赋权增能：让教师与学校高品质发展双向奔赴

金艳

摘要四川大学附属实验小学南区学校探索以现代学校治理理念引领学校建设，通过为教师赋权增能，释放教师活力，促进教师与学校高品质发展的双向奔赴。首先是健全治理机制，通过推行责权统一、提供制度保障、实行全员预算等策略赋予教师自主权；其次是变革管理方式，通过实施分布式领导、推动项目化管理提升教师自治力；最后是营造组织文化，通过打开格局、加强对话，激发教师参与学校管理的自觉性。

关键词 学校治理；赋权增能；议事决策；分布式领导；项目化管理

中图分类号G62

文献标识码B

文章编号1002-2384（2022）12-0035-03

在推进教育治理现代化的背景下，如何从“学校管理”走向“学校治理”、不断激发教师队伍活力，进而为学校高品质发展提供强力支撑，是当下中小学办学中面临的一个现实问题。作为被成都市武侯区政府寄予“具有现代办学理念的示范学校”办学期待的一所新建学校，四川大学附属实验小学南区学校（以下简称“南区学校”）在2020年建校伊始便被赋予一定的人事权，可以按照学校的用人标准自主聘任教师。但是学校的教师队伍素质并不乐观。一方面，教师队伍在年龄上两极分化较为严重，管理层多为70后，而一线教师以90后为主，交流存在一定的代沟；另一方面，由于实行全员聘任制，教师在一定程度上缺乏安全感和归属感，对学校未来发展缺少思考。基于上述优势和挑战，南区学校探索以现代学校治理理念引领学校建设，通过为教师赋权增能，创设机会让教师积极参与学校各项事务，有效激发了教师队伍的主动性与创造力，促进了教师与学校高品质发展的双向奔赴，为一所新建学校赢得了发展空间。

一、健全治理机制：赋予教师自主权

成都市武侯区推动办学机制改革，旨在简政放权，用“两自一包”（管理自主、人员自聘和经费包干）的管理模式激发一线学校的办学活力。这就从体制机制上给予学校较大的自主权，学校的制度规范制定、课程设置与开发、教师招聘与使用、经费预算权等都在权力下放清单中。那么如何用好这些自主权呢？南区学校在校内进一步向下赋权，将权力赋予具体工作的直接管理者和教师。简单地说，就是谁用人、谁办事，谁就更有发言权。当然，为了防止权力滥用，学校在各项事务中又设置了同行评议与上级把关两道程序，使这些来之不易的自主权能充分发挥作用，助力学校发展。

1. 推行责权统一，让教师参与议事决策

好的管理生态在于充分运用好“赋权”这个杠杆，撬动教师的能动性，推动不同年龄、不同职业发展阶段的教师开展对话，形成民主的议事决策机制。在南区学校，我们推行责权统一，谁负责具体事务，谁就有权提出行动方案、调动必要的人力和资源，甚至提出经费预算并落实使用。

要让教师参与可持续，必须建立健全议事决策机制。学校梳理了议事权力清单，召开座谈会听取教师意见，明晰哪些权力需要集中、哪些权力需要下放。经过讨论，我们最终确定将专业发展自主权、事务实施负责权和财物使用自决权三类权力下放到教师层面。同时明确将所议之事分为常态事务和“三重一大”：常态小议，不限时限地；“三重一大”，如涉及教师的评优选先、教育改革重大项目的引进、五千元以上的经费使用等，则按管理权限和议事程序申报，逐级审批，过程透明，分级赋权、分级担责。

2. 提供制度保障，明晰教师参与的范围和路径

为了让议事决策机制稳定运行，保证教师参与学校管理的权利不会因人因事而变，学校从制度建设切入，通过完善相关制度，将赋权增能纳入依法治校的范畴。学校通过设计相关机制，让教师进一步明晰参与学校民主管理的范围和基本路径，如以项目聚合的教师专业发展自主机制、以教代会牵头的教师事务自治机制、自下而上的财物使用申报自决机制。同时，学校还根据发展需求制定相关制度50余项，确保将权力放进制度的笼子，确保权力规范高效运行。

3. 实行全员预算，打通赋权“最后一公里”

在权力下放清单中，财务权是一线教师非常关注的部分，也是矛盾最为集中的地方。南区学校推行全员预算机制，将财务预算权下放到每位一线教师手中，拓宽教师深度参与学校管理的路徑，打通了赋权“最后一公里”。每学年初，依据学校总体发展规划，校务中心发布本年度特色项目，教研组、项目组选择自己感兴趣有价值的项目，研讨制定实施方案和经费预算、使用清单，交由学校分级审批，通过后即可实施。同时学校经费使用要保证公开透明，要充分支持教师专业发展的自主权，从而使其在安全感和信任感中做事。

二、变革管理方式：提升教师自治力

赋权之后，如果教师能力不够，那么也很难实现有效治理。因此，学校在为教师赋权的同时更要注重增能。一是增能力，引导教师通过深度参与学校民主管理，不断提升专业能力和领导能力；二是增能量，让教师体验多种角色，使其在对话、追随、实践中，增强归属感和使命感，提升职业能动性。同时还要进一步提升教师的思想格局，引导教师用教育者、创业者、管理者的多重身份看待工作，从而进一步调动其主动关心和参与学校事务的意愿。

1. 实施分布式领导：让每个人都主动承担责任

随着南区学校日益发展，管理中的另一个问题逐渐凸显：新建校校级管理团队较为齐备，而中层干部尚处于发现培养阶段。为此，我们探索激发教师领导力，通过推动分布式领导，鼓励教师在学校共同愿景的引领下，根据个人专长、工作的任务情景动态承担领导角色，在发挥个体能动性的基础上实现共享领导职能。

南区学校设计了全新的管理体制：校务会+两中心（校务协调中心、师生发展中心）+N个发展共同体。校务会负责校级层面决策，校务协调中心和师生发展中心主要发挥管理平台的作用，负责具体事务，为教师自主申报项目服务。两中心学期末考核的KPI分别是教师职业幸福感和成就感。这样，整个管理层级扁平化，学校涌现出很多一线项目负责人。比如：姜莱老师既是国际理解课程的学科教师，也是学校课程研发中心的负责人；既要负责定期研讨行政事务，也要发布课程项目信息、招募教师团队、调控项目实施过程。这样有着复合身份的教师，在南区学校还有很多。这些教师在具体的工作场景中角色不同，所承担的责任也不同。在学校组织网络中的多角色体验和动态岗位调适，让一线教师更多地发现自己，也让每位教师都主动承担起学校发展和个人发展的责任。

2. 推动项目化管理：促使教师自主发展专业能力

分级赋权、权力下放有利于激发教师的专业智慧和组织归属感。而教师参与管理最重要的权利莫过于专业发展自主权。项目化管理是南区学校赋予教师教育教学自主权的一大举措。如为了落实义务教育新课程标准的两个重要任务：纵向学段融通和横向学科融合，学校针对当下教师的业务短板成立了综合组（类似于课程研发中心），将劳动教育、科学、综合实践、研学、国际理解等课程融合在一起，实施项目化管理，赋予项目负责人调配人财物等资源的权力。项目负责人由一线普通教师通过竞聘担任，他们根据每年学校发布的特色项目，自行组建团队开展工作，研究设计活动主题和组织实施，定期向校务会和教师大会汇报工作进程和实施状况。

项目化管理为教师在团体情境中平等沟通和讨论、实现教师群体的共同成长创造了条件。教师可以自主安排日常交流，分享教学实践中的经验与困惑，并探索解决问题的方法，在此过程中不断拓宽视野和思路。迄今为止，学校已经建立了国际理解课程项目组、青年教师团队互助研讨组、教师职业幸福课程研发组等十多个项目组，极大地激发了教师专业发展的自主性和学校管理的自治力。

三、营造组织文化：激发教师自觉性

受传统学校权威式和命令式管理风格的影响，有的教师在走上管理岗位后往往因循守旧，导致教师与干部之间出现了一些隔阂，在一定程度上影响了教师参与学校事务的主动性、积极性。因此，创造新型的组织文化，运用现代管理理念和管理艺术营造宽松自由民主的组织氛围，形成尊重与信任、共享与对话的团队文化，激发教师参與学校管理的自觉性，成为我们探索的新课题。

1. 打开格局，建立服务型管理关系

现代学校管理提倡从管理到治理的转变，强调让多种利益相关主体转变成治理主体，参与到学校治理过程中。这个转变的前提是观念的转变。一方面，学校干部要认识到自己的重要职能是服务，要为教师参与学校事务和做好各项工作搭台，协调各种人财物资源支持教师发展，让大家齐心协力工作。另一方面，教师也需要提升认识高度、打开格局，从学校全局视野发现问题和思考问题，以学校主人翁的姿态参与工作，形成担当的自觉，也能自觉支持他人工作，建立相互支持的团队文化。

以学校薪酬体系设计为例，南区学校充分发挥教代会的作用，让教师较为深入地参与方案制订过程。首先是每个代表加强与教师的联系，广泛听取教师们的意见；其次，项目组在综合大家意见的基础上拿出基本框架，交给教师再充分讨论。当教师认识到自己的切身利益与学校进一步发展息息相关时，会在讨论中站在学校整体发展的高度发表意见，提出很好的改进建议。比如：教师们比较关注的住房公积金问题，是当下拿到手的现金多一点，还是为未来买房做储备多交一点公积金？老师们以投票方式决定公积金的购买基数，让在此问题上有不同诉求的教师通过协商达成共识。这种建议建言和决策协商的过程，增强了教师与学校的黏度，让老师们真正从内心有成就感与获得感，进而有安全感、归属感与主人翁意识。又如：关于教师早餐午餐标准的确定，教师们建议早餐尽量丰富，午餐和孩子们同吃同标准，以此拉近和孩子们的距离。虽然这样意味着老师们的餐食标准整体上有所下降，但这是教师自主自愿的选择，以学生为中心的价值观成为文化自觉，孩子的成长得到了更细微的关照。

在深度参与学校事务的过程中，教师开始站在管理者的角度看待问题，在担当中学会了换位和共情，格局和视野越来越大，也逐步感受到自身价值。因为管理当中有了更多的眼睛去观察，更多的头脑去思考解决问题，管理者的盲点和误区也越来越少了。

2. 加强对话，融通多层面智慧

让教师参与学校事务，不能局限于让教师在大会上发言或在教职工代表大会上投票，学校要使教师参与常态化。为营造民主平等的学校文化，让教师敢于发声和乐于参与学校管理，南区学校创设行政与教师之间的对话机会，定期围绕特定主题开展对话，让不同年龄层次和岗位的教师充分发表意见，在问题探讨中迸发出创新性的思路，促进科学民主决策。此外，南区学校在校园空间建设和各方关系构建中都打开了“对话”通道。如我们撤销了传统的封闭式会议中心，建成半开放新式议事厅，以“世界咖啡”研讨方式推进师生之间的对话。我们还面向教师、学生和家长开设对话课程，如教师课程“校长的下午茶”、学生课程“校长妈妈我想和你聊聊”、家校课程“家校夜话”，让师生和家长可以随时围绕学校发展的难点和重点，通过主题聚焦充分对话，众筹智慧寻找解决问题的最佳办法。

自由对话使干群之间、师生之间、家校之间建立了平等信任尊重的关系，同时也打破了传统组织内的人际壁垒，促进管理中的活力绽放、智慧融通，也碰撞出很多创造性的想法。比如：干部和教师围绕低段戏剧教育课以什么形式开设展开话题讨论，参与者不仅有学校中层和戏剧教师，还有音乐学科三位教师的加入，在思想碰撞和深度对话中，“七力四感”戏剧教育课的基本架构逐渐成形。迄今为止，学校已有几百人次参与各类对话，从被动参与到主动预约，对话表达从“我的”变成“我们的”，更多人的声音被听到，更多的师生意见变成了学校行动。

总之，赋权增能，众筹智慧，可以让每一颗螺丝钉在组织运转中发挥不可替代的作用，让教师从被动参与到主动思考、从事务性参与到决策性参与，也让更多教师“可参与”“能参与”“会参与”，由此形成推动学校可持续发展的强大力量。

（编辑 谢建华）