加强社区医院全面预算管理的探讨

■申玲玲

（郑州卷烟厂康复医院）

随着医疗体制改革的不断深化和医保制度的不断完善，国家对老百姓“看的了病、看的起病”尤其重视，社区医院的发展也遇到了前所未有的机遇与挑战。药品收入和耗材收入零加成，各项收费项目根据国家标准严格执行，如何在有限的资源中节约成本、不断提高技术服务水平，满足群众日益增长的对健康状况的需求，是社区医院的发展目标。而要在深化变革的改革环境中健康发展下去，推行全面预算管理就显得尤为迫切和重要。

1 社区医院全面预算管理的重要性

1.1 全面预算管理的内容

1.1.1 全面预算管理的含义

全面预算管理反映的是：在一定的时期内，根据战略目标制定的全部经营活动的财务计划。它从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能，是一种综合管理工具，全面预算管理在内部控制中日益发挥核心作用。常言道：凡事预则立，不预则废。全面预算管理就是对单位的目标进行具体化，并协调各个相关部门，为这一目标的实现而努力，并进行相关的控制和绩效管理。

1.1.2 社区医院全面预算管理的主要内容

围绕社区以“建设国家星级标准的社区卫生服务中心”的发展规划，合理确定预算目标，实施预算管理，并要落实到社区中心各个科室和其下属服务站。预算编制应以业务为先，紧紧围绕社区年度目标，预算资源的配置要突出年度目标的关键领域和环节，提升资源使用效益。社区医院更多的是执行国家的公共卫生医疗任务。主要包括公共卫生十三项基本内容。在编制公共卫生资金的收入和支出方面，要统筹安排好政府下拨资金的支付进度，与社区医院完成的公共卫生任务相匹配，避免出现超预算的情况发生。

1.1.3 社区医院实施全面预算管理的特点

第一，全面性。全面预算管理体系是一个综合管理系统，包括经营预算、资金预算、融筹资预算和财务预算，反映的是医院的整体日常经济业务和财务资金筹融资情况；

第二，全员性。全面预算不仅需要社区各科室一一进行编制，还需要社区进行总体统筹规划，全体成员都要参与，充分体现了集体的力量；

第三，全程性。全面预算管理需要对社区的预算编制、执行及考评进行全程的控制，时时了解社区的经营发展状况；

第四，目标性。全面预算要求社区对自身的发展有一个清晰的目标，通过目标来统筹规划社区发展；

第五，指令性。全面预算一经确定，一般不能进行更改。

1.2 全面预算管理在社区医院中的重要性

1.2.1 明确了各部门的工作目标和任务

社区医院属于基层卫生服务机构，需要为群众提供优质的公共卫生服务和基本医疗服务。全面预算管理工作，不仅仅是制定简单的收入和支出数据，还需要各部门对自己全年的工作做出计划和目标，并且需要对医院的长期发展做出合理规划。只有积极完整的完成政府交办的各项工作任务，并且提供高质量的医疗服务，才能保证预算目标收入的完成。所以，推行全面预算管理工作，可以有效的保证医院对目标和任务的确定。

1.2.2 协调各部门的工作

社区医院在推行全面预算管理工作中，需要每个部门制定自身的收入支出计划，并通过预算管理委员会召开全体会议，来商议协调各部门之间的重叠项目，可以起到很好的协调作用，保证各个部门之间劲往一处使，为共同的目标而努力，而不是一意孤行。

1.2.3 控制各部门的经济活动

通过全面预算管理工作，可以提前知晓各部门的工作内容和财务基本数据，在社区医院的发展过程中，可以有效的监督各部门的基本业务活动，保证经济活动的正常进行。

1.2.4 考核各部门的业绩

每个部门在制定了合理的预算目标后，提前对本部门的业务收入支出情况有了预测，对于在计划范围内的支出项目才可以支出，便于考核各部门的业绩，同时有效的保障了社区医院的全面健康发展。

2 社区医院全面预算管理存在的问题

2.1 对全面预算的认识不足

一是社区医院做为基层卫生医疗机构，对于提供优质医疗服务和公共服务比较重视，认为全面预算管理工作是大型公立医院的管理工作，基层医院没有必要积极推行。这种认识是非常错误的。所谓：“麻雀虽小，五脏俱全”。如果做好基层层社区医院的预算管理工作，有效健康的发展社区医院，形成一个良好的发展环境，才能更好地推动大型公立医院的健康发展。

二是员工普遍认为预算管理工作是财务部门的工作职责，和员工本身的联系性不大，预算管理工作没有积极性，缺乏主人翁的意识。

三是领导不够重视。虽然成立了预算管理委员会，但每年召开的会议次数有限，认为预算管理工作只是预测收入成本，没有认识到预算管理工作对医院全面发展的重要性。

2.2 缺乏有效的全面预算组织

根据上级部门要求，社区医院成立的有预算管理委员会，负责日常预算管理工作，各职能科室和归口部门挑选人员负责预算的日常工作，但人员设置有限，并且都是兼职工作。每年只是在编制预算报告时召开会议，平时的预算管理工作做的较少，预算管理组织并没有真正的起到对全院预算工作的指导作用，使得全面预算工作每年没有实质性的提升。

2.3 全面预算信息化水平不高

全面预算管理工作目前主要是各部门编制自身的收入和支出项目，报财务部门进行汇总，然后上报预算管理委员会进行审核是否通过。第一，各部门了解自身的各项历史数据要通过财务部门，财务部门还需要通过HIS系统、采购系统、固定资产信息系统等了解其它相应的数据，数据信息应用并不畅通。第二，在预算执行率的控制上，现有的表格形式，不能动态的反映各项预算项目的执行情况，并且没有细化到月度、季度，给预算的管理工作带来一定的难度。

2.4 全面预算的控制和考核机制不健全

全面预算管理工作的积极实施，是为了保证预算的全面执行和控制，需要制度的保障和考核机制的健全。只有制定了合理的预算目标任务，并且保证执行力度，保证严格考核执行，才会起到全面预算管理工作的积极作用。但目前因为预算编制的合理性还待提高，所以在执行中也会遇到这样那样的问题，每个部门在预算超支或收入目标末完成时，都有自己的所谓理由，并未与绩效相挂钩，没有调动大家的积极性，没有发挥出全面预算管理的真正作用。

2.5 全面预算编制方法不合理

预算编制的方法是否合理，对预算的执行效果有很大的影响。L因为人员紧张，没有设置专门预算人员，编制预算报表时间紧、任务重，所以目前社区医院预算编制主要是采用比较简便的增量预算方法，预算编制的其他方法如零基预算、弹性预算和滚动预算运用很少，编制方法单一，预算编制效果和质量较差，不能真实的反映社区医院的经营状况。

2.6 预算编制数据质量有待提高

社区医院的预算编制工作一般在每年的11月进行，由于年底工作繁杂，编制时间比较紧张，各科室往往根据往年的数据简单填报，预算项目缺乏有效的论证，没有认真的把来年的工作任务和目标进行讨论和完成数据预测，因为缺乏真实有效的工作目标论证，数据质量不高，末与社区医院的整体规划相衔接，影响了下一步的执行力度。

3 社区医院全面预算管理的改进措施

3.1 加深对全面预算的认识，强调全员参与重要性

首先，医院领导班子的重视，才能带动全体员工的积极性。组织召开全院预算工作会议，传达预算管理工作的重要性。通过会议宣传让大家认识到，预算工作不只是一个部门的工作，是全体员工共同努力工作的智慧结晶。

其次，要针对明年的工作开展科室大讨论，制定合理的发展目标和数据预测。每年在日常工作开展前，各职能科室要对来年的工作进行计划和梳理，开展头脑风暴，针对各自发现的问题进行分析，并提出解决办法，根据部门的发展目标，找出自身的短板，并提前进行规划，为下年的工作开了一个好头。

最后，财务等相关科室牵头，进行预算管理知识的培训和学习。通过对预算管理认识的加深，使大家了解到，预算管理不仅可以对社区医院的经济运行状况进行很好的预测，而且对于成本的管控、员工的激励作用都将起到积极的影响。

3.2 建立有效的全面预算组织

一是进一步完善预算管理委员会，成立包含决策机构、工作机构和执行机构共同组成的预算管理委员会，其中预算决策机构，由书记和院长担任委员会组长，分管院长担任副组长，管理层负责人担任组员，负责社区医院全面发展目标的制定和预算的审批工作；

二是预算工作机构由财务部门、审计部门人员担任，负责预算汇总、编制和考核工作。设备科、总务科和医务科等组成执行机构，负责提供预算所需的数据信息。组织的有效建立，可以有效的提高工作效率，保证预算工作的顺利实施。

三是各职能科室指定专人负责预算管理工作，积极完成预算组织委员会委员安排的各项工作。指定专人负责各科室的预算方面的工作，非常有利于预算工作的开展，在编制预算报表、预算执行和预算调整等工作中，预算管理员积极参与其中，因为对科室的实际情况比较了解，并对日常的预算工作进行细化，利于预算管理工作的开展。

3.3 提升信息化预算管理水平，设置规范的信息化预算流程

3.3.1 进一步完善医院的信息化建设

提高信息管理部门、财务部门和各职能科室的信息化运用水平，加快预算管理软件的运行实施，并不断加强与财务软件、成本核算信息系统、医院HIS系统、医保系统、人力资源系统、物料管理软件、绩效管理系统等的信息融合；

3.3.2 将信息数据共享

利用信息技术实现预算各项历史和日常数据的采集和汇总，并结合财务支付系统，将预算目标分解至月度和季度，实现无预算、超预算不支付、预算执行和目标任务完成率与绩效管理系统挂钩、每月预算数据及时发送至各职能科室，大大减少财务和审计部门的工作量，利于预算工作进一步的做细做好。

3.4 建立与预算管理相结合的考核和绩效机制

预算管理工作目标的制定，需要定期的对各项目标任务进行考核。可以由财务部门、审计部门和重要职能科室共同完成此项工作。只有按月、按季度进行严格的考核，得出考核结果，才能为下一步的绩效激励提供依据，才能进一步的保证员工对预算目标任务的积极对待。

通过制定合理的预算目标任务，可以提前做到对全年的工作任务合理分配计划和执行。通过信息化水平的提高，可以做到按月、按季度进行实时跟踪数据，保证预算目标的全年实现。在各项有效指标的保证下，与绩效机制相挂钩，通过激励，可以进一步的提高全医院的效益，形成不断健康发展的良性循环。

通过预算管理与绩效相挂钩，绩效向临床科室高风险、技术含量高、劳动强度大的岗位相倾斜，做到奖惩分明，鼓励创新、降耗、优秀团队、好人好事，不断激发员工的工作积极性和创造性。

3.5 选择合适的编制方法

各种预算编制方法有其适应的编制项目。在各科室编制预算时，要根据实际情况区别对待，分别采用增量预算、零基预算、弹性预算和固定预算等。如在编制收入预算时，可以采用增量百分比预算方法；在编制成本支出类预算时，采用零基预算，可以减少如差旅费、业务费等成本支出量，有效降低成本；在编制药品费、卫生材料费等，要根据当年的实际业务量，采取弹性预算编制方法。

3.6 提高数据质量，加强预算编制

首先预算编制要结合社区医院的三年发展规划，按照目标明确、量入为出、着眼发展的原则编制；其次对于设备、材料和药品采购等大型采购项目，要编制采购项目立项书，通过预算管理委员会统一通过后，进行招标采购，规范各项大项支出；第三，编制预算时各科室要结合往年数据，并认真结合下一年的计划目标进行统筹填报，既要统筹数据规范，又要彰显社区医院的下一步发展；第四，充分掌握国家医保改革的各项政策变动，目前随着DRG付费的实施，药品成本的零加成，对社区医院的服务质量水平有了更高的要求，在预算编制上就要进行相关数据的适当调整，以提升预算编制的质量。

4 结 语

全面预算管理工作是一项任重而道远的工作。在社会日益发展的今天，如何给老百姓提供高质量的健康医疗服务，如何保障基层社区医院的长远发展，如何做好社区医院的内部控制工作，保证医院的正常运营，都是我们需要积极去探讨的问题。全面预算管理工作是一种兼具了社区医院每个部门和个人的共同任务和目标而制定的一系列计划、管理、考核和激励的工作，它的有效实施必将带动社区医院的全面健康发展，也是我们每位员工不可推卸的一项艰巨工作任务。