“双高计划”背景下高职院校绩效制度改革探索

赵燕 河北省沧州中西医结合医院 田文静 刘尊 刘雨 张忠伟 沧州医学高等专科学校

2019年3月，教育部与财政部联合下发了《关于实施中国特色高水平高职学校和专业建设计划的意见》（以下简称“双高计划”），随后国家“双高计划”院校名单陆续出炉，由此掀起了国内高职院校绩效制度改革的热潮。“双高计划”的提出，不仅体现了高远的目标与站位，而且具备举措新、平台大的优势，自提出之日起就成了我国职业教育改革的重要导向和抓手。当然“双高计划”的实施绝不等同于终身制，项目建设每5年为一个周期。站在新时代高职教育发展的浪尖，面对与时俱进的新要求和新使命，高职院校如何实现引领区域职业教育的目标，离不开每一位教职员工的不懈努力。为此高职院校应进一步优化教师队伍，注重梯队结构，充分释放绩效管理的杠杆和支撑效能，持续营造优良工作氛围，不断提升综合办学实力和水平，以期为学校的高质量可持续发展注入新动能。

一、“双高计划”背景下高职院校绩效制度改革的意义

目前我国高职院校数量已接近1500所，随着国家对高职教育的日益重视，但就人才培养质量方面而言仍有待于提升。“双高计划”的提出，为高职教育改革指明了方向，有助于破解多年来制约高职教育发展的瓶颈问题。“双高计划”建设倡导高质量和高效率发展，这一切都离不开绩效制度的有效支持。对于高职院校而言，师资力量是高职育人的根本和第一资源保障，而加强教师队伍建设则是高职院校可持续发展的根基。在“双高计划”项目实施的过程中，要以“四有”标准夯实高水平双师队伍。在“双高计划”项目实施的背景下，为了提升教职员工的斗志和凝聚力，高职院校应不遗余力地在师资队伍建设方面下功夫。通过构筑行之有效的绩效管理体系，打造公平公正的绩效工资体系，从而释放绩效的活力和激励价值，这样才能推动教职员工全身心地为“双高计划”不懈努力。这可谓是开展“双高计划”的目的之一，亦是高职院校保持可持续发展的必然途径。

二、“双高计划”背景下高职院校绩效制度现状分析

现如今，国内众多高职院校都已经执行了各自的绩效管理办法，然而就具体的执行过程而言，仍然存在着不同程度的困境，特别表现在与“双高”战略出现脱节或切合度不够，难以深度激发教职员工的深度效能等方面，具体表现如下：

（一）绩效管理与“双高”战略目标缺乏协调性和衔接性

在“双高计划”背景下，高职院校要想提升竞争力和影响力，必须依托行之有效的管理制度作为支撑保障。而绩效管理制度作为学校管理工作的重要环节，更需要与“双高”战略目标保持一致。然而部分高职院校在绩效制度管理过程中，并没有进行专门的规划部署，甚至错误地将其视为绩效分配，导致时常出现绩效管理不协调的现象，久而久之与双高计划渐行渐远。

（二）绩效管理缺乏动力机制，管理的效果不显著

绩效管理制度与高职院校可持续发展息息相关，同时关系到全校教职工的切身利益。对于高职院校的普通员工而言，很难获得直接参与的契机和渠道。特别是在绩效评价标准制定、实施以及考核中，很多教师在绩效管理体系多处于被动状态，造成一些教职员工难以从学生的立场认识问题。由于绩效管理缺乏动力机制，难以高效全面地激发教职员工投身于“双高计划”的动力，甚至还会引发员工的抱怨情绪或离职，从而导致与“双高计划”战略目标渐行渐远。

（三）绩效管理考核设置环节滞后，目标导向受约束

高职院校开展绩效制度的初衷就是为了盘活教职工爱岗敬业、干事创业，在“双高计划”战略背景下，这一点显得尤为重要。然而教师绩效管理覆盖领域广，不仅包括教职员工的教学业绩、科研水平，还涵盖教师的品质道德、综合专业素质等方面。但就现有的绩效制度体系而言，绩效管理评价指标缺乏创新，而且主要侧重评价教师的科研成果，造成教学考核处于边缘化。与此同时，现行的绩效制度更多侧重于结果指标，对于教师过程性指标评价相对忽视，目标导向受到很大程度的约束，因此无法满足“双高计划”的战略需求。

三、“双高计划”背景下高职院校绩效制度改革的路径研究

职院校绩效工资分配制度关系到教职员工的切身利益，也是“双高计划”的重要范畴和核心基础。要求各高职院校应在执行国家和教育部门有关政策和规定的基础上，坚持以刚性化分配机制为原则，力求绩效制度改革做到公平与公正，确保教职员工权益得到保障和维护。与此同时，“双高计划”背景下高职院校绩效制度改革应站在教职员工的立场，根据本校实际情况和突出问题，坚持柔性化分配改革作为补充的原则，不断对绩效工资分配制度机械能进行优化，以确保绩效制度改革能够全面激活广大教职员工参与“双高计划”建设的动力和潜能。

（一）提高总体薪酬，设立专项绩效工资

在“双高计划”背景下，高职院校开展绩效工资制度改革，既要考虑考核与分配的问题，更要在做大绩效工资方面下功夫。只有不断争取更多的资金，并以此为着力点，形成多渠道发展、多点开花的局面，高职院校才能在充裕资金的保障下，更有信心和底气强化高质量师资团队建设。一方面，高职院校在自身能力允许的范围内，应尽可能地做大绩效工资总量，力求校内人均年奖励性绩效工资循序提升。另一方面，每年在绩效工资总量中将增量预算的一半作为专项经费，侧重向“双高计划”教师队伍倾斜。另外一半绩效经费用于对高水平专业群带头人的引入、培育和奖励，其中包括博士、教授、双师型人才、教学名师等。通过设立专项绩效工资，从而增加教职员工的总体收入水平，以期选拔和培养更多的高精端双师人才。

（二）健全考核流程，设计柔性化分配指标

在“双高计划”背景下，高职院校应积极开展多元绩效激励考核，最大限度地开发学校柔性化、精准化的绩效分配方案，力争教职员工绩效岗位处于高度协调状态，最大限度地平衡好职员工之间的薪酬关系。首先，考核方案应该基于“双高计划”导向要求，以项目建设目标定位为抓手，力求绩效工资真正发挥其效能。在此基础上，高职院校应提供突出性成果奖励，并重点进行奖励和扶持。其次，为了让全体教职员工可以全身心投入到“双高计划”建设各项工作，需要高职院校做好“双高计划”的团队建设。团队成员可从教学与教辅部门进行抽调，在保障给予全额绩效工资的基础上，给予抽调团队额外的绩效嘉奖。其中绩效工资中八成由原部门发放，剩余二成部分用于二次分配，以期达成减人不减绩效的目标。最后，高职院校应实施柔性化分配标准组合方式，通过赋予各部门的分配自主权，确保各部门绩效工资分配形式更加灵活高效。此外，在“双高计划”建设背景下，为激励更多的教职员工成为优秀人才，高职院校薪酬分配方式应全面释放绩效的活力，采取项目绩效等多元的组合形式，力求绩效工资分配实现可管可控。

（三）构筑“双高”特色绩效考评体系，强化评价结果应用

在“双高计划”背景下，高职院校应以此为契机，坚持“双高”的战略定位，建立科学合理的分配制度，即学校战略与个人发展的统一，不断在校企合作、人才培养方面寻求新的突破，力求教职员工在做好科研与社会服务能力同步提升的基础上，可以基于需求主动服务，在工作实践中大展作为。首先，高职院校应构筑“双高”特色绩效考评体系，在恪守“双高”内涵建设内涵的基础上，力求专兼互补形成产教融合效应，确保教职员工为院校作出源源不断的贡献。其次，“双高”特色绩效考评体系应顺应高校业务实际，绩效管理要坚持以人为本，确定分配原则，以绩效优先原则、岗位考核原则、统筹兼顾原则、可持续发展原则为抓手，力求总量控制，切块分配。同时在绩效管理中实施精准化管理，坚持定量与定性并重，进一步凸显激励的差异性和分配性。其中指标的设置要力争细化、量化，防止差距过大，以期最大限度地体现产教融合的职业教育特色，为“双高”战略凝聚更多的力量。最后，高职院校应紧贴需求主动服务，以用人才宗旨、重视优绩强化评价结果应用，奖励性绩效工资方案制定的导向应突显部门间的差异性和专业的特殊性。

（四）依托智力引进和兼职引进机制，提升人才吸引力度

在“双高计划”背景下，高职院校应依托智力引进和兼职引进机制，不断提升人才吸引力度。一方面，在充分符合办学、科研、产教融合理念的基础上，将专项绩效经费的十分之一用于柔性引进人才。其中智力引进的人员无须到校工作，或者每年到校时长为3个月之内。而兼职引进的工作者主要是实际在校内参与科研及教学工作，工作累积时长必须超过3个月。此外高职院校引进对象主要采取聘约的形式，主要侧重对人才科研任务、教学能力的考核，更多的是以专业建设指导、科学研究所作出的贡献为参照。高职院校可实施个性化的形式，利用多路径并举的选拔方式，让兼职专业带头人或教授能够安心工作。根据柔性引进人才的方式，薪制标准以人才实际工作中的贡献作为标准和办法。而对于超额实现岗位绩效标准的引进人才，高职院校届时可进行一次性补发奖励。相反，对于无法在规定期间内完成任务的引进人才，应该给予制度细则及管理协议中的约定，从相关岗位津贴中扣除。

（五）健全绩效反馈体系，提升教师的获得感和幸福感

在“双高计划”背景下，绩效工资改革不是一蹴而就的，需要高职院校增强评价结果的透明度，不断健全绩效反馈体系。当然绩效管理要坚持以人为本，及时总结制度开展实施流程中突发的问题，并尽快整合方案进行整改和修正，多渠道广泛征集教职员工意见，特别是严禁擅自扩大发放范围。通过建立有效的激励导向作用，进一步细化绩效管理指标，提高教职员工对绩效工资分配的期待，充分释放绩效工资鞭策力与导向力，更好地完成学校战略任务，以期帮助高职院校顺利完成“双高计划”建设的各项任务，为“双高”战略凝聚更多的力量。此外，高职院校要致力于建立的优绩优酬、多劳多得的激励机制，不遗余力地提升教师在工作中的幸福感，改进整体绩效计划，打破职称的局限性，各部门在校级考核的指导下，指标的建立要尽量细化、量化，进一步增强评价结果的透明度，以期激发高职院校的主体意识和办学活力。

总而言之，在“双高计划”建设背景下，对于高职院校而言，这既是机遇，也是挑战。要发展，人才是关键。高职院校应以“双高计划”为抓手，加大对绩效管理制度的改革力度，充分释放绩效工资的激励效能。要求高职院校不断健全绩效评价组织架构，构筑与“双高”特色相匹配的绩效评价指标体系，规范多元、多样的柔性化分配标准，结合灵活多样绩效工资组合模式，强化评价结果应用，真正体现考核是分配的依据，从而促进教师员工在“双高计划”建设中释放全新的动力引擎。