公立医院全面预算管理中的问题及对策

陈润仪 东莞市虎门中医院财务科

引言

现阶段，我国全面深化对医疗体制的改革，大力优化院内各服务项目，同时完善对内部服务项目的管理，使得医院在自身管理方面也不断地升级。自2012年开始我国就在《医院财务制度》中提出“实行全面预算管理，并建立健全预算管理制度”的要求，而到2016年底则明确指出所有公立医院均是需要建立并且实行全面预算管理制度。对公立医院而言，全面预算管理是集各职能部门、业务科室及医院全体员工的管理工作，属于医院长期战略目标实现的保障，对于医院的管理以及稳定可持续发展有至关重要的意义。然而从近年来的公立医院内部管理情况来看，虽然在全面预算管理方面取得一定成效，但仍旧存在很多有待进一步解决的问题，距离预期的目标仍旧有较大差距，需要医院全体人员紧密配合，进一步对全面预算管理进行优化，从而为医院发展提供有利帮助，同时提升医院整体服务效能。

一、公立医院全面预算管理的意义

（一）国家政策以及制度的要求

2015年国家卫计委、国家中药局联合发布了《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》，明确到2016年底我国所有公立医院均需建立并且实施全面预算管理制度，并且到2018年底还应完善全面预算管理制度，加强对内部相关管理措施的约束，对人员管理到位。基于国家政策的要求也提示公立医院全面预算管理的实施势在必行。

（二）契合新医改背景下医院转型发展需求

自2015年开始我国医药卫生体制的改革就得到持续的深化，我国上级部门也下发一系列关于医院改革的相关文件，在管理上取消药品、耗材加成，对医保的支付方式进行了改革，提倡予以分级诊疗及鼓励社会办医等。公立医院难以依赖扩大规模促进自身的发展，因此在内部实施全面预算管理类无疑是推动公立医院转型以及提高服务质量的有效工具。

（三）促进公立医院转型与发展目标的实现

对公立医院而言，编制全面预算可将战略规划以及经营目标细化分解成各职能部门、业务科室具体工作目标，经科学规划方式从不同角度对医院发展提出建议及意见，实现医院战略规划以及经营目标。通过全面预算管理方案的编制，可加强医院各个科室的沟通与交流，让不同工作性质的人员能相互协调合作，便于对医院总体目标与子目标、科室间目标的实现。同时对各个科室也强化沟通交流，充分满足公立医院自身发展的需求，合理评估计划，满足近远期规划及发展需求。并且予以定期或不定期的干预，能够对各类预算执行结果以及预算目标对比分析，发现新的增长机会以及实际经营中遇到的问题，对相应经营战略、预算做合理的调整，使得医院经营收入持续增长，继而实现所制定的具体预算目标。

二、公立医院实施全面预算管理存在的问题

（一）全面预算管理内容不全

为了达到国家政策及制度的要求，很多的公立医院组建全面预算管理队伍时比较仓促，无论是在人员还是内容上均存在诸多问题，在预算编制内容上不全并且方法简单不够严谨，这样显然不利于公立医院的实际管理需求。对于全面预算管理，预算编制上要求全面、完整及科学，将人力、物力、财力等各个方面的内容均纳入预算管理工作中。

公立医院的具体实践过程，对于预算管理内容的设计上，虽然内容丰富但是具体内容上却常常不切实际，很多时候只是停留在收支预算以及投资项目预算上，给出大体的规划但是却没有对其中的一些项目进行细化，此外也没有对涉及医院各个部门以及科室业务的预算，这样就使得编制出来的项目不能完成，同时在针对性上也比较差，尤其对于一些重大收支项目内容的核算针对性不强。此外在全面预算的编制上，还普遍应用了常规增量的预算编制方法，这种编制方式未见较大波动，往往存在针对性、系统性、灵活性以及结构性等方面的问题，如此均容易使得预算松弛以及引起资源浪费情况。事实上，对于公立医院，需要按照最新编制的《医院财务制度》需求，坚持“以收定支、收支平衡”原则，应用零基预算、固定预算、弹性预算、增量预算、项目预算、滚动预算等诸多方法结合方式，对预算进行编制，确保科学性及合理性。

（二）公立医院全面预算管理理念薄弱

我国公立医院全面预算管理的起步较晚，对医院主要管理者而言，常将关注点聚焦在对运营活动的具体数据上，诸如医疗收入、药品收入、业务支出等，而常常会忽略掉现金量、项目支出等精细化指标，此外对于一些医院业务中量化指标也时常忽略，这样编制成的预算是不完整的。在公立医院的各个季度及年末，往往经财务核算软件取值，编制出预算的执行，将收支平衡用数据展示，同时给予粗略执行情况的分析，这并没有充分结合医院自身经营状况，并且也未能对各种影响因素深入分析。

对于公立医院的预算执行部门，也常以本部门利益出发，使得在实际中常会对部门工作能力、工作量夸大，这样虚报谎报的行为使得预算编制的准确性受影响。若是存在超过预算或者无预算情况，并且还未进行系统审计，产生的结果则是削弱全面预算管理在医院内部控制中的作用。对于公立医院而言，全面预算管理常是以短期预算为主，往往只顾自身的利益得失，预算编制有局限性的特点，这样缺乏中长期发展规划。受医疗资源有限性以及配置不平衡的影响，对医院管理层而言，预算管理上往往存在多头审批以及重复审批行为，这样就使得预算管理混乱情况出现。

（三）公立医院预算考核与激励制度不健全

现阶段，我国大多数的公立医院在预算工作上，常常停留在预算编制阶段，这样耗费大量人力物力，对具体预算执行、考核不重视，并且也未能将预算执行同考核进行挂钩，使得预算常流于形式，出现业务收支同预算脱节的情况出现。因预算考核不严谨，各科室缺少对费用的控制意识，未能有效提高预算管理水平，在预算执行的过程以及预算结果分析上，常忽视监控以及管理，缺少监督以及考核评价，这样使得预算绩效考核基本空白，使得医院全面预算管理绩效考核形同虚设。

医院预算管理主要是以财务部门、相应职能部门为中心，常认为预算的完成同医院各业务科室以及医护人员的关系不大，未能真正地将总体预算指标分解至最小责任单元，这样不仅无法调动全院职工积极性、主动性，并且不利于医院总体战略目标的实现，使得一线科室确定年度业务指标时，不愿接受收入的持续有效增长，这样对预算管理的影响较大。

（四）公立医院全面预算信息化程度低

近年来，公立医院管理层为达到现代化医院管理水平，实现管理走向精细化，公立医院对信息化建设重视度也不断提升。基于信息技术的突出优势，管理人员也将信息化技术应用到医院其他的管理方面。然而因为医院需求部门立足点不同，使得需求也不同，缺乏信息共享并且联动性差，在进行预算管理上也仍然依赖手工、电子表格编制，对繁杂预算工作及涉及面广的财务数据，存在对预算编制工作效率低的问题，并且人工编制也存在一些准确性问题，这样就使得医院全面预算管理不能有效实施。

三、针对公立医院全面预算管理问题的对策

（一）建立科学预算管理组织架构

公立医院全面预算管理是不断改进的过程，管理的最终目的主要是实现公立医院可持续发展的战略目标，让医院稳步发展，为群众提供优质的医疗服务。对于公立医院而言，首先是需要确定各自发展战略目标，依据医院规模以及单位实际情况，避免机构重复建设，进一步的完善预算管理组织架构，健全预算管理决策以及执行机构，经分级授权方式做到权力划分，明确预算管理决策、工作以及执行结构职责职权、授权批准程序、工作协调机制，构成由医院党委会议、预算管委会、医院职工代表一同参加的管理体制。其次也需要对预算管理机制以及预算考评机构的职能进行进一步的完善，给予公立医院提供奖励以及激励考评依据，继而更好地实现单位预算管理目标，明显提高公立医院管理效力，为公立医院的稳定及可持续发展奠定有利基础。

（二）树立正确预算管理观念

公立医院全面预算管理并非简单对年度预算任务进行编制，而在于系统掌握医院发展战略、需要承担的社会责任、各方面工作历史、公立医院现状以及未来发展趋势的前提下，依据国家制定的预算法相关法律法规，对医院在未来的一段时间工作、流动资金合理预测，对未来预算制定计划进行监督考核，使得医院能健康稳定发展，为此需要将管理责任深入每一部门，确保全员均参与到预算管理工作中。

（三）完善并补充预算管理制度体系

为确保公立医院全面预算管理有章可循、有规可依，必须建立健全高效预算管理体系，在国家现有的法律法规的基础上以及在满足医疗业务假设前提下，充分完善并对现有预算管理制度不断地进行优化及补充。具体实施上，首先是可以在预算控制目标实现的背景以及可接受前提下，进一步完善预算编制的方法以及制度，让预算编制在依据、内容、程序以及方法上表现出合理化、全面化、规范化以及科学化，使得相关的管理措施能够顺利进行。其次是要完善预算授权的控制制度，对于医院各个预算部门预算责任要予以强化，做到对全面预算事前、事中以及事后的全面控制，逐渐地提高公立医院对预算管理各项业务的控制水平，强化对预算分析以及监控的管控。最后应进一步的完善预算编制考核制度，在保证预算考核动态性、综合性前提下，使得考核结果融合到绩效考评体系上，经科学奖惩机制的应用实现对预算的有效考评。

（四）建立完善全面的预算管理考核机制

完善全面预算管理机制主要是由完善考评内容、监督到位且执行有力考评机构、管理科学高效决策层面构成，其中任何一个层面缺一不可，保证该体系的科学有效运作是全面预算管理实现的重要途径。对全面预算管理效益的提高，主要是依据全面预算考核制度及原则，执行考核程序，小组领导成员定期从涉及预算目标组织工作、完成情况上做全方位考核，其中在组织内容考核上，核心内容主要是预算完成情况，依据各预算执行情况确定差异，并且找寻差异的具体原因，以此作为预算执行工作业绩的重要考核标准。针对预算目标完成情况的考核，以预算管理各环节质量为核心，对各工作环节中的内容及合理考核指标，经审核小组对预算执行部门执行情况予以打分，最后则由预算决策机构对组织工作情况、完成情况评价，明确存在的具体问题，标注发生原因，并提出整改方向。针对取得肯定成绩的考核报告撰写成文，为公立医院实行奖惩提供合理参考依据，此外也应包括对预算执行业绩以及优缺点的情况。完成考核后应对考核结果及时整理、归档及发布。

（五）完善信息化建设

对于公立医院而言，医院对全面预算管理的要求也越来越高。根据医院的实际情况，在全面预算管理上，管理程序上较复杂、业务规模大，为了满足实际需求就需要不断提高预算编制以及执行质量，选择适宜的预算管理软件，同医院现有信息系统进行对接，从而构成一体化的预算管理信息平台。将各部门预算管理的职能做汇总以及分类，同时进行整合，真正将全面预算分解并落实到各部门。在预算编制中对数据的汇总及分类，应转变传统的手工编制方式，借助计算机进行数据汇总、分类、整合，将全面预算可分解到各个部门，经计算机软件辅助完成各个部门的预算编制、预算监控与执行、预算考核与评价，涵盖事前、事中、事后全程控制，实现全面预算管理，助力预算管理稳步进行。

（六）提高公立医院全面预算管理人员素质

公立医院全面预算管理本就是复杂及精细的工作，因此对于相关工作人员工作能力也有较高要求，需要相关人员不断学习新知识及新理论，以便更好地胜任该工作。因此需要加强对医院相关人员的培训，主要是应由地方财务部门组织，参照《中华人民共和国预算法》、医院战略目标、短期目标等对预算管理部门以及全院职工进行不同层次的培训，以提高预算管理相关人员对于预算管理的认识，提高个人预算意识、工作人员预算编制水平及预算管理参与度，进一步提高公立医院全面预算管理水平。

结语

对公立医院而言，全面预算管理的有效落实对整体效益提升非常重要，公立医院应遵循国家相关法律法规政策，制定完善全面管理体系。对公立医院现有的问题进行分析，制定科学的解决对策，具体是先要树立正确预算管理意识，强化全员参与度并且设立独立预算管理机构，合理设立工作岗位，确保医院全面预算管理目标切合契合实际目标，促进医院的稳定可持续发展。