浅谈公立医院人力成本控制

□上官宇珂

（作者单位：郑州人民医院。）

随着国家药品零加成政策的落实和公立医院综合改革全面深入推进，公立医院在新形势下将迎来更多的挑战。在社会不断发展和外部经济环境的影响下，如何生存和竞争成为公立医院面临的主要问题。在这种情况下，节约成本、提高利润显得尤为重要。人力成本作为公立医院的重点成本核算之一，科学合理地管控人力成本，对于保证和改善医疗服务质量、提高公立医院竞争力有着重大而深刻的意义。

一、公立医院人力成本构成

（一）人力取得成本

人力取得成本包括招聘费用和试工费用。招聘费用指医院赴本地或外地高校，或在院内组织的招聘报名、资格审核、理论考试、测评过程中所产生的各项费用。主要包括车旅费、餐饮费、参会费、招聘信息发布、招聘宣传标识制作、招聘工作人员证件制作、参加面试人员餐费等。试工费用指医院安排正式通知的试工人员所产生的各项费用。主要包括试工人员住宿费、试工期间补贴费、医疗护理专业试工人员工作服、试工人员胸卡、试工考核及试工须知手册的印制等。

（二）人力开发成本

人力开发成本指医院新招聘录用人员采取全脱产军事化封闭形式进行岗前培训所产生的各项费用。主要包括培训及住宿场地费、车辆保障费、军训服装、学习用品、生活用品物资费等。

（三）人力使用成本

人力使用成本核算范围主要包括：职工薪酬总额、奖励性绩效、社会保险费用、职工福利支出、雇员住房费用、职工教育支出、工会支出、劳动保护费、医院支付离退休人员支出、劳务派遣费用、列入人力资源成本核算范围中的项目。如激励计划、内退及下岗员工工资计划（含保留劳动关系员工生活费）等，人力使用成本也是公立医院人力成本的主体。

（四）日常人事管理成本

全院职工胸卡制作、更换，胸卡壳、胸卡夹、日常办公用品以及医院重点大项工作，如年度考核、职称晋升、卫生专业资格考试报名纸张、水笔、档案袋等物资消耗。

（五）人力离职成本

人力离职成本指医院职工离职所产生的各项费用。主要包括职工离职后当月已发工资、离职手续未及时办理完毕由医院代缴的社保费用、高层次人才服务期未满安家费、医院培养人才服务期未满违约费等。

二、公立医院人力成本现状和问题

（一）人力资源结构发展不合理

目前，部分公立医院把人才队伍建设的重点置于引进博士学历及高级职称人才之上，盲目追求高学历、高职称，没有实际考察科室的真正需求。在选拔人才的过程中，并没有和医院发展策略相适应的人力资源规划，导致医院人才资源分布不均衡。另一方面，医院只重视引进人才,对院内在职员工的培养投入的精力和财力不足，忽视了开发和培养，没有给予人才合适的职务机会与发挥空间,或者用非所长,不能让人员的专业特长得以充分发挥，把人才放到不合适的岗位上，没有提供更好的个人发展空间，造成人才外流，产生较高的离职成本。

（二）工资和待遇体系不均衡

工资制度的建立标准是内部体现公平性，外部体现竞争性。薪酬体系不健全、没有建立起以绩效为依据的分配制度是目前公立医院普遍存在的问题。由于没有良好的激励机制，不同层次、不同需要的人员对比自己的付出和医院给予的回报感到不满，尤其是高级职称及博士学历的高层次核心人才，由于其在人才市场的稀缺性，一旦外界有足够优厚的薪酬条件或激励措施，人员流失将成为必然。人员流失一方面使公立医院对他们的培养前功尽弃，提高了人才重置的成本，同时增加离职前造成的工作低效率的损失费用；另一方面，优秀员工的离职将严重降低公立医院的士气，甚至产生负面影响，使公立医院损失大量的关键人才。

（三）人力成本管理方法观念落后

目前，我国公立医院人力成本管理观念整体落后，缺少战略计划。在公立医院的管理者眼中，人力资源成本管理是以成本导向作为其指导思想，目的是降低人力成本，减少人员费用，忽略了人力成本管理对医院长远发展的影响。在某些环境下无限制地减少人力资源成本费用，精减人员经费，可能会导致公立医院服务质量下降，同时增加员工离职的概率。随着外部经济环境的瞬息万变，公立医院不应把人力成本管理简单当成减少成本，而是应把重点放在竞争战略上，提供优质的服务，以此来获取持续的竞争。

三、公立医院人力成本控制方案

（一）建立科学合理的人员招募、使用、培训等相关规定

依照公立医院的实际人力资源现状，要科学合理地招聘人员和储备人才，积极开辟用才引才途径，通过构建科学合理的人力资源评价系统，使优秀人才脱颖而出。在招聘人员时，首先要从内部招聘和提升，无法满足的岗位要求，再从外部招募。无论是对内选拔还是对外招聘，都要根据职业岗位标准要求，考核要分为专业知识技术考核、能力评估、个性测评、职位适应性考核和综合素质考核等，一般采取笔试、面试、实际操作、心理评估和短期试用等，必要时也可以辅以群众评价、资历和实绩调查等，可以做到全方位了解拟聘人才的德、能、勤、绩状况，增加人才招聘的成功率，也使得人才的使用过程更为科学到位，与专业知识和职位相符，从而学以致用，各尽其才，有效降低人才开发成本。

（二）优化组织机构，实行定员定岗

一是员工的能力要与职位特点相匹配。指一个人的学识、专长、工作能力、经历、技术特点和兴趣爱好，都与其所在职位的要求相适应，使职工能够通过在该职位中获得知识能力的发挥，而感到愉悦。同时，全面承担该岗位的职责，能够与上下部门配合协作，明确科室职责，尽量减少各部门间的相互推诿和扯皮，进而提升服务水平，使医院达到最高经济效益。二是合理放权。合理放权，就是需要公立医院的领导者依据岗位权责的要求有效放权，利用放权来向职工施加压力和增加动力，充分发挥员工的工作积极性，从而提高工作绩效。当然，合理放权是以选准人为前提的，如果选的人不能适应工作需要，即使放权了，也达不到应有的管理效果。

（三）完善用人机制，控制人员流动

要牢固树立人才观念，拓展视野，充分地将各类人才聚集到医院中来；要开放人才培养观念，通过灵活多样的方法吸引和使用人才。在人才管理中，坚持以人为本的文化理念，努力做到“用事业凝聚人才、用情感关心人才、用待遇留住人才”。对员工实行个性化管理，关注员工的个性和人格，尊重员工的价值和创造价值，使得员工的能力可以充分发挥。以正确的目标引导人，以科学的方法管理人，以健全的制度激励人，以战略的视野培养人，以终身的培训打造人，以优秀的精神武装人，建立一个自主自足、自我管理、主动发挥、自我完善的人才管理机制，充分调动所有人员的创造性,提高医院的凝聚性。

（四）进一步优化医务人员薪酬分配制度

优化公立医院医务人员的薪酬分配，应该实现基本工资、奖金和补贴的优化组合，真正充分调动医护人员主观积极性和提高工作效率,留住优秀人才，为医院节约人力和物力方面的资源，减少离职成本。设置合理的薪酬结构，将对医务人员的工作效率和服务质量都会产生极大的影响，也是促进医务人员工作不断积极向上的有效手段。而且在薪酬结构中，固定工资设置得越低，那么医务人员的工作绩效和总的工资会越高，而这一点也充分体现出奖金在薪酬结构中的重要意义。同时，要减少医疗卫生人员业务收入与工作量间的联系，或者还能够针对医务人员的生活需求、工作内容等建立科学合理的生活补贴和工作津贴制度。