大型国有企业青年高潜质后备人才的培训与开发

庞军朋

(宝武人才开发院 上海：200941)

青年高潜质后备人才，是指那些从各单位毕业满3年的新进员工中选拔的，年龄一般在25-30岁之间，有着良好的教育背景、较高的个人素质和专业特长、可塑性强、具有较强的创造力和实现自我价值的强烈愿望，并经所在单位推荐、经人才测评选拔纳入集团公司基础人才库且被持续关注的企业员工。大型国有企业要持续快速发展，青年高潜质后备人才的培养十分重要。

1 大型国有企业青年高潜质后备人才培训与开发的重要性

人才是企业发展的核心竞争力，优秀企业的发展历程无不伴随着人才的培育过程。对于大型国有企业而言，青年高潜质后备人才的培训与开发是一项战略性和系统性工作。

对企业而言，青年高潜质后备人才是组织的新鲜血液和企业的未来，他们能提升组织的活力、生命力和创造力。在未来的管理和技术领域，他们中的很大一部分人将成为企业的管理者和技术骨干。

对青年高潜质后备人才个人而言，通过培养和历练，他们能更好地理解企业的价值理念、管理方式等，更快地提升综合能力，创造更优秀的业绩，实现更好的个人职业发展。

因此，加大对青年高潜质后备人才的培训与开发力度，对于企业和企业青年员工来说均具有重要意义。

2 当前大型国有企业青年高潜质后备人才培训与开发的现状分析

青年高潜质后备人才培训与开发的最终目的是通过提高青年的综合素质和职业技能来提高他们在自身岗位上的工作效率，进而提升青年人才为企业带来的效益，使员工个人的价值以及企业的最终利益都达到最大化。

然而，一些企业受经费限制、机构变革等各种因素影响，他们将工作的重心更多地放在个人和部门的工作上，试图以简单的师徒带教活动取代系统性的培训与开发工作，没有认识到培训与开发工作在提升青年后备人才自我效能中的无法替代性和积极作用。自我效能指的是一个人预期自己能够成功实施获得某个结果所必须的行为。自我效能高的员工，对自己在新环境中成功完成任务的能力持有强烈信心，他们比较自信，并预期自己将获得成功。培训是一种可以对自我效能产生积极影响的手段，因为经过培训，员工更愿意承担工作任务，并更努力工作[1]。

另外，一些企业培训的方法过于单一，忽视了培训内容与青年人才个性特点以及他们的工作特点的结合，导致培训与开发工作缺少针对性，无法真正调动青年高潜质后备人才的学习兴趣。

再者，在培训与开发过程中，还存在着急功近利现象，没有做到分层分类培训，而是采取大面积的、混合式的培训，这种混合式培训大大削弱了培训与开发效果。

3 青年高潜质后备人才培训与开发的思路

培训活动由分析培训需求、制定培训计划、设计培训内容、实施培训、评估效果等过程构成。企业在对青年高潜质后备人才培训与开发的过程中，可以从以上几方面综合考虑、统筹规划，提出与本企业发展相适应的青年高潜质后备人才培训与开发对策。

3.1 青年高潜质后备人才的选拔

选好才是育好才的基础。为了更好地做好青年高潜质后备人才培训与开发工作，需要通过测评和面试等多种方式，在各单位推荐的人员中筛选出最优秀的可造之才。测评是利用高潜质人才在线测评系统，有效洞察备选人员的人格特质、认知能力、动机等；面试则是组织专家组现场考察青年高潜质后备人才的沟通协调能力、领导力以及面对未知或不确定环境时的问题解决能力。通过测评和面试，判断其当前的能力状况，预测其未来的发展潜力。青年高潜质后备人才自身已具有良好的基础，但与公司的目标需求相比，他们的能力素质仍需通过培训与开发进行不断发掘。在进行培训与开发设计时，既要通过走访人力资源部门、相关职能部门及学员所在单位，明确组织对于青年高潜质后备人才在能力提升方面的具体要求，也要通过查阅人力资源系统、人事档案、学员培训记录等，了解青年的教育背景、现有水平、岗位情况、近年来的绩效情况，发现他们的问题与困惑点，提供适合青年高潜质后备人才个性化成长需求的培训。

3.2 青年高潜质后备人才培训与开发的课程体系设计原则

课程体系设计是确定培训内容的基础，要通过调研、分析、研讨，做好需求分析，在明确青年高潜质后备人才能力要求和培训需求的基础上，设计相应课程体系。在课程体系设计时，应贯彻以下原则。

3.2.1 基于公司战略发展方向的课程体系设计原则

在企业管理中，人力资源的各个模块的设计与实施，均需要与企业战略高度一致，培训与开发工作也不例外。对于青年高潜质后备人才的培训与开发工作而言，在进行培训课程体系设计时，需要以企业战略为导向，使课程能够与企业发展战略和行业发展思路、发展动态相适应、相协调；要结合企业目前的战略情况制定培训计划、设计并开发相应的课程，使青年高潜质后备人才更好地理解公司战略、服务公司发展战略。

3.2.2 基于青年高潜质后备人才核心能力素质的课程体系设计原则

能力素质模型(Quality-Ability model)是从企业组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法和操作流程[2]。青年高潜质后备人才的培训与开发，重在提高青年高潜质后备人才的核心能力素质，因而在课程体系设计时，应把提高青年高潜质后备人才的核心能力素质，作为课程体系设计的重要原则之一。

3.2.3 基于系统性和发展性的课程体系设计原则

青年高潜质后备人才思想活跃、富有创新精神和批判精神，因此，在进行课程体系设计时，不能照搬照抄成熟的课程体系，要充分考虑青年人才的群体特征，遵循系统性原则，立足于整体，关注各个系统的协调和优化；同时，坚持发展性原则，在确定教学的内容、方法和进度时，既要适合学生已有的发展水平，又要有一定的难度，激励他们经过努力才能掌握培训内容，以便有效地促进学生的身心发展[3]。

3.3 青年高潜质后备人才培训与开发的实施举措

3.3.1 拓展多样化的培训方式

在培训与开发工作过程中，针对阅读型、观察型、倾听型和参与型等不同学员的不同学习风格，合理采取讲授法、案例教学法、沙盘模拟法等现代培训方法，增强课程的参与性和互动性。讲授法主要应用于企业文化课程、通用管理课程、专业知识课程的培训；案例教学法和沙盘模拟法主要应用于实战性强的研讨交流课程。除此之外，还可以设置军事化训练、拓展训练、专题/案例研讨及交流、企业参访等多种培养方式。通过不同主题的课堂教学和各项活动，让每一位青年人才从职业素养、领导力、执行力、创造力、多元思维等领域有所收获，以期实现学员能力素质的全面提升。

3.3.2 调动青年高潜质后备人才的积极性

为进一步调动青年高潜质后备人才的积极性，可以让他们参与到课程设计与实施的各个环节中来，这将有效地提升培训与开发的针对性和实效性，青年学员的综合能力会得到进一步提升。如：引入以“经风雨，长才干”为目的轮值团队机制。在2-3年的培训与开发期间，每位学员都有机会进入轮值团队。轮值团队里的学员参与到培训方案设计、实施和管理等各个环节。“我的培训，我做主”，学员的积极参与，不仅实现了能力素质提升，更增强了责任感、使命感和集体精神。马卡连柯在长期实践中总结出：我们教育了集体，团结了集体，以后，集体自身就能成为很大的教育力量了[4]。轮值团队在完成任务的同时，也充分发挥了集体教育功能。同时，在实践中，还可以提供多种锻炼机会，如：不定期的沙龙论坛。在论坛中，可以选拔优秀青年作内部报告，主题包括但不限于“管理创新”“读书会”“工作分享”等，为青年人才提供展示自己才华的舞台。

3.3.3 加强青年高潜质后备人才培训的制度建设

用制度的形式将青年高潜质后备人才的培训与开发规划列入企业发展战略，形成制度体系，从而全方位地规范培训与开发工作。在培训与开发过程中，人力资源部和人才开发部门协同工作，共同制定整体培训与开发计划，制定“学习公约”“学员承诺书”“学习地图”等，确保青年高潜质后备人才培训与开发各项工作高效有序运行。

3.4 优化青年高潜质后备人才培训与开发的绩效评估

培训与开发绩效评估也是一项非常重要的工作。美国培训专家柯克帕特里克(Kirkpatrick)提出了反应、学习、行为、结果四级评估框架体系。第一层次，是受训者对培训的反应，包括课程设置、时间安排是否合理、培训师是否称职、组织管理是否满意等；第二层次是受训者的学习收获，即知识、技能与受训前相比是否得到提升；第三层次是态度、行为的变化，即培训后一段时间，学员的工作效率是否提高，工作绩效是否有所改善；第四层次是受训者的实际成果，即论文发表情况、科研成果产出等。第一层次和第二层次的评估，主要是通过发放调研问卷和对学员进行访谈，收集学员的反馈信息，通过考试检验学员的学习结果，评估的结果为后续培训与开发工作的改进提供了依据；第三层次和第四层次的评估，主要是通过学员行动计划完成情况、职业教练交流评估等，由管理人员作为工作导师对学员培训后的业绩改善情况以及行动计划完成情况进行评价。在2-3年的整体培训与开发期结束后，人力资源部仍然会对在库青年高潜质后备人才进行持续关注，对于他们的岗位调动情况，获奖情况，学历、职称、职务提升情况等进行跟踪管理和客观评价。

4 结语

持续性的培训与开发是保持企业人力资源时效性的重要途径。做好青年高潜质后备人才培训与开发工作是一个循序渐进的过程。在新环境下，青年高潜质后备人才培训与开发工作面临诸多挑战。例如，知识更新迭代加速，学习内容变化加快；学员学习途径多样化，发达的信息科技，各种平台提供着海量的信息。这些都给培训工作与开发工作带来巨大的挑战和冲击。企业人力资源和人才开发部门需要适应当前培训与开发工作中面临的各项挑战，深入了解培训需求，学习和研究培训与开发新工具、新方法，吸收新知识，不断拓宽思路，在培训思维的系统性、方案设计的专业性、解决问题的逻辑性等方面持续提升能力。