业财融合下企业全面预算管理优化措施探究

耿 昕

（中国移动通信集团江苏有限公司盐城分公司，江苏 盐城 224001）

一、前言

科技创新使得互联网、大数据、云计算和区块链等逐渐与会计、财务相结合，企业会计与财务逐步信息化，更加智能化，由此大大提升了企业的决策和管控能力。为适应2017年我国修订的收入准则，关于企业需采用五步法确认收入与成本的要求，企业各业务部门和财务部门及时有效的沟通显得尤为重要。近年来，“业财融合”这一概念引起国内外学者的广泛关注，它彻底颠覆了“业”和“财”各自独立运作的方式，重新界定了“业”与“财”两者之间的关系，并通过新技术的应用大大改进了“业”与“财”的运作效率和效果，这是科技创新在企业经营和财务管理中应用的必然结果。业务经营是由企业的业务部门进行的，而财务管理则是由财务部门运作的，虽然业务部门和财务部门各有分工，但业务经营带动并主导了财务管理。二者的分工在现代化信息技术蓬勃发展的背景下自然会产生业财融合问题。我国在2016年发布了《管理会计基本指引》，其中提出了业财融合的原则，即“管理会计的应用应嵌入单位业务的重要领域、层次、环节，以业务流程信息为基础，利用管理会计工具，将业务和财务相关信息予以融合，以实现管理会计目标”。汤谷良和夏怡斐（2018）将业财融合定义为业务和财务一体化，它是指企业的业务与财务管理的有机结合，通过互联网、大数据等信息化技术使得企业内部可共享资金流、业务流及信息流[1]。财务和业务部门可根据共享的信息和企业的价值目标共同做出规划、控制、决策和评价，实现企业价值最大化。业务信息与财务信息的融合必然使得企业实现价值最大化。业财融合是业务信息与财务会计信息的融合，这种融合是基于信息技术的基础上，即会计信息一方面要以业务活动为基础而生成，另一方面要提供与决策有关并且有用的信息。业务融合实质上就是在信息技术环境下将业务、财务和数据等进行有机融合，规范信息收集、处理、分析流程，建立以业务活动为基础的业务和财务信息一体化[2]。它在重要的业务领域、环节或者说整个业务流程中实现业务和财务相关信息的融合。

业财融合理念为企业的全面预算管理提供了新的思路，突破传统预算管理模式的局限性，将财务和业务信息整合，实现业务预算指导财务预算、财务预算引导业务预算，充分利用业财数据优化资源配置，实现企业价值最大化目标。业财融合在企业全面预算管理中的应用不够广泛，如预算编制中财务与业务沟通效率低，导致预算编制内容不全面，后期预算调整频繁，降低其严肃性；预算执行过程中，财务对业务部门监督缺失，预算执行效率缓慢，预算管理难以发挥预期作用等。在实际工作中，企业应当及时总结经验，根据业财融合的需求进一步提升财务管理质量，加深财务管理与经济活动的联系，基于企业的实际业务构建高效的预算管理体系。

二、基于业财融合优化企业全面预算管理的主要作用

随着国家财政部推行管理会计的力度加大，业财融合的作用逐渐受到人们的重视。业财融合强调的是企业战略决策与业务经营等信息的供给，它是一个较为完整的信息系统，其中的信息必须要能够为管理决策服务，揭示不同业务活动之间的关联与逻辑。业财融合是管理会计的命题，虽然它很少出现在管理会计教科书上。管理会计提供决策有用的财务和非财务信息，因此业财融合能够为企业内部决策和评价提供信息支持。业财融合时业务是主导，而财务只是支撑，假如业务部门与财务部门无法形成良好的沟通互助机制，工作中势必会产生摩擦，出现一些不和谐的情况，这不仅会影响企业正常生产经营，还会削弱企业的决策执行力。财务管理与业务经营工作进行有效的融合，一方面对于企业内部的业务活动有着极大支撑，另一方面也有利于提升企业的核心竞争力。

基于业财融合优化企业全面预算管理的主要作用有：第一，加速实现企业的战略目标，预算人员分析预测企业未来发展方向，分解经营目标，对企业的战略目标进行具体化、数字化操作，在业财融合指导下，企业的整体目标可用预算管理手段分解成各业务部门的子目标，覆盖企业的各个经营环节，使业务部门明确自身担负的目标责任，在完成部门预算的同时促进实现企业整体目标[3]。第二，整合资源并优化资源配置，在业财融合背景下实施全面预算管理，可从全局角度统一管理和整合内部资源，并对其进行合理规划，有效控制企业的经营成本。在业财融合要求下，财务人员要对业务活动了解更透彻，可同时分析财务与业务，能够为管理层提供更准确的企业经营信息，方便管理层人员调整资源配置，最大程度地发挥有限资源的效益。

三、企业全面预算管理问题分析

预算管理广泛应用于国内外的企业管理中，它同时具备决策和控制功能，是企业用来对经营业绩进行评价的标准。在企业内部由于财务（会计）部门与各业务部门的职能分工，使得业财不能很好地融合。所有企业的职能部门更关注自身职能的履行，无论是业务部门还是财务部门都是如此，至于各部门能否协作创造并实现价值以及实现多少价值并不是各部门所必须要履行的职能。在企业预算管理环节，业务部门和财务部门不能有效融合，将对企业的业绩和成本控制产生深远影响。

1.业财融合深度不足，影响全面预算管理体系的完整性

现阶段部分企业的业财融合仍然在探索应用阶段，具体实践主要是简单业务，业财融合深度不足，就业财融合在全面预算管理中的应用来看，企业一般在业务预算中考虑应用业财融合，而财务预算应用不频繁，导致财务预算与业务预算未能建立有效联系。例如，企业在实际工作中，只有构建顶层制度时会首先考虑使用管理会计推进业财融合，全面预算管理更侧重财务层面的管理，导致企业的全面预算管理工作中业务部门只是按照指令提供数据的“机器”，并不是有效的参与者，业务部门对全面预算管理体系建设的作用难以完全体现。

2.全面预算管理中财务对业务的约束控制力弱

全面预算管理覆盖企业的所有经营过程，指导经济活动的资金支出行为，在实际工作中，企业对全面预算管理各个环节的重视程度不相一致，比如大多数企业侧重年度预算编制和预算完成情况，较为忽视预算执行监管控制。与预算编制和考核等环节相比，预算执行环节中财务对业务的约束明显，但实际上，财务人员未能深入参与预算执行，各业务部门执行预算并完成预算指标过程中缺少财务控制，从而导致预决算差异以及预算调整不及时问题，最终的预算绩效目标未能达成，造成预算考核效果与预期存在差距。

3.全面预算管理信息化不足

在互联网经济时代，应用信息技术实施管理是各个行业首选的方式，市场中的信息技术系统软件层出不穷，在技术不断革新的影响下，选择高效的信息技术和软件系统成为企业提高全面预算管理体系建设成功的关键因素。就目前实际情况而言，企业在使用信息技术建设全面预算管理信息化过程中，虽然关注业财融合，但是未将业财融合作为构建全面预算管理信息系统的必要条件，如某些企业的预算系统仍是以财务为主，而业务活动有其独立的系统，但不具备财务分析功能，整体来看预算系统与业务系统未能有效对接，仍旧处于相对独立的状态，导致在预算过程中存在业财数据交互不及时产生数据不统一问题，进而影响预算编制的全面性[4]。此外，预算人员也无法充分利用信息系统对预算执行进行监督控制，预算差异难以及时解决，影响企业的预算管理有效性。

四、结合业财融合理念优化全面预算管理的措施

业财融合是科技发展的一种必然趋势，但是现阶段因为对业财融合的本质认识不清，从而导致其成为目前企业运作中必须要解决的问题。业财融合的本质可以说是价值融合，即在市场经济条件下业务要创造价值才有意义[5]。业财不融合的问题是因为业务部门与财务部门的分工以及由此产生的业务与财务信息彼此独立所产生的。所以要解决业财不融合的问题，既可以通过实施全流程管控，完善全面预算管理体系的方式来解决，也可以通过加强对业务和财务部门人员的管理，提升管理现代化水平来解决。

1.加深业财融合，完善全面预算管理体系

企业应当加深业财融合，实施全流程管控，逐步完善全面预算管理体系，具体可以从以下几个方面入手：第一，构建业财融合组织，按照业财融合要求筛选业务和财务骨干组建业财融合团队，设置职能部门和岗位，针对性完善经营流程中关键环节的业务财务协调机制，将业财融合理念贯穿融入全面预算管理中，为预算工作提供足够的人员、资金保障，确保预算编制、执行控制以及考核环节可准确反映企业的内外经营环境。第二，加强内部控制，更新内控制度，对资金、采购、投资等业务进行风险预测分析和防控，财务人员依据预测分析结果调整预算计划，规避业务风险，同时企业的全面预算管理组织需站在全局角度，以战略目标为导向，将企业的所有资源全部纳入预算管理范围内，要求企业全体员工积极配合参与预算工作，并构建上下联动、全员参与的预算管理体系，在业务和财务部门的联动下编制财务、资本和经营等预算[6]。第三，全面预算管理应当准确定位业务切入点，实时联动财务和业务数据，将业务活动作为财务数据的来源，财务数据反映业务活动效益，利用财务数据的价值理念以及分析功能服务于业务执行，同时财务与业务协同配合全面预算管理，财务人员可快速掌握外部市场信息对业务活动的影响因素，从而调整预算计划，配合新的市场形势指导业务活动，降低业务经营风险。

2.财务人员需打破屏障，深入参与分析业务

企业的财务人员需要突破固定思维的限制，基于当前对全面预算管理的理解，接纳业务部门参与预算管理的新预算模式，指导业务部门理解预算编制方法、流程、标准、数据逻辑等，而且财务部门对业务部门在预算方面进行指导，也可将企业给予的业财融合压力适度转移一部分至业务部门肩上，一方面提高企业预算的准确性，另一方面可加快完成企业上级下发的业财融合任务。财务部门可将全面预算管理作为与业务部门沟通的契机，使业务部门对财务部门改观，在全面预算管理过程中适当向业务部门加压，而业务部门则在业财融合要求下，积极主动地配合财务部门，提供准确、时效性高的业务信息。财务部门通过分析业务信息深入剖析企业经营的实质问题，将全面预算的重点放在企业经营层面，围绕企业的战略目标实施全面预算管理，综合企业的财务信息和业务信息编制全面的预算计划，将企业的整体经营目标划分至各个业务部门，化整为零提高目标实现速度。另外，企业的财务管理部门主管人员可定期组织业财人员参与交流会议，了解业务部门在预算编制、执行期间遇到的难题，以及业务部门在预算管理中是否与财务部门存在冲突或矛盾，协调业务部门和财务部门的关系，分别强调各自的预算管理职责，基于业财融合要求和全面预算管理绩效目标，要求其持有合作意识，共同配合完成预算管理工作，使其能够合力处理企业的全面预算管理工作，全身心投入实现企业价值最大化任务中。财务人员要融入企业战略规划环节中，了解企业年度业绩目标的制定情况。在重大投融资决策、预算管理和业务运营等环节，财务人员应积极主动参与融入到公司全部业务流程或者核心业务流程中，而不是被动地适应公司业务流程。

3.优化全面预算管理信息化系统

信息技术无疑是提高管理效率的重要抓手，虽然企业的全面预算管理信息化框架建设完善，但是现行框架体系中业财融合理念不突出，企业的业务和财务部门无法依托于信息系统平台在全面预算管理工作中实现高效的沟通。因此，企业应当针对业财融合下的全面预算管理信息化，继续优化预算信息系统。同时对业财融合需要的信息技术进行调查分析，考虑在全面预算管理信息系统中实现业财信息互通所需技术，然后再从成本和企业价值最大化层面确定最优的解决措施。如企业可以通过技术人员设计系统接口、统一数据标准，将预算系统与企业的业务系统对接，实现业财数据交换共享，构建财务共享中心平台，将业务系统和财务系统的数据全部汇集至共享中心，共享中心可统一处理业财数据，统一数据标准，预算人员可直接从共享中心中调取业财数据进行预测分析，业务数据经过共享中心“翻译”后，可节省预算人员工作时间，提高预算编制效率和准确率[7]。企业还应继续优化全面预算管理信息系统中的监督控制模块，对预算执行部门指标完成进度实时监督，控制预算执行过程中的不规范行为，如预算外支出、超预算支出、预算调整不规范等行为，并且依托于信息技术监测企业内外经营环境变化，判断业务部门上报的预算调整申请是否合理，然后按照既定程序调整预算，最大程度的控制预算差异。现代信息技术的发展不仅让企业各部门能够表达和知晓各自的需求从而协同互助，而且可以通过对业务链或业务网络等内在功能价值的分析，确保形成企业价值创造和实现的更大化。企业业务运作中不难发现，所有基于信息技术的平台构建的企业流程体系都能满足企业个性化、多样化和应变的业务要求，且能通过协同融合创造更大的价值。

五、结语

综上所述，业财融合在关注每一项业务是否创造价值的同时，更关注企业所有业务部门和财务部门的整体价值实现能力。即业财融合并不仅限于财务和业务在某一项业务、某一个环节或者活动、某一节点的融合，更重要的是要实现企业整个业务链与价值链的有效融合，即只要有业务的地方就应该要有价值创造的实现。基于业财融合推动企业的全面预算管理，可有效填补传统预算模式下的空缺，满足企业转型升级的需求，将全面预算管理的重心转移至企业经营层面，服务于企业的价值最大化经营目标。目前，企业对业财融合的重视提高，同时将全面预算管理作为业财融合的推动工具，但是忽略了业财融合对全面预算管理的作用，整体来看全面预算管理和业财融合相辅相成，企业应当充分利用业财融合的先进理念，解决传统预算管理的缺陷，提高全面预算管理的准确性、时效性，发挥全面预算管理在战略目标落实、资源配置优化以及决策优化方面的重要作用。