进。国有企业坚持技术驱动，加快技术攻关，离不开党的领导，必须充分发挥创新驱动过程中的党建引领作用。在“做专做强”理念和“技术发展战略”指引下，中海油服保持稳定增长的科研投入，“十三五”科研总投入超30亿元，拉动产值近两百亿元。技术板块收入占比从2016年的37%提升至2020年的48%，自主新技术和成熟技术收入占技术板块收入的75%，成为支撑业务发展的主力，2020年通过新技术应用，全年为有限公司降本增效贡献超10亿元，公司实现了发展动能质的变化和历史性成就，连获“高新技术企业”资质认定。同时，中海油服持续推进技术产品产业化系列化激励，以每年500万元人民币的标准连续滚动五年，激发和调动核心技术骨干队伍的主动性和创造性，充分释放人才创新活力，助力关键核心技术研发和转化，实现业绩的稳定和可持续增长。首轮15个技术产品产业化激励基金项目，已实现新增产值超20亿元，价值创造近5亿元。磁及电成像测井，D+W“贪吃蛇”等一大批具有自有知识产权的世界一流技术在国内各海域推广运用，不断降低桶油成本，刷新作业纪录，全力保障了国家“七年行动计划”。在此过程中，企业党委和各级党组织发挥了积极作用，在创新蓝图构建与完善、资源分配与协调、人才引进与培养等阶段能够积极推进、协调保障，特别是打造了创新型基层党组织，形成一支以党员干部为龙头的创新大军，体现出智慧驱动的企业发展思想。

四、打造海上铁军，学习借鉴军事思想，搭建业务协同模式，推进国际化战略落实落地

中海油服响应国家“走出去”战略，积极融入国家“一带一路”倡议，践行集团国际化发展战略，深入学习我党建军、治军、强军的管理思路，提出“海外实体公司管战，事业部管建”的海外实体化运营管理思路，构建客户、产品与区域三维度协同作战平台，建立并持续完善了客户、产品、区域三维度协同作战的组织平台，形成了分权制衡下的责任聚焦组织管理原则，以及流程化组织的协同共进管理机制，构建起了聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织。

为了推进国际化进程，中海油服对海外和事业部进行双线柔性考核，明确了责权利，促进了海外实体公司与事业部协同发展。海外实体化运营是公司为突破现有管理困境，探索海外发展管理新模式，是加快六大产值贡献区建设，持续推进公司海外发展战略的重要举措。实体公司负责区域内市场营销、体系建设、财税管理、作业组织、后勤保障等与经营直接相关的业务和职能管理，发挥“管战”的职能；事业部负责装备/技术支持发展、队伍建设管理及竞争力培育等，发挥“管建”的作用，经过多年运转，营销能力素质大幅提升，建立了一支胸怀全局、清晰战略规划、专业全精通、熟悉财税法、娴熟掌握和运用营销策略与行事方法的营销队伍。公司坚持“民心相通”，推动海外雇员本地化，海外收入逐年增长，公司服务区域涵盖中国海域，并拓展至亚太、中东、美洲、欧洲、非洲、远东六大区域，覆盖全球30多个国家和地区，围绕海油国际六大地区发展布局，2020年海外收入比2016年增加13亿元，增幅27%，海外六大产值贡献区中，亚太、中东、远东区域增长迅速，擦亮了央企海外品牌，品牌效应凸显，为建成国际一流油田服务公司奠定坚实基础[3]。

五、从“精兵简政”到“组织跟随战略”，全面优化组织机构，打造企业高质量发展的竞争优势

1942年9月7日，毛泽东发表《一个极其重要的政策》指出：“我们的庞大的战争机构，是适应过去的情况的。那时的情况容许我们如此，也应该如此。但是现在不同了，根据地已经缩小，在今后的一个时期内还可能再缩小，我们便决然不能还像过去那样地维持着庞大的机构。”自此，“精兵简政”便成为抗战时期克敌制胜的十大政策之一，毛泽东将之排在仅次于“对敌斗争”的第二位置上，足见这一政策的重要性。

中海油服深刻学习领会党史，根据内外部市场的变化不断深化改革，持续推进“组织跟随战略”，推进组织优化，激发组织活力和人员效率，优化各级机构设置、压减两级机关机构编制，总部推进大部制改革，总部部门由14个减为9个，编制压减22.6%，在职人数压减24.1%；六家主营单位机关机构优化调整，平均压减幅度达30%；妥善安置离岗人员，分流盘活富余人员，清退陆地业务外包用工150余人。为了提升用工效率，实现员工“能进能出”，构建灵活高效的队伍结构，中海油服以“控总量、提效率”为目标，构建灵活多元、精干高效、能进能出的用工管理模式。主营业务核心岗位用工以高校毕业生、成品人才引进为主，阶段性和操作岗位用工以项目化用工为主，推进国内生产一线用工向“直接用工+社会化用工”调整转变，进一步调增弹性用工比例，增强人力资源与公司经营的协调性。2018年以来新增4家技术服务承包商，弹性用工增长6269人，比例由37.4%提升至53.5%；试点后勤服务类和一线操作类社会化成熟业务外包，中海油服海外本地招聘用工增长1342人，本地招聘率提升6%，2020年在增储上产与公司改革红利最大限度释放利好因素叠加，中海油服在行业寒冬中砥砺前行，营业收入重回300亿元量级，利润总额、净利润实现巨大跨越，实现“V”型反转，盈利能力大幅提升，经营业绩持续向好。

未来，中海油服将一如既往坚定执行国家和集团公司战略，牢牢把握新一轮发展机遇，牢牢铭记光辉历史、传承红色基因、发扬新时代“海油精神”，积极践行新发展理念和“1534”发展思路，以技术发展和国际化发展两大核心战略为引领，巩固“安全是发展的基石”底线意识，加强与集团战略深度协同，乘势而上、顺势而为，在新的历史起点上为油服实现行业引领愿景，为集团公司打造新时代中国特色国际一流能源公司而艰苦奋斗。