浅谈建筑企业工程项目成本管理

2023-01-09唐晓君

质量与市场 2022年11期

■唐晓君

（重庆通和建设工程有限公司）

1 引言

建筑企业在运营过程中，项目成本的计划、预算、执行、考核是最基本的业务活动，加强工程项目成本的管理是提升企业经济运行质量的最有力保障。在建筑行业结构转型和建筑企业日益增多的竞争状态下，加强项目成本管理，有助于提高企业的盈利能力，为企业能够在建筑行业占据一定份额夯实基础。

2 建筑企业工程项目成本管理的重要意义

我国从上世纪80年代改革开放以来，从计划经济迈向市场经济，建筑行业更是经济改革的前沿阵地，房地产开发、基础建设、高速公路等等，粗犷式管理都能谋取丰厚利益。但是近年来由于产业结构的调整，建筑企业进入了新的发展阶段，粗放式的管理已经不再适应激烈的市场竞争。企业为了自身的发展，应寻求更精细化的管理，因此，项目成本的控制和管理就成了建筑企业增加盈利的最有效手段。

2.1 有利于企业运用目标管理严格控制工程成本

利用成本管理手段对工程项目的总体目标进行分解，在总体成本、利润、税费都确定后，工程的每个时期按计划实施、执行、考核，就可以保证项目成本每个环节可控、能控。

2.2 有利于企业基础管理的强化

项目成本管理需要各部门协调合作。成本管理过程中要对项目合同、施工图纸、预算资料、设计资料等进行严格审查，对各专业部门组织培训的技术标准、作业流程等进行监督，对物资的使用实行登记制度化，做到账实相符。这就要求企业各部门的基础工作强化到位。

2.3 有利于企业持续发展

项目成本管理与控制是企业发展的基础。把成本控制在同行的水平之下，才有发展的潜力。成本降低了，就可以降低建造成本，扩大承接业务，业务扩大后企业才能稳固行业地位，才能保障工程的安全，提高工程的质量，创新设计、改善施工工艺，为企业发展寻求新的开拓。

3 建筑企业工程项目成本管理存在的问题

3.1 缺乏全面成本管理意识

目前国内众多建筑企业还停留在泥瓦工时代，对于成本的管理还没有形成全面成本管理的概念。而且现阶段大部分建筑企业执行的还是工程项目经理承包责任制度，一些项目经理由于成本意识淡薄，过分重视工程技术、质量、工期进度，对成本控制认识不够。部分项目经理认为项目的成本应由财务部门来把关，缺乏在项目实施过程中全面控制项目成本的认知，不了解对项目全面成本管理往往需要在施工过程中对各个环节进行管控。虽然财务部门也能通过数据分析发现问题，但当财务部门发现问题时再对成本进行管控为时已晚。有些项目经理为了赶工期或一味追求质量，忽视各种成本支出，做不到全程对成本进行监控。

3.2 缺乏责权利相结合的激励机制

健全有效的激励机制是科学管理的必要手段，不仅能充分调动员工积极性，还能提高员工对企业的忠诚度和归属感。目前建筑施工企业的管理属于原始、粗放的管理，缺乏责权利相结合的激励机制，调动不了企业员工的积极参与度。大部分员工认为企业的成本控制与自己无关，是企业领导的事情。有一小部分建筑施工企业虽然有激励机制，但由于制订的考核标准参差不齐，加之考核标准没有具体量化，考核形同虚设，无人问津。再者，由于各个工作岗位职责分工不明确，没有具体责任落实到人，没有做到真正的考核要求，造成激励机制起不到相应的作用。

企业项目成本管理的水平高低只有通过实际考核才能检验。真正的考核应该制订完善的考核标准，具有可操作性，这样才能激发项目人员的主动性和积极性，从而节约项目成本获得更多的经济效益。因此企业的成本管理要充分利用责任权利效能，奖罚分明，充分调动全民参与的积极性，才能做到项目利益最大化。

3.3 成本管理的手段比较落后

在互联网时代的今天，企业应充分利用现代化信息技术，规范成本管理流程，提高成本管理效率。管理的手段不再是人管人，而是通过制度流程对业务进行管理。所有的业务活动都应事先制订与其匹配的流程，企业对其进行管理就是流程的梳理化。目前大部分建筑施工企业成本管理手段比较落后，电子网络技术运用较少，项目的成本费用数据单纯依靠简单的电子表格及纸质单据来传递，不能对所发生的成本费用进行分类汇总分析，直观性较差，时效性也滞后。对成本管理和控制不及时，不能直观了解工程项目经济活动的真实情况，因此，无法对项目进行全面成本管理，无法达到控制成本的目的。

3.4 项目管理人员能力有待提升

优秀的项目管理人员，首先，必须具备一定的管理知识，掌握项目管理软件；其次，要具有很强的沟通能力，要建立起非常明确的沟通机制，包括沟通工具、方式方法，统一且易于理解的语言描述；再次，要具有风险控制能力。根据风险的识别、分析、评价工作能制定项目风险管理措施，编制项目风险管理计划及应急工作计划，组织实施项目风险管理计划，全面安排项目各项事务；最后，要具有规划时间的管理能力。合理地安排项目时间是项目管理中一项关键的内容，其目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳的工作效率。现阶段建筑企业的项目管理人员大部分都是在这个行业里摸爬滚打几十年的老江湖，很早就开始从事这个行业，文化素质偏低而且也没有系统的学习过企业管理。过去仅凭以前的经验和固定的模式来管理施工项目还算勉强凑合，但在建筑市场竞争日益激烈的当下则是寸步难行。这就要求项目管理人员必须打破常规，从零开始，从学习基础的管理知识开始，掌握项目管理软件的运用，学会从具体数据中分析问题，找出问题，并找到最终解决的办法。合理的安排时间，保证项目按时完成。与员工之间的沟通要做到耐心倾听、换位思考。

4 建筑企业完善工程项目成本管理的措施与建议

4.1 树立全面成本管理理念

全面成本管理属于一种新型的成本管理理念，主要是结合成本管理的相关原理与方法，对企业经营活动的整个阶段实行动态化管理。建筑行业工程项目实施全面成本管理是一个系统化工程，需要一定的制度作支撑。对项目的全面成本管理就是对项目实施的招投标、施工、验收的每个阶段都要进行有效的成本管理。

项目的招标过程一般分为发标前准备、招标投标、评标定标三个阶段。招标项目主要流程是依法公平、公开、公正开展，做到审批有据、程序合法、信息公开、评审公正。投标阶段首先研究招标文件、对重点研究方面进行详细的调查，其次仔细复核工程量，最后编制投标文件，提交投标文件。评标定标后就是合同谈判阶段，其主要目的是将招标项目的具体细节落实，为后续项目合同履行做充分准备。因此不管是哪个阶段都要树立全面成本管理理念。

项目实施的每个阶段都要树立全面成本管理念，从项目活动的招标开始直至项目活动完成。因此企业高层管理人员一定要重视成本管理，不能一味把成本管理观念局域性定义归财务部门的职责，如果单凭财务部门的管理就做不到全面的成本管理。树立全面成本管理就是对任何一项经济业务行为都要做到事前事中事后的全面控制。事前的控制就是对经济业务进行成本预算，拟定目标成本，确定目标利润。把每项成本支出都控制在目标成本中。事中的控制就是在实施过程中严格按照预算要求执行并根据现场实际情况寻求更优化的方案，优化目标成本，提升目标利润。对于事后的控制就是对已经发生的经济业务进行梳理、分析，通过总结评价项目管控中的优势与劣势，为以后的项目管理积累宝贵的经验。

4.2 建立责权利鲜明的激励机制

对成本管理实行全员参与、全员控制，让全体员工树立成本管理意识，让员工自觉参与到成本管理中来。完善的激励机制更有利于成本管理工作的开展。在制定激励机制前应落实每个岗位的具体职责，将岗位具体职责边界化。每个岗位设置AB角，避免一人不在岗就无法进行业务活动，耽误业务进展。

责权利鲜明的激励机制主要依靠制定绩效方案来完成。绩效方案可以通过一些财务指标来支撑，如施工成本、项目税费、项目管理费用、工程进度回款率等。工程项目施工成本含直接材料、直接人工成本、设备使用成本、低耗品费用等。在保证工程质量的前提下，施工成本有节余，按节余额度的一定百分比给予正激励，反之给予负激励。项目税费包括增值税、附加税费及企业所得税。项目采购部在进行物资采购时，应优先选择诚信供应商，能提供合法票据的并且能做到三流一致的供应商。在选择票据时优先选择增值税专用发票，这样增值税税负就会降低，附加税费也会相应降低。在项目税费方面也可以根据实际情况制定合理的税负率，本着实事求是的原则节约的税费给予项目人员的奖励。项目管理费用包括项目管理人员工资、福利费、社会保险费及其他费用。在项目人员的安排上要求一人多岗，能者多劳，尽量减少管理人员。

企业在制定了激励机制后就一定要按制度执行，对员工进行兑现，并不是将激励机制纸上谈兵不落于实处。如果不兑现，再美好的激励机制都没人实施。

在企业中，每位员工所从事的工作都跟企业的成本息息相关，考核指标量化到每个细节，奖罚分明，才能激励员工的积极性。在生产经营活动过程中，要激发全体员工的能动性，要刺激到员工利益神经，让员工自觉参与到成本管理控制中来。在企业内部大力培训，全员提倡精细化管理，做到精打细算，务实细节，转变落后的观念，成本控制入脑入心。

4.3 对成本进行全程控制

工程项目成本管理要求建筑施工企业对工程项目成本实施全员、全方位、全过程监管。在项目施工前，根据招标合同、施工图纸确定施工方案，提前做好物资采购。项目采购供应管理工作在项目成本管理中也至关重要，并贯穿整个过程的始终。

根据采购的先后顺序，项目采购管理主要分为编制采购计划、实施采购、控制采购、结束采购四个步骤。编制采购计划主要包括供应商的管理、产品目录管理、采购需求管理和采购计划管理等。实施采购主要包括询价比价管理、采购谈判、采购合同签约等过程。控制采购主要是管理采购渠道，合同执行的监督情况，并根据需求实施采购变更的过程。结束采购是完成项目采购的结束过程，最后把采购合同、相关信息参数资料文件归档备查。例如我们进行项目大宗材料的采购前要做好询价比价，货比三家，做到物美价廉；在签订合同时要注重细节的问题，特别是税率的政策性优惠，做到能享受到政府给予企业的最大红利。

在施工过程中，项目管理人员做好现场管理工作。在施工现场多观察，多观察才能发现现场的弊端，对存在的问题必须有相应的解决方案。项目管理人员还要懂技术，管理和技术是相互的，不懂技术的管理人员不能称之为合格的管理人员。项目管理人员还要学会沟通，由于现场施工人员技能和文化素养良莠不齐，而且他们的工作都以量为主，技术上难免会有瑕疵，对物料消耗上也不会注意合理化利用，这就更要求项目管理人员苦口婆心的对他们进行成本控制的灌输。对于材料的消耗坚持谁用谁负责的原则，做到物尽其用，避免浪费。

在施工过程中，预算人员必须提前深入施工现场，对施工进度、所报产值范围及其施工异常与否情况，进行及时、准确的预算申报，同时及时与甲方进行核对，为项目经理提供进度款费用表格，以便后期进行工程进度款的结算。日常工作中预算人员应将材料预算的信息明细表提供给项目部进行比对，以便于及时办理签证单及变更。

在施工过程中的成本费用报销要及时，这样财务才能及时进行分析，早点发现问题，解决问题。项目竣工后，及时做出项目的保本点测算，做到心中有数。还应及时与甲方办理工程决算，防止项目拖久给企业带来不利因素。

因此，只有对项目的成本管理进行全程控制才能做到真正的成本管控，达到预期的盈利目标。

4.4 运用现代化管理手段

现阶段建筑企业的管理手段比较粗放，现代化管理方式运用的不多，所以，企业要与时俱进，改变思路和观念，引进工程项目管理软件，避免传统方式信息滞后。工程项目管理软件是在项目管理过程中运用软件进行成本、合同、进度、材料、文档、质量等多个领域管理和控制的一种实现方式，在整个工程链都有应用。目前市面上的工程项目管理软件很多，技术上也比较成熟。项目上运用了管理软件一方面提高工作效率，另一方面也为成本分析提供了及时的数据支撑。