战略管理会计探析与研究

邵旭清 天健会计师事务所（特殊普通合伙）云南分所

一、战略管理会计的基本目标

战略管理会计的根本目的在于实现企业长远的、可持续的经济增长。其从自身体系的视角出发，提出了更具体、更符合自身发展要求的基本目标。不言而喻，局部利益与整体利益、短期利益和长期利益是即统一又矛盾的结合体，短期利益、短期利益应与长期利益、整体利益相协调。当二者选择出现冲突的时候，局部利益、短期利益应当为整体利益、长期利益让步，应以大局为重。战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。战略管理会计的最终目标是企业价值最大化，主要有四个方面：（1）协助经理层制定确定经营战略目标；（2）为经理层编制战略规划提供支持；（3）协助经理层实施战略规划；（4）对战略管理实施监控及评价[1]。

二、战略管理会计的主要内容

1.战略规划管理。战略管理会计应从企业内、外收集相关、可用信息（包括但不限于行业、竞争对手、替代品、互补品及发展趋势等），针对企业的具体经营情况提供多种可操作、有价值的方案，为管理层确定战略目标提供决策依据。企业的战略目标可分企业战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。

2.战略成本管理。通过对企业自身生产流程、工艺流程及其竞争对手、标杆企业的相关成本数据进行分析的基础上，从战略层面来分解流程成本的各个环节，进而找到减少成本的方法，消除不必要的成本浪费，为管理者提供了战略决策所需的信息。

3.战略性经营投资决策。战略管理会计是为企业的经营决策提供多种有关、可信的信息。从战略的角度，为决策者提供出长期且全面的决策信息。在经营决策方面应采用长期本量利分析模式。战略管理会计秉持“cash is king”的基本原则，以现实的现金流量为目标，真实、客观的反映管理层投资业绩，为企业可持续经营发展提供有用的信息。

4.全面预算管理。全面预算是企业在未来某一时段内各类项目、计划的资金需求。预算起到计划、协调和控制的作用。在企业的发展过程中，预算的编制应当基于企业的战略发展目标，并根据战略目标所确定的发展规划和战略决策制定当期计划[2]。

5.人力资源管理。传统的企业管理过财务核算都不包含人力资源管理，但从企业战略管理会计的角度来看，人力资源管理是其不可或缺的组成部分。以人为本是战略管理会计的核心要素，企业管理者想要获取最大的人力资源价值就必须通过一定的方法和技能来激励、培训员工，并运用特定的方法来评价人力资源所产生的价值与成本，结合成本效益原则，进行人力资源的投资分析，达到人力资源的最优配置[3]。

6.风险管理。全面风险管理，即在公司整体的运营目的下进行战略核算，从整体上把握风险的本质，并在业务活动的各个阶段和整个运作中建立起一种良好的风险管理氛围；构建完善的风险管理系统，包含风险识别、风险管理、风险应对等机构功能系统；通过对企业进行全面的风险管理，建立有效的风险管理体系，为企业保驾护航。

7.战略性业绩评价。企业管理者可采用平衡记分卡完善业绩评价体系。这种分析既保留了传统的常规财务指标，又考虑了影响财务指标的绩效因素，通过一系列相互作用的因素，企业得以把产出和业绩驱动因素串联起来；将公司的目标与策略转换成一种连贯的绩效评估体系，将复杂的概念转换成明确的目标，平衡财务与非财务、短期与长期目标的指标之间的关系。此外，平衡记分卡可以使企业治理者汇集全体员工的努力来实现长期目标。平衡计分卡片还为宣传公司的宗旨和策略提供了一种架构，让管理者能够集中所有员工的能力为达到长远的目的而努力。

三、战略管理会计的基本方法

战略管理会计是指财务人员通过对企业内部、外在的市场和竞争对手的分析、比较和选择，重点关注外部的市场，强调公司发展与环境的一致性，使公司处于全行业的利益链条之中；通过对企业和企业之间的关系定位的分析，可以为企业制定和实施战略计划来获取企业的竞争优势。企业战略管理会计的产生与发展并非是对企业传统的管理会计制度的否认与替代，它在不断地充实和发展着，以顺应时代和经济形势的发展。

企业应当通过一些基本方法保障在企业会计实践中合理运用战略管理会计理论，这些基本方法主要有：

1.战略成本动因分析法。作业成本法是依据“产品消耗作业、作业消耗资源”的原理，层层分解对成本进行分配、归集，有效地进行成本控制与成本管理。传统成本计算，以产品数量作为间接费用唯一的分配标准，产量大的产品成本较大，与实际生产工艺无关，这很可能是不符合实际情况的。随着市场竞争的日益激烈，企业越来越需要成本精细化管理，传统的成本核算方法无法准确地计量产品成本，引入作业成本法势在必行。任何易于追溯到产品的材料、人工及其他费用都可以被归类为具体产品，并将不精确的分配最小化。如果无法追溯到产品的成本费用，可以从相关的工艺流程，计算相关成本费用，并分摊给相关的产品。作业成本法的独到之处，在于它用追溯和动因分配，尽可能减少不准确的分摊，将资源的消耗根据相关的工艺流程追溯到相关作业，使用多个维度、数量的作业动因分配到产品成本，优于传统成本核算只按产品数量进行成本分摊，从而确保成本核算的精确度。

2.价值链分析法。企业的价值增值过程可以分为多种不同的价值活动，它们各自独立而又互相关联，这些价值活动有机地结合在一起，形成一个独特的价值链。价值活动是指企业在生产过程中所进行的各种形式的经济和技术的生产，其内部的价值行为具有一定的分类和组成。各企业的经营行为是紧密相连的，例如：原料供给的计划和协调、及时与企业的生产、加工紧密相关；任何一种行为都会为公司创造有形或无形的增值。价值链的内涵，既包含了各个环节的企业内容，也包含了与供应商、客户等企业的外在行为。价值链日益成为分析企业资源与能力的理论框架。价值链分析把企业活动进行分解，通过考虑这些单个活动本身及其相互关系来确定企业的竞争优势。

3.竞争对手分析。竞争对手分析主要是用市场的视角，对竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力等四方面分析来定位企业自身的竞争方式，使本企业在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置，或者通过明显的优势迫使竞争对手让步以实现自己的目标。针对竞争对手的盲点，本企业可制定、实施有利于确立或保持自身竞争优势的战略。对竞争对手的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么和想要做什么。对竞争对手分析的重点在于，其战略选择的类型和战略实施的效果如何，其竞争地位是否会发生变化及发生怎样的变化，竞争对手改变其战略的可能性及这种改变对本企业的影响。了解竞争对手在其各项业务和各个职能领域采用的关键性经营方针，以及它如何寻求各项业务之间及各个职能之间的相互联系。

4.预警分析。预警分析是一种对企业的财务状况及经营环境可能产生影响的潜在因素进行事先预测，并分析可能发生危机的潜在风险及原因，提前做好防范措施的一种分析方法[4]。它对产业特点、宏观政策和竞争群体进行全面的分析，对企业经营及财务决策、执行和评估中出现的各种波动和失误进行监控、诊断并加以控制。本质就是通过对企业经营活动进行事先预测，对有关的非财务指标和财务指标进行计算、比较和界定，并对当前的经营情况进行评估，并对其未来的发展趋势进行预测，并提示相应的风险和预警方案，从而有效地遏制风险的发展，为企业的经营决策提供支撑。

5.质量成本分析。质量成本主要包括四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失[5]。产品质量成本是指产品的开发、开发和设计、生产、销售、维修等全生命周期中的成本费用等会计资料进行归纳、比较和分析。在此基础上，根据计算结果，确定质量成本的比重，制定质量成本改进的方案，以使管理层更加关注质量工作，使管理者能够做出适当的质量决定。

四、战略管理会计的实施

1.正确处理管理会计与财务会计的关系

在经济发展速度日益加速的今天，企业的管理者已经深刻地意识到应当将财务会计和管理会计有机的结合，并且利益最大化是企业内部经营管理人员及外部利益关系人共同追求的最终目标，而两者有机的结合，可以为企业提供比较全面的会计信息，降低企业的成本，提高市场竞争力，进而为企业的经营管理提供更佳的服务。在科技进步的今天，企业的经营范围越来越广，单纯的财务会计核算方法已无法适应现代管理的要求。在保持会计核算内容、方法和技术的前提下，利用信息技术，实现与供应商、客户、银行等联系、交易与结算的一体化管理体系，对信息收集、处理和提供相应的业务、财务状况报告和预测决策模式，提供企业的外部市场和竞争对手信息，以便随时根据情况的变化及时作出统一迅速地总体动作和应急策略。将二者有机地融合在一起，既能增强企业的竞争能力，又能提升决策质量，促进信息质量的提升，从而为企业的发展做出更好的战略计划和发展蓝图。

2.业财融合，实施财务BP策略

传统的会计核算方式是将企业所有可用的经济活动整合为以货币为计量单位，通过记账、算账、报账等方式进行会计处理，以反映企业的财政和业绩。显然，传统的会计核算模式已经很难适应企业的经营需要，因此有必要开展实施财务BP策略为企业管理当局提供管理信息。

“业财融合”是指业务和财务的相互融合，是融入研发、生产、采购、供应链和销售等业务单元的财务管理人员，帮助业务单元实现双赢，满足用户需求，是管理会计在企业管理中创造价值的关键岗位，是财务管理体系承接企业战略的具体体现。财务BP作为当代企业BP模式下的一块分支，财务BP模式下的财务组织，主动将财务管理的触角前置到业务活动中，深入了解业务模式，追踪业务动态，积极促进业务财务的信息流动；用组织模式的改变，推进财务跨部门合作的深度，细化财务管理的颗粒度。在经营活动流程的建立、完善、业务经营决策等各项管理活动中，财务BP既能理解业务的商业逻辑又能给到专业的财务评估，“跳出财务看财务，回到财务做财务”，让财务业务化，业务理性化，努力促成业务财务双向融合，促进企业健康、快速地成长。

3.加强信息系统建设

在企业经营中，管理者要广泛搜集、加工、整理各类经营活动中涉及的各类信息，其需求和所涉及的信息量急剧增加；同时，由于采用了一定的技术手段，使得传统的人工作业难以进行这种复杂的作业。在资讯社会，电脑及资讯科技的发展与进步，信息化的高速发展及网络的普及，使各企业间的资讯交换与运作，成为一种可能性。企业实行网上经营能够有效地提升企业的金融服务质量，为集团提供快速准确的政策支持；以互联网为依托，不断地在制度和方法上进行改革，以达到集中管理、目标多元化、增强信息分析功能；同时，也使得许多财务信息、管理会计信息以及其他的非会计信息成为一个资源共享、多元实时的信息体系。

4.培植永久性的企业文化

在经营活动中，每个环节都要与经营、财务紧密合作，以实现经营目标。在企业的运作中，实行全面的预算体系，能够起到至关重要的推动作用。企业发展的市场策略是企业的发展计划的出发点，而企业的财务状况、外部市场需求、客户需求和企业的能力等都是基于企业的财务状况来进行的。预算的构成要素主要有：企业的资金预算、业务预算、财务预算和职责预算等，涵盖了企业的所有部门；预算的制定是每个人都参加的过程，每个人都要一起做，每个人都有自己的目的，同时也要对自己的计划和计划的实施进行对比和分析。财政收支的绩效是考核、奖惩的基础。可见预算编制、执行、考核、奖惩等全流程都是一个全面的激励，不但要注重财产的价值，还要注重人的创新能力和团队精神，让人的创新意识和激情得到有效的发挥，从而形成一个和谐、自我控制和主动协作的管理环境，从根本上激发员工的归属感和敬业精神。

五、结语

战略管理会计从战略角度出发，提出了一种更广阔、超出了企业自身范围的、具有重要意义的信息，并对其进行了再定义，从而弥补了以往的不足和缺陷；将传统的管理核算推向一个新的高度。企业战略管理是企业经营的一次重要变革，它的突破既使企业的经营活动发生了变化，也使企业的经营活动受到了深刻的冲击。这不仅可以减少各个产业的经营成本，还可以提高各个产业的经营水平，使企业能够更快地顺应市场变化，为自身的发展奠定坚实的根基。