投资决策综合性咨询的实践与思考

文/曲海锋

一、引言

近年来，国家加快全过程工程咨询业务发展。2017年，《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）率先提出培育全过程工程咨询；同年，住房城乡建设部在40家企业开展全过程工程咨询试点工作。2019年，《国家发展改革委住房城乡建设部关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515号）（以下简称《指导意见》）提出，重点培育发展投资决策综合性咨询和工程建设全过程咨询，进一步指明了全过程工程咨询的发展方向和实施路径。据统计，2019年和2020年全国全过程工程咨询服务项目分别达到558个和1200个[1]。

根据国家文件，全过程工程咨询是投资咨询、招标代理、勘察、设计、监理、造价、项目管理等两种或两种以上服务内容的组合，目前主要以工程监理或项目管理为核心的业务组合较多。随着实践的深入，笔者发现全过程工程咨询服务更加侧重于工程建设阶段，前期阶段效果不佳，而且很多咨询项目是传统模式下各咨询业务的简单叠加，各业务版块仍各自为战，目标不一、信息不畅，协同性与融合性较差，全过程工程咨询价值未能充分体现。本文以某自建办公楼全过程工程咨询项目为例，重点分析和总结投资决策阶段全过程咨询的实践经验，希望为全过程工程咨询的发展提供一点建议与思考。

二、实践案例

（一）项目简介

某自建办公楼项目位于上海市中心城区，定位为大型企业总部办公楼。该项目总用地面积约2200平方米，总建筑面积约7300平方米，其中地上4600平方米、地下2700平方米。由于委托方是首次实施大型工程建设项目，因此要求全过程工程咨询团队全面参与项目策划、招标采购、造价控制和项目管理（不含设计和监理），并提出决策参考意见，直至项目竣工验收。

咨询团队参与后，发现该项目存在较多难点：一是基地非净地，仍有大量在用的供电、通信、供水、供气等市政管线，协调将其搬迁的难度较大。二是项目规划设计条件要求苛刻，不仅可用土地面积小，而且地下公共停车位、绿化率指标要求很高。三是基地紧邻历史保护建筑、超高层建筑及市政道路，场地狭小，基地总平面布局困难、交通组织难度大，施工复杂，投资控制难。结合项目特点，咨询团队认为该项目的关键在于开工前的策划与决策咨询，由此制定了投资决策+工程建设两阶段的全过程咨询服务方案。目前，第一阶段投资决策全过程咨询已完成（至项目开工时为止），并于2021年8月初全面进入第二阶段咨询。

（二）组织模式

咨询团体共配置11名咨询人员，其中投资决策3人、项目管理4人、招标代理2人、造价咨询2人。总负责人为具有15年前期咨询工作经验的注册咨询工程师（投资）。第一阶段投资决策阶段咨询由投资咨询专业牵头，统领和协调项目管理、招标、造价专业版块；第二阶段工程建设阶段转由项目管理具体负责，统筹招标和造价专业版块，投资咨询则协助参与重大事项的决策咨询。该项目全过程工程咨询服务由上海投资咨询集团有限公司一家完成，项目组成员均为集团内部各业务版块的资深人员，未联合其他咨询单位。

（三）咨询重点

咨询团队对项目进行了系统、全面的策划，并形成了工作方案与大纲，本文聚焦投资决策阶段的分析与总结。在投资决策阶段，咨询团队将目标定为：理顺前期存在的问题与障碍，为工程方案落地提供决策支持，为投资控制提供决策依据，为工程顺利开工提供保障。为此，咨询团队从建设模式、建设条件、功能需求与工程方案、投资合理性、管理机制等多角度，开展了深入的咨询服务。重点服务内容总结如下：

1.建设模式策划。重点从政策法规、投资控制、实施难度、管理难度等方面对采用施工总承包模式还是EPC设计施工总承包模式进行了深入比选研究和论证。经过长时间、多轮研究论证，委托方最终采纳了咨询团队的建议，选用了施工总承包模式。随后，咨询团队开展了设计、勘察、施工，以及交评、环评、基坑等相关专业领域的招采服务。其间，针对重要环节，咨询团队提供多份书面意见，为委托方科学决策提供了技术支撑，并协助委托方参与了合同谈判和签订。

2.收地策划与管线搬迁。由于该项目基地非净地，存在大量市政管线，严重制约了项目的正常推进。咨询团队充分发挥对土地政策、各大管线单位、政府推进流程等方面的了解以及渠道等方面优势，全程分析和指导了管线搬迁方案和收地策略，并提供多份书面咨询意见。同时，深入参与协调工作，协助策划方案的落地，保障了委托方的利益。

3.工程方案策划与优化。全过程咨询是最早参与的咨询团队，为准确把控建设时序、进度和投资，咨询团队率先对基地情况进行了勘察分析，对规划条件进行了研究与复核，并初拟了工程方案，由此发现了众多问题并提出了解决方案，同时组织专家对概念方案、交通组织、地下工程方案、智能停车库等重点及难点问题进行了多次专题评估论证。在此基础上，编制设计任务书，组织招标；协助委托方对不同深度设计方案进行优化，形成了先进与经济相协调的工程方案；对勘察、基地工程、历保方案等专业工程进行管控等，为工程方案的合理确定提供决策依据。

4.项目投资控制。咨询团队先后编制了项目建议书（初拟工程方案）、可行性研究报告（初设深度），对重要方案进行技术经济方案比选，并将审议通过的总概算作为控制限额。采取分类、分科目的方式逐级控制投资，编制工程量清单、最高投标限价，控制施工费用；对设计费、勘察费、监理费、检测监测费等进行审核，控制各类专项费用，合理有效地控制了工程投资。

5.项目管理及分工策划。项目管理工作主要包括办理各专业、各部门建设手续、编制工程实施进度及工作计划、项目合同管理和组织基坑、交评、环评、节能等专项评审等。在本次咨询中，项目管理全面理顺各方关系，研究制定了委托方、全过程咨询单位以及各参建方关于项目决策、工作界面的划分及管理机制，为项目快速推进发挥了重要作用。

（四）咨询效果

该项目投资决策咨询历时一年多，咨询团队协助委托方解决了许多重大问题，规避了风险，高效完成了前期工作，避免了工期损失，整体上取得了较好的咨询效果，总结为以下几点：

一是发挥统领作用、实现专业融合。在筹划之初，咨询团队就立志探索业务融合，避免简单叠加模式，以实现真正的全过程工程咨询。该项目以投资决策咨询为主导，统筹和协同各专业版块，通过集体研究、集体论证等方式充分发挥各版块专业特长和统领作用，避免了分散的、碎片化的咨询服务，提高了工作效率，形成了系统化、协调化、全局化的思维方式和工作方式，充分体现全过程工程咨询价值。

二是重视决策咨询、降低工程风险。项目前期，尤其是可研批复（或申请报告核准）之前的投资决策环节在项目建设程序中具有统领作用，是项目顺利实施、有效控制和高效利用投资的重要环节。咨询团队对建设模式、收地时间、投资控制、工程方案等方面进行了一系列研究论证，形成各类专题决策咨询意见50余份，大大降低委托方的决策风险，为其科学决策提供了专业依据与支撑。

三是有效控制投资、加快工程进度。该项目总投资约1.4亿元（不含土地费用），在满足委托方要求前提下，咨询团队通过严密筹划概念方案、深入评估论证建设标准及工程方案、准确把控各专业环节、精准编制工程预算、从严审核各类咨询费用等多项手段，将项目投资额控制在最低水平，使资金得到充分利用，采用总价合同+少量暂估价的方式，有效控制了未来投资变化风险。该项目被列为区级重大工程，工期筹划精确到每一天，咨询团体通过内部紧密统筹、外部强化协调，充分发挥投资咨询对政策、审批的优势，以及项目管理和其他业务版块的专业优势，项目各环节始终保持紧凑，使项目比计划提前7天开工，赢得各方赞誉。

三、思考与建议

虽然该项目尚未完工，但前期咨询工作已全部完成，积累了一些经验，形成以下思考和建议：

一是强化投资决策综合性咨询的重要性。“简单式叠加、碎片化服务”削弱了全过程工程咨询的价值，长此以往势必降低市场认可度，影响全过程工程咨询的健康发展。该项目的前期阶段咨询表明，充分发挥投资咨询的宏观、综合及引领作用，整合项目管理、招标代理、造价等专业优势，创新工作机制、建立工作流程，能够形成融合、顺畅、集约的项目管理模式，解决全过程工程咨询效果不佳的问题。

二是丰富投资决策综合性咨询的内涵。目前，在《指导意见》中，投资决策综合性咨询主要服务内容为投资策划咨询、可行性研究、节能、稳评、选址等专项咨询，以及协助委托方相关审批、核准或备案事项等。工程建设全过程咨询主要服务内容为招标代理、勘察、设计、监理、造价、项目管理等咨询。上述工作界面划分更多考虑的是行业管理或条线管理。但从实践经验看，委托方需要的是全过程咨询单位具有综合解决问题的能力，服务时间也往往至项目开工。咨询单位要做出决策判断也需要充分了解各专业的实际情况，并综合考虑招投标、专项投资控制、工程方案优化调整等因素的影响。因此，将投资决策综合性咨询理解或定义为前期综合性咨询更为贴切。

三是构建投资咨询+项目管理的全过程工程咨询组织模式。在当前全过程咨询业务发展的过程中，一些行业同仁提出以项目管理作为全过程工程咨询核心的理论。本文认为还应增加投资咨询，形成“投资咨询+项目管理”的双核心模式。在开工前，以投资咨询作为主导，咨询工程师作为项目负责人，项目管理为辅，共同引领招标、造价、勘察、设计等版块；工程实施阶段以项目管理作为主导，投资咨询为辅，引领造价、监理等版块。这种模式有利于充分发挥各自专业特长，构建统一、协调的全过程工程咨询团队，真正实现全过程工程咨询的价值。

四是加快全过程工程咨询相关规范、标准、流程、收费的制定。当前咨询团队没有规范可使用、没有导则可参考，咨询内容、深度完全依靠自己探索，缺乏系统性、规范性、制度性，咨询成果受个人水平影响较大；而且收费机制落后，仍采用业务组合方式，严重削弱了咨询价值，制约了行业发展。因此，建议相关部门能够进一步重视全过程工程咨询业务的发展，尽快组织编制相关规范、标准，明确咨询服务的内容和深度、承发包双方的权利和义务、工作内容及工作界面、管理及考核机制等；研究并出台合理的咨询收费依据和标准，增加分析、决策、协调等价值的体现，优化市场环境。

五是加快综合性专业人才培养。全过程工程咨询需要综合型咨询人才，既要懂前期策划、工程管理、投资控制、规范标准、合同体系等知识，还要了解BIM、数字化等新技术；既要有全局观、抓重点的思维能力，还要有较强的沟通协调能力。因此，当前应加大相关人才的培养力度，并建立项目负责人制度，明确权利与义务，保障咨询效果。

六是以前期综合性咨询为契机，加快综合性咨询单位业务创新与发展。综合性咨询单位一般以投资决策服务为核心，涵盖项目管理、招标代理、项目监理、造价咨询，有的甚至延伸至市场分析、规划研究以及勘察、设计等领域，其综合性、统筹性较强。综合性咨询单位与投资决策综合性咨询匹配性较高，应把握机会，积极发展此类业务，同时也可进一步拓展衍生业务，如区域开发前期综合性咨询、城市更新前期综合性咨询，项目策划、投资总控综合性咨询、前期咨询总包等业务。

四、结束语

本文结合案例分析和总结了投资决策阶段全过程工程咨询的工作内容、取得的经验和效果，重点分析了存在的不足之处。对于全过程工程咨询业务，希望相关部门及单位进一步重视投资决策综合性咨询服务，强化综合性和系统性,提升咨询价值；构建投资咨询+项目管理的组织模式，加快相关规范、标准、流程、收费的制定和人才培养，推动全过程工程咨询业务成熟发展。