新医改背景下公立医院成本精细化管理策略研究

■杨 琴

（丽江市人民医院）

1 引 言

随着新医疗体制改革措施的不断颁布，公立医院内部的成本和预算管理需要得到进一步的完善和调控，才能够更好地满足一系列新医改政策的要求，为患者提供更加高质量的医疗服务，并致力于减轻其压力，谋求可持续发展。因此，如何增强综合实力，推动公立医院实现经济效益和社会效益的双赢，是所有公立医院在新医改背景下着重考虑的问题。但是，由于长期以来受到历史因素的影响，许多公立医院管理者更加注重经济效益的提高，对内部的成本控制方面并没有投入更多的重视。针对这种情况，公立医院需要从内部挖掘潜力，关注成本的控制，采用精细化管理的模式，真正的推进公立医院呈现出高效、节约的良好发展趋势。

2 公立医院成本精细化管理的意义

在新医改背景下，越来越多的公立医院开始注入内部成本的精细化管理，对于提高公立医院的核心竞争力、实现更为理想的经济效益等方面有着积极作用。一是有利于更好地优化医院内部的资源配置。由于每一家公立医院内部的医疗资源都是有限的，而如何用有限的资源服务到更多的患者并提高医疗水平则是所要考虑的重点问题，也是衡量一个医院核心竞争力的关键点。通过采用成本精细化管理，运用一系列现代的工具及方法，进行客观评价的同时，结合医院发展的趋势，也能够找到最为理想的成本控制点。比如，在加强医疗服务过程中各个环节控制的同时，也能够提升设备的经济效益，更能够对设备采购及限制等方面进行有效的控制，从而实现资金的节约，开源节流，实现有效的资源能够得到最大化的利用。二是能够有效的降低成本并提高运营效率。由于成本精细化管理都是要以财务分析作为基础，成本控制为目标，在此基础上与相关工作人员的个人绩效和利益挂钩，通过数据分析对比，这样才能够更好地对成本加以控制，并提出明确的改进措施。在精细化管理的过程中，医院内部的成本在得到适当的缩减以后，更能够体现出一种高的收益。三是在新医改背景下，医院发展的客观必然要求。随着新医改的成熟发展，医院内部的一系列药品及医疗设备也需要得到更多的投入和使用，为了更好地满足患者的诊疗需求，有限的资源要得到充分的配置，也更是需要借助成本精细化管理这一有效的管理手段，不断地深化新医改政策目标，致力于更好地保障并改善民生。形成一种全员参与到成本管理的积极氛围，走成本精细化管理的道路，确保医院内的战略性发展目标可以顺利实现。

3 公立医院成本管理现状及存在的问题

3.1 公立医院成本管理现状

3.1.1 业财融合水平不够理想

在新医改的背景下，公立医院务必要呈现出高效的业财融合水平，才能够确保业务和财务彼此之间相互融会贯通。但不可否认的是，仍有许多公立医院由于业务、财务融合水平不够理想，财务人员对医疗部门的具体业务数据了解不够透彻，重核算轻业务的现象仍然存在。同时，各个部门处于信息孤岛状态，很难在短时间内及时沟通了解，从而导致成本核算缺乏明确的思路依据和可靠的信息，也会影响财务会计核算的效果和管理水平。

3.1.2 成本核算制度存在明显的滞后性

公立医院成本管理制度的不科学性会导致会计核算内容不精细、不完善，并且不能与医院的具体业务相匹配，或者是核算的内容不够细化、口径不统一，从而导致成本核算不准确和缺少成本管控的目标及方法，亦或导致关于成本管理的一系列数据和方式方法仅能停留在表面，无法做出深度的分析整理，不能为医院的成本管控提供行之有效的方法和手段。

3.1.3 成本核算的软件较为落后

这是目前许多公立医院内部在进行成本核算中遇到的十分常见的情况，主要是因为缺乏先进信息技术的引入，再加上信息化程度不高，一些成本核算的软件不能够与医院的具体情况完全相匹配，从而导致成本核算数据采集难度大，成本核算准确度不高等情况，无形中加大了后期人工的修改结合算量，不仅影响医院内的成本管理水平，更是造成成本管理与成本核算很难匹配到最新的业务数据。

3.1.4 内部考评机制缺乏

在进行成本管理的同时，也务必要制定一系列行之有效的考核机制，来督促工作人员积极参与到成本管理中。但若是考评机制设置不够成熟合理，或者一些预算考核指标不能落实到具体的负责人，会造成实际与预期的计划相脱节，也造成这种考核模式缺乏操作性，很难激发工作人员积极参与到成本管理中来，也不利于医院进行成本管控，成本管理的最终目的达不到预期的效果。

3.2 公立医院成本管理存在的问题

3.2.1 缺乏成本精细化管理的意识

受以往计划经济体制的影响，许多医院管理者会将更多精力放在追求经济效益的提升，但是对于如何进一步提高整体效益，没有更多从内部成本控制方面去考虑，导致成本精细化管理是一种空谈。还有许多医院更加注重的是医疗技术水平的提升，以及人才队伍的建设及科研得了成果，对于内部成本方面没有得到更多的重视，对于资源投入和产出的效益不够了解，也会无形中导致许多额外成本的开支。并且，管理者观念意识的局限性会造成公立医院内部形成一种不够关注成本管理的氛围，也会影响成本管理的效果。正是因为成本管理没有在观念意识上发生转变，使得许多公立医院无法真正地推动成本管理的精细化发展。

3.2.2 成本管理制度不够健全

虽然每个医院针都有着自己的成本管理制度，但是一些制度方案的制定不够科学合理，没能与医院的实际发展情况相匹配，也会影响这种成本管理制度效果的发挥。客观来讲，成本管理制度中需要着重关注的是医院内成本核算的相关规定，而如何对成本核算定义，以及成本核算目的和原则等等，仍然是成本核算开展中的关键环节所在。例如，对于一些高价值的医疗器材以及大型设备采购等等，都需要提前进行成本管理制度的约束和规范，这样才能够在采购和使用的过程中做到有的放矢，并且科学严谨。这些都需要成本精细化管理的支撑，若是缺乏行之有效的管理制度时，会导致信息化滞后，并且一系列重要的数据信息很难及时的录入系统。财务软件多样化，不同系统不相容性更是十分常见，导致信息传递效率低以及成本信息共享程度不高。

3.2.3 缺乏预算方面的刚性管理

预算管理作为有效的推动成本精细化管理的关键和核心所在，医院内部一系列的经济活动也是需要始终以预算管理为导向，否则，脱离了预算管理的成本管理将会成为一纸空谈。但是仍然有许多公立医院内部的预算管理水平不高，且预算管理缺乏刚性，无法发挥出应有的价值。再加上针对预算管理方面的内容，院内的工作人员认为这是财务工作人员负责的事情。因为没能在整个医院内部形成一种全员共同参与的氛围，导致预算管理在执行时会面临重重的阻碍，随意性较大，导致执行的结果与预期的目标相差甚远。目前，我国许多医院在处于新医改的背景下，都需要从以往粗放型朝向节约型的方向转变，若是预算管理方面存在较大的问题和空缺时，也势必会导致成本精细化管理无法达到预期。

4 新医改背景下公立医院成本精细化管理实施对策

为了更好地适应新医改背景，公立医院成本精细化管理水平的深度发展，并且促使更多公立医院能够因为对成本加以规划和管理提升更大的竞争力，获得更为理想的经济效益，需要从以下几方面入手。

4.1 培养良好的成本精细化管理责任意识

对于这一点，需要从公立医院内部管理者入手。许多管理者由于以往将更多精力放在追求外部经济效益或是内部医疗科研的研究，而忽视了企业的成本节约进而影响了成本管理效果。在新医改深入发展的今天，不但需要注重树立成本精细化管理的意识，还要不断提高管理水平，从根源上转变以往工作中存在的弊端，更要在成本管理的过程中不断地加强内部控制力度，充分发挥出工作人员的主观能动性。这样能够在整个医院内部上下形成一种良好的成本精细化管理的氛围，通过积极的氛围，能够更好地带动今后公立医院各项经济业务的发展，也能够将节约成本当作一种潜意识去做。与此同时，公立医院还要注重关于成本精细化管理方面的宣传，更要由院长和主要领导亲自负责，共同配合，形成合力，致力于在医院内部形成一种积极向上好的成本节约意识和氛围，让更多的医护人员都能够自觉地参与到成本节约和管理中，推进成本精细化管理越好越快的发展。

4.2 建立完善的成本精细化管理体系

许多公立医院内部正是因为成本精细化管理制度的建立不够理想，存在较大的缺失和漏洞而影响内部成本核算、预算管理等一系列细节内容的发挥。针对这种情况，更是需要遵循因地制宜的原则，结合公立医院客观发展现实，制定与之相匹配的精细化管理机制。通过不断加强成本管理制度的建设来推动精细化管理有效地开展，还要加大人力、物力、财力的投入，确保成本精细化有效实施。管理制度的发展过程中有着充分的保障和依据，能够构建出更符合新医改背景下现代公立医院的优质管理体系，使得一系列财务活动都能够在行之有效的成本管理机制下有序开展。同时，在制定管理机制时，也需要明确管理目标，并且细化目标，逐一分解到不同的部门和负责人的头上，做到权责一致。这样一旦再出现问题时，也能够追求到具体的负责人，更能够避免责任推诿的情况。而为了更好地推进成本精细化的管理，通过绩效指标方式控制药品、耗材在医院总成本中的比例，将各项指标纳入医院绩效考核，在执行过程中持续性监控药品、耗材成本变化，并对指标占比过高的学科进行针对性引导调整，对于指标占比过高的科室扣除相应的绩效奖金，同时奖励指标比控制有效的科室，以此促进全院加强药品、耗材规范化管理。同时也需要引进先进的信息技术，打造一种信息化的平台，通过引入相关会计核算软件和成本管理软件来实现一种高效、实时、动态的管理，更能够及时监督各项经济活动的运行情况，结合医院管理的特点，也可以自主的研发医院内部的管理软件，使得成本精细优化的发展，更有利于医院的战略目标实现。

4.3 加强预算管理方面的刚性管理

落实预算管理流于形式时，会严重影响成本精细化的效果。预算管理是成本管控的有效手段，预算不仅能对医院各科室进行成本管控，而且还能落实到个人，预算在运行过程中，涉及到医院的方方面面，并且与职工息息相关。有效的全面预算管理，能够提高在本管控水平。在注重成本精细化的过程，医院的管理者也务必要把预算管理提上日程，保证两者并驾齐驱，更有效的达到成本管理的目标。因此，对于预算管理而言，要结合医院内的一系列经济活动的客观实际情况，确保每一笔预算的制定和开支都能够处于可控的范围内，在已经制定好的预算编制后，不可随意更改，若是的确需要调整的，要严格按照预算调整流程进行管理，经过决议并批准后才能更改。同时还要始终以目标为导向，建立与之匹配的成本目标考核管理机制，将考核管理结果运行的效果运用到绩效管理中并与个人利益相挂钩，以便更好的推进成本精细化管理的发展。

4.4 建立和培养专业的人才队伍

医院管理层要重视专业管理人才的重要性，医院的成本核算以财务部门牵头开展，在平时的工作安排中，需要强调多部门进行协调合作。在人员配备上需要给财务部门配足够的、专业性的成本管理人才，加大对成本管理人员的培训，培养一支懂财务、熟业务的业财融合的财务人员队伍，保证医院成本精细化管理高效推进，促进公立医院的高质量发展。

4.5 提高医院信息化水平

医院信息化是开展成本核算的基础，成本精细化管理更是对信息化水平提出了更高的要求，医院的成本核算需要通过信息化提取大量的数据信息，数据的整合、传输效率及运用分析是医院财务绩效管理发展的基础和重要环节。建立以信息化为核心，整合数据共享平台，建立数据信息共享的一站式服务体系，打通各个数据关卡，破除信息孤岛，成本核算的数据无论是从多层面都能直接提取，这样才能保证各项成本数据归集的精确性、可靠性，才能让医院成本精细化管理落地见效。

5 结 语

总而言之，在经济新常态的背景下，公立医院注重内部成本管理，不仅是满足新医改发展的需求，更是医院内部实现经济效益和社会效益双赢的一种必然的手段。因此，在今后更是需要制定与之相匹配的成本管理机制，树立积极的成本管理观念，并且注重预算管理，加强人才培养，这样才能够推进更多公立医院在激烈的竞争中脱颖而出，并提高诊疗服务水平。