基于MBO的企业战略绩效管理体系构建与应用

曹方磊

（中交投资基金管理（北京）有限公司，北京 100027）

一、背景

在目前传统的组织绩效管理体系中，关键业绩指标法（KPI）仍是主流，这种方法主要以定量指标为核心，并偏向于短期绩效，不能完全符合企业战略发展的要求。将传统绩效考核上升为战略绩效管理，基于企业长远可持续发展对企业发展目标和达成途径进行总体谋划，是目前绩效管理的重要发展趋势之一。关于战略绩效管理方法和工具、目标管理理论等，学术界已开展了很多探索。本文更多结合企业实践，对战略绩效管理体系构建与应用进行一些实操探索。

二、战略绩效管理的内涵分析

战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理体系。企业根据发展战略建立科学规范的绩效管理系统，以战略为中心引领企业各项经营活动；同时，根据企业战略确定每个考核周期的绩效目标，对绩效目标达成进行全方位的过程管理，周期结束后采用科学的方法进行考核评价，并辅以相应的激励约束机制。战略绩效管理同时涵盖了战略管理和绩效管理两方面内容，从全局的角度对战略绩效管理体系涉及到的各方面、各层次和各要素进行统筹规划，实现了企业战略目标、组织目标和员工目标的相互关联、相互匹配和相互支持，是企业实现战略目标、培育核心竞争力的重要管理手段。具体来说，战略绩效管理的内涵主要有以下四个方面：

1.战略绩效管理是从构建企业战略到实现具体目标的系统工程

学术界和咨询界普遍认为：构建基于企业战略为导向的绩效管理系统是一项系统工程，在实施战略绩效管理的实践过程中，若想真正打造行之有效的战略绩效管理系统，需要公司管理层的高度重视并宏观统筹，各方积极配合并投入大量资源，基于科学的管理工具并结合企业实际，设计系统性强、协同度高的管理机制。

2.组织架构和企业文化是打造战略绩效管理体系的重要基础

战略绩效管理作为企业管理系统的一部分，若要使其能够在组织内部有序运行，就必须具备与战略相适应、权责利对等的组织架构。同时，企业必须打造以战略绩效为导向的企业文化，使公司上下认识到战略绩效管理既是帮助企业实现高水平、高质量绩效的有效工具，又是为员工提供良好工作环境和发展机会的科学方式，提高公司全员的认同感和参与感。

3.战略绩效目标是连接战略管理体系和绩效管理体系的重要桥梁

战略目标体系是企业战略的落脚点，也是绩效管理的出发点。企业确定战略后，需要对战略进行系统、全面、具体的描述，通过不同维度分析打造清晰明确、相互关联、层层支撑的战略目标体系。

4.绩效管理系统是企业实现战略目标的重要支撑

科学的绩效管理系统能确保组织与组织之间、组织与个人之间目标的高度协同，通过在一个业绩循环周期内对组织管理者和各岗位人员进行绩效管理和反馈辅导，并与个人薪酬福利、职业发展等激励约束措施相挂钩，以落实相关责任机制，保障战略目标实现。

三、目标管理的内涵分析

1957年，美国社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈在《企业的人性面》一书中提出了“X-Y”理论。他将传统的指挥和监督理论命名为X理论，而将自己提出的理论命名为Y理论。X理论忽视了人的自身特征和精神需要，只注重人的生理需要和安全需要的满足，把金钱作为主要的激励手段，把惩罚作为有效的管理方式。而Y理论则认为，在适当条件下，多数人对于自己所参与的工作能够自我管理和自我指挥，并有创造才能和主动精神。管理专家彼得·德鲁克在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理（MBO）”。目标管理是一种为了使管理能够真正达到预期效果并实现企业目标而在企业管理过程中采用的以自我控制为主导思想、以结果为导向的过程激励管理方法，其指导思想以Y理论为基础，内涵主要有以下三个方面：

1.目标管理更加注重个人主观能动性的发挥

目标管理方法非常重视上下级之间就目标进行的协商、讨论和意见交流，以取得目标的统一。通过员工共同参与目标的制定，把组织目标的实现与个人成就感的满足紧密结合，以对目标的自我管理取代传统的以控制为目的的压力管理，更有效的激发了员工潜在的工作能力、创造性和自我实现的需求。

2.目标管理是一种以结果为导向的管理

目标管理方法将结果放在第一位，为了达到目标，组织和员工可以灵活和自由地选择目标达成的路径，可有效激发员工的积极性和创造性。另外，企业以实现目标的客观成果来评价其贡献大小，与传统的领导根据主观判断来对员工进行评判相比更能彰显公平，对于员工也有更好的激励作用。

3.目标管理致力于形成协调统一的目标体系

目标管理以企业整体目标为导向，将整体目标层层分解，转化为下级组织直至员工的目标，上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议，同时授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一，上下级目标之间方向一致、相互配合，形成协调统一的目标体系。

四、企业绩效管理中常见的问题

近几十年来，随着中国对外开放力度不断增强，中国企业国际化程度越来越高，西方的各种绩效管理思想和工具在中国得到广泛应用和发展。但很多企业对绩效管理认知和理解不够系统和深入，实际应用中仍面临各种问题，主要有以下三个方面：

1.将绩效考核等同于绩效管理

现代企业的绩效管理是一项系统工程，已从最初侧重于结果管理逐步发展到结果与过程并重并实现二者有机融合。但部分企业管理者仍简单的认为绩效考核就是绩效管理的全部，导致忽略了过程的管理和控制以及绩效沟通，阻碍了绩效管理的良性循环。

2.绩效管理体系与企业战略体系脱节

战略一致性是考察企业绩效管理机制有效性的重要标准之一，但部分企业战略制定后往往被束之高阁，在建立绩效管理体系时无法与企业战略有效衔接并有机融合，造成了战略和绩效“两张皮”的现象，无法有效发挥绩效管理机制之于企业战略的激励性和导向性。

3.绩效管理方法及工具应用灵活性不足

绩效管理需要专业的理论基础作为支撑，部分企业对绩效管理的方法和工具认知存在不足，机械照搬照用，忽略了背后的绩效管理思想和底层逻辑；另外，部分企业在执行时忽略了管理的艺术性，更多的关注绩效管理外在表现形式，无法在管理实践中灵活运用。

五、企业战略绩效体系构建

1.基本原则

第一，战略导向原则，构建战略绩效管理体系应以企业战略为主导，应先确定企业战略目标，在企业内部各部门及层级中形成一致的战略性认知，树立方向与目标协调的绩效目标。第二，高层推动原则，要想提高战略绩效管理能效，需企业管理层能够充分认识到该项工作的重要性，并给予必要的资源支持。第三，全员参与原则，战略绩效管理不能局限的认为是某个部门或人员的工作，无论战略制定还是绩效管理，企业全员都应积极参与其中，基于认同感带动组织战略的落实。第四，协调合作原则，考评人员与被考评人员要加强沟通，协调合作，提高组织凝聚力，为战略绩效管理的实施提供基础保障。

2.战略基础

企业战略绩效管理体系的构建，应始于战略制定。如果公司战略虚无缥缈或不够清晰，战略绩效体系构建就失去了基础。企业战略制定建议优先使用由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的战略制定工具——战略地图。组织战略获得认可和理解是执行的前提，战略地图以平衡计分卡财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系，绘制成企业战略因果关系图，把复杂的战略转化为清晰、易于理解和可具体操作的执行语言，并以极为简练的图示化形式呈现出来，有效提高了战略的可实施性。下级组织和员工能通过战略地图清楚的认识不同战略目标的重要性、各目标之间的关系以及自身在战略体系上的地位和作用，满足自身价值实现需求。战略地图作为战略制定工具之一，非常契合目标管理的理念，便于后续采用目标管理方法推进战略绩效管理的具体实践与应用。

3.构建思路

战略明确后，以此为依据构建每个考核周期的绩效指标体系。战略地图在平衡计分卡的基础上发展而来，理论上应选用平衡计分卡作为绩效管理工具。平衡计分卡关注组织各种目标与整体战略的相互衔接和协调，在财务指标的基础上加入了客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长等未来驱动因素，实现了短期与长期指标的平衡、财务与非财务指标的平衡、滞后指标与领先指标的平衡、外部指标与内部指标以及主观指标与客观指标的平衡，更能发挥绩效管理对于企业战略的导向作用。但平衡计分卡存在指标体系较难建立、指标数量过多等弊端，对企业综合管理水平要求较高，且要付出较高的管理成本。实际上，无论平衡计分卡还是关键绩效指标法（KPI）、目标管理方法等绩效管理工具，都提供了一套战略绩效管理的基本逻辑，企业应根据实际情况灵活运用。综合各类绩效管理工具的科学理念，建议企业以平衡计分卡为理论基础，构建“关键绩效指标（KPI）+目标任务指标（GS）”的战略绩效指标体系。

关键绩效指标（KPI）是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，本文狭义理解为公司经营业绩结果层面的定量指标，更多是对重点经营活动结果的衡量，而不是对所有操作过程的反映。可以包括：反映企业经营规模、经济效益、发展质量等方面的指标，涵盖了平衡计分卡理论中传统的财务层面指标。KPI指标体系构建理论已经较为成熟，且在企业实际管理中也有较为成功的应用实践，此处不再展开论述。

目标任务指标（Goal Setting，GS）主要是指影响企业战略达成和长远发展的关键事项，这些工作不直接体现为当年的经营成果，但对于公司较长时期的战略实现具有重要的引领作用。目标任务指标与定量业绩考核指标（KPI）互为补充，是公司战略绩效管理体系的重要组成部分。结合平衡计分卡理论，目标任务指标主要是客户、内部流程、学习与成长层面的指标，这类指标是预测或驱动公司绩效成功的指标，具有引领性或预测性，也将其称之为引领指标或绩效驱动指标。公司设置该类指标时，要避免机械套用平衡计分卡理论的误区，应结合公司战略与经营实际，科学、合理制定目标任务指标，并明确完成标志及可测量标识物。

关键绩效指标（KPI）和目标任务指标（GS）之间应合理设定权重，理论上，组织的自主性和独立性越强，关键绩效指标的权重应该越高。另外需要注意的是，客户、内部流程、学习与成长层面的指标，应根据企业实际科学制定，不求面面俱到，更多应强调针对性和实效性。例如学习与成长方面的指标，有时不便通过绩效指标衡量，机械套用只会适得其反。企业更多应通过企业文化引领、学习氛围营造等，与绩效管理系统相互配合，进而促进组织目标实现。

六、基于MBO的战略绩效管理应用

目标管理（MBO）是一套系统化、理论化的管理方法，体现了企业从传统经验管理向现代制度管理、科学管理思想的转变。战略绩效指标体系确定后，在绩效管理的整个PDCA循环中应用目标管理方法，可有效保障战略绩效目标的实现。

1.目标设定

目标管理的工作难点在于目标的设定。在上下级就关键绩效指标目标值及目标任务指标具体成果的沟通过程中，因为出发点不同及信息不对称等原因，不可避免的会出现分歧，管理者应尽可能提高目标设定科学性并加强沟通。关于KPI定量业绩指标，主要有以下几种方式：一是采用同行业对标，采用行业基准值或优秀值作为绩效管理目标；二是采用增量预算，在上一考核周期完成值的基础上上浮一定比例，确定本考核周期目标值。关于目标任务指标，企业应组织专题会议，利用头脑风暴法及鱼骨分析法找出各组织除实现关键绩效指标之外的战略性、全局性的工作重点，并遵循SMART原则，即具体、可度量、可实现、相关性、有时限，科学确定具体目标内容。

2.过程管理

部分企业在过程管理时，更多强调了“监控”的概念，并且对过程目标进行阶段性考核，造成员工主观上自主管理意识降低、客观上疲于应付考核，这与目标管理的理念是相违背的。战略绩效管理过程中的目标管理，更多是对阶段性进展的总结、复盘，发现问题并寻找解决方案，宗旨是为了保障考核周期内最终目标的达成。因此，建议由被考核单元自主制定推进计划，除非重大关键节点，上级不做硬性规定，不对过程进展进行考核。阶段性节点目标分为两类：短期绩效驱动指标和长期绩效驱动指标。短期绩效驱动指标主要是指为保证实现年度经营业绩指标，而确定的过程性、阶段性的重要节点目标。长期绩效驱动指标主要是指为完成考核周期内目标任务的阶段性里程碑目标。需要注意的是，发挥员工主动性并非忽视高层管理者的资源支持和统筹协调，高层管理者应参加阶段性复盘会议，一是作为政策监督者对整体进行观察和监督，二是根据权责界限共同分析工作推进过程中面临的问题并提供必要的支持。

3.考核评价

如前文所述，目标管理是一种以结果为导向的管理。组织和员工可以灵活和自由的选择目标达成的路径，但最终会以实现目标的成果来评价其贡献大小，这也正是很多企业倡导的“以业绩论英雄”理念。关键绩效指标应根据不同情况，合理确定指标基准点，并根据指标性质、考虑边际效益因素合理确定等级差距，明确考核标准及激励约束措施。目标任务考核层面，应注重评价的客观性和全面性，尽量避免主观评价过多带来的近因效应和晕轮效应。本文建议企业可从完成度和完成质量两个维度评价，完成度根据预先设置的里程碑标志划分等级并对应不同分数，完成质量则划分为若干个不同的等级，由公司高层或专业的绩效管理委员会进行客观评价。各项指标通过加权平均计算出最终分数，并与各被考核单元确认后，应用于绩效奖金发放、员工晋升等不同场景。

4.绩效反馈

很多企业在完成绩效考核和评价后，往往忽略了绩效反馈的环节，或者仅仅告知当期绩效考核结果，重视程度和深入程度明显不足。绩效反馈一方面是对过去的工作绩效进行回顾和评估，就本期绩效是否达到既定目标进行确认，最终双方就评估结果达成一致；另一方面，绩效反馈更多是着眼于未来，对绩效改进措施和下一周期目标进行探讨。在绩效管理的PDCA循环过程中，绩效反馈起到了承上启下的作用，是上下级就下一周期努力方向达成共识、形成协调统一目标体系的起点。绩效反馈不应是“居高临下”式的发号施令和说教，这与目标管理的理念不符。更多应赋予被考核组织更多的主人翁意识，对问题进行启发式的提醒，引导员工自己思考和解决问题，促发其自我驱动进行自我提高。

七、结语

本文结合各种绩效管理思想、综合运用各类绩效管理工具，力求从企业实际操作层面构建系统科学的战略绩效管理体系，并就应用路径进行了简要论述。但不同企业所处的生命周期阶段、行业特点、企业文化等各不相同，且不同绩效管理工具有不同的特点和适用范围，企业界仍需结合不同实际进行深入的实践探索，让绩效管理更好地提升企业生产力，服务于企业战略落地。