业财融合下企业财务转型探索

钦培豪 国家能源集团云南电力有限公司

引言

经济的快速发展和信息技术的不断革新促使企业的传统经营模式发生转变，业财融合是企业运营与发展的主要模式。在业财融合下，财务转型成为企业可持续良性发展的必由之路。要满足企业转型发展的新需求，就需要积极寻求财务途径突破，聚焦价值创造，创建科学财务管理体系，将财务与业务相融合，有效运用各种信息，推动企业财务管理模式和职能转变，实现业务和财务相衔接，提高企业经济效益，促进财务管理价值的实现。

一、业财融合相关概述

党的十九大报告阐述了我国社会经济新的发展方向，即国家经济将由传统的高速增长转向高质量发展。受粗放式管理模式的影响，我国大部分企业尚未进入现代化管理阶段，要想在竞争环境中发展和壮大，就要尽快改革传统的管理模式，以财务管理为关键手段，基于价值链分析企业的增值与非增值环节，实现有限资源的高效配置。在这一过程中，以往财务管理模式下侧重于事后核算与反馈的方式已经无法适应当前的市场经济环境，为了发现企业新的经济增长点，让财务管理渗透到企业决策、业务等多个环节，需要以价值创造为核心，促进财务会计向管理会计转型，以满足企业的发展需求。新型的财务管理模式应当是财务与业务一体化的管理模式，即管理会计发挥自身的预测、分析、控制、考核等功能，参与到企业项目投资决策可行性分析和一线业务前端当中，在对决策提供建议支持的同时，实现对业务内容的管控。可以说，在业财融合管理模式下，财务会计职能转型是企业发展的必然趋势。

业财融合是管理会计、业务财务、财务管理三者在企业经营管理过程中的有效统一。它贯彻一体化经营管理理念，以实现企业战略经营目标为目的，以财务管理为核心，对业务经营过程中的各个环节进行管理和控制。加强业财融合，首先可以有效提升业务部门和财务部门之间沟通交流的效率，解决部门之间由于沟通不畅引起的信息壁垒，通过强化彼此工作的配合和协同，从而提高企业工作效率，有利于企业财务管理质量的提升。其次可以将业务部门和财务部门融合成高效合作、紧密配合的整体，实现企业不同部门之间财务核算统计方法的统一，提高企业财务核算的质量和数据的利用率及准确性，实现企业降本增效和全面精细化管理。最后可以实现企业业务数据和财务数据核算统计时间的一致，及时为企业决策层提供数据支撑，避免企业决策风险的发生，有效提升企业的决策质量。业财融合很好地体现了企业一体化经营管理理念，可以科学合理地对企业资源进行配置，保证企业健康稳定的可持续发展。

二、业财融合下企业财务转型中存在的问题

（一）财务管理转型不受重视，管理会计职能无法有效发挥

对于一些技术型或生产型企业来说，这一类企业的管理层人员大多为科研型人员，对项目研发和技术升级工作更为重视，内部管理工作无法延伸和覆盖到财务管理。因此，企业的财务会计部门主要承担日常核算、账目盘点、报表编制、成本控制等工作，对于管理会计知识了解甚少，财务管理远远滞后于业务运营。同时，在市场竞争愈发激烈的当下，虽然我国大部分现代化企业的管理层都开始关注管理会计的应用，并在政策导向下引入了先进的业财融合管理理念，但由于业财融合理念在我国发展起步时间较晚，企业没有确切的参考模型，在经验不足、重视度不高的情况下，大部分企业目前的财务管理工作仍旧沿袭传统，管理会计的职能无法正常发挥。

（二）业务流程与财务流程设计相脱节，不利于财务转型进程

业财融合的开展需要企业各个部门的积极参与和配合，是一项业务到财务、财务到业务的“双向”活动。当前，多数企业财务流程设计相对独立，业务流程与财务流程之间不能完全衔接，财务工作与业务工作之间缺乏融合。业务部门长期被动执行财务规划，缺乏对企业价值链和产业链的关注，缺乏对业务流程的管理，财务管理对业务流程的指导决策作用不能得到体现，不利于业财融合的开展，严重影响了财务转型的进程。

（三）信息化建设滞后，不能对财务转型提供技术支撑

业财融合的过程就是对业务、财务和信息三者的有效结合，信息流是业务和财务融合的技术保障。目前，多数企业信息化建设滞后，在计算机软硬件方面的投入不能满足企业快速发展的需求，企业信息化系统平台仅能满足基本的日常管理需求，难以最大限度地实现企业信息资源的对接和共享，制约各部门之间的信息资源的整合与处理，不能为财务转型提供技术支撑。

（四）财务人员角色定位偏差，制约财务转型的效果

财务部门作为业财融合的牵头组织部门，需要从事后监督向事前、事中监督转变，由以往的会计核算向业务发展转变，全程参与企业业务工作的各个方面。业财融合下，由于财务人员自身的专业理论知识、业务综合素质等存在不足，不能及时了解业务与财务融合的基本要求，对岗位职能界限不清、企业激励作用不明显的情况下，这也会影响业务与财务一体化的推进进度，甚至制约企业的正常发展。

三、业财融合下推动企业财务转型的策略

（一）构建与业财融合理念一致的企业文化

业财融合的实施需要良好的文化氛围基础为保障，同时，构建与业财融合理念一致的企业文化也是推动财务管理转型的前提。从理论角度来说，企业文化就是指在一定环境下，因企业战略目标、管理模式和生产经营活动所创造的、富有企业特征的物质形态与精神财富，也是企业的核心价值观，直接影响着企业未来的发展方向。在业财融合背景下，企业管理层人员必须要尽快转变管理思维、拓宽知识眼界，在制度文件中强调业财融合应用的重要性，加强财务部门与业务部门的协同与联系，将财务会计职能定位为“服务、沟通、诊断、参谋”。同时，从财务会计人员自身角度来说，要尽快突破原本的工作模式，不仅要承担会计信息流转职能，还要发挥业务信息获取与整合功能；不仅要开展事后监督与反馈工作，还要借助信息共享平台了解外部环境与内部经营现状，参与到行业前景预测、竞争对手SWOT分析、融资计划制定、项目投资风险评估、投资收益预测、预算执行监督等工作当中，发挥管理会计的事前预测和事中控制功能，并为业务部门提供财务咨询服务。在管理会计正式从业财融合作用、财务会计主动转型升级、财务部门与业务部门协同合作的环境下，能够营造“财务服务于业务、业务反馈于财务”的企业文化，谋求企业资源配置价值最大化。

（二）以企业战略目标为导向，提升业财资源配置效益

业财融合作为一项系统性的管理工具，需要以战略目标作为长期指导，强调在战略规划下落实企业的投资决策、商业模式等，提升价值链运行效率；同时，业财融合的应用也需要全面覆盖企业的业务环节，理顺不同作业环节之间的逻辑关系，实现各价值链环节协同运行。基于此，在财务与业务一体化进程背景下，根据企业发展战略规划，以全面预算管理这一关键环节为抓手，及时搜集各业务部门预算需求，对企业的战略目标进行分解，科学对比及长远规划，实现资源最优化配置。

（三）以改革财务组织为切入点，促使财务走进业务前端

业财融合下，企业财务管理转型需要企业转换传统的财务管理组织形式，从传统的核算型会计转为战略财务、业务财务以及共享财务。通过战略财务，促使企业财务工作深入到企业战略规划、决策以及管理制度等的制定，从财务角度对企业发展提出意见；业务财务下，企业财务部门要主动介入到业务活动的开展，财务人员要真正走进流程、走进业务、走进系统，真正了解客户的需求，了解市场的走向，从业务开展的事前、事中以及事后各个环节提出优化建议，协助管理者做好战略管理，从以往被动式的反应模式转向主动的引导模式，实现业务管理和财务管理的有机结合；而共享财务则是利用信息化手段，将分散在各业务环节的财务共享业务流程进行优化和规范，实时共享各环节数据信息，为财务工作的开展提供全面、准确的数据支持，并以此推进财务管理信息化，将财务人员从复杂、低价值的核算、做账等工作中解放出来，更好地参与到管理决策中去，从而实现财务部的转型。

（四）以管理会计分析为基础，积极推进企业财务转型

业财融合本质是一项企业的后台管理业务，为企业内部各个方面和各个环节的管理者与员工提供据以作出决策的信息，属于管理会计范畴。管理会计本身并不直接创造价值，只是辅助企业制定战略与长短期经营决策，有助于企业创造价值，因此进一步发挥管理会计在企业经营管理中的作用，通过业财融合揭示企业财务管理与经营业务领域存在的问题和短板，逐渐向价值管理、降低生产运营成本等转变。完善财务和业务流程，提高财务信息质量，为业务流程的优化和决策提供数据支持，为企业决策层提供有价值的数据支撑。发挥财务管理对业务流程的指导作用，积极探索以质量管理、价值链管理和供应链管理为基础的财务管理增值功能，从而实现对企业财务的全面管理，积极推进企业财务转型。

（五）以信息化建设为手段，为财务转型提供技术支撑

业务与财务的融合需要以规范的财务管理流程和统一的数据标准为基础，业财融合下的财务管理不仅侧重于会计核算、成本控制、税收筹划等，更侧重于数据统计分析。在企业内建立一套自上而下的制度体系，要求财务管理和业务活动都需要基于统一的流程开展，确定财务与业务的融合思路，在信息共享系统的技术支持下，立足于企业的具体经营业务，引入更先进的财务管理软件和技术工具，包括大数据、云计算、人工智能等，充分发挥ERP、财务核算系统等业财一体化系统的功能，确定财务管理与业务活动之间的衔接点，建立多元化的信息沟通渠道，通过“网络核算、分级操作”实现财务核算自动化、网络化，实现全流程的系统支持、全系统的自动连接、全信息的智能采集和全场景的数据洞察，为财务转型提供信息技术支撑。此外，财务会计转型实际上也是对会计职能的分离，会计人员更倾向于计划、决策、分析和控制等工作，而传统的核算、数据、报表等职能将交由财务共享中心完成。可以说，在业财融合发展趋势下，企业建立财务共享中心是十分必要的。尤其对于一些集团化的企业来说，财务共享中心的建立应当遵循以下几个步骤：其一，建立统一的信息化管理系统。共享中心需要统一的系统作为支持，对于集团公司这一类分支机构较多的企业来说，管理困难、数据分散是企业目前信息化应用必须要解决的问题。因此，搭建统一的数据平台，设置统一的数据输出口径、数据上传流程、会计岗位权限等，确保一切数据运行和共享工作都能够在统一的系统下开展，有利于企业财务管理达到标准化水平，也能够实现财务数据、业务数据和流程数据的标准化发展，实现业财一体化。其二，将管理会计系统融入其他业务子系统当中。基于业财融合背景，管理会计的应用更强调财务与业务的联动，即财务会计人员要参与企业经营管理的全过程，因此，管理会计信息系统的搭建必须要满足这一需求，并在企业信息系统搭建过程中充分体现。基于业务内容的差异性，企业的信息化系统一般由多个子系统组成，而管理会计系统不应该仅建立在单一的信息化平台上，独立的管理会计信息系统也无法联动业务环节反馈企业真实的经营状况。通过共享系统的建立可以充分发挥会计信息整合、规范会计处理流程的作用；同时，各系统之间相互联动、管理功能交叉，共同发挥作用。其三，建立财务共享服务中心。财务与业务一体化进程在不断加快，企业财务会计的职能也更加多元化。依据财务管理的基本内容，可以将财务管理信息系统划分为财务管理中心、数据处理中心、业务控制中心、价值创造中心，基于这四个中心维度建立共享平台。其中，财务管理中心主要负责基础的核算、报表、收付等工作；数据处理中心负责大数据统计、分析工作，支持企业的财务战略决策；业务控制中心负责对业务环节的控制，以业财融合为目标，围绕各作业环节开展服务工作；价值创造中心则通过流程再造、预算管理、收支控制、成本控制等环节，参与企业价值增值环节。企业在搭建财务共享中心的过程中，要充分考虑以上三项重点，拓宽财务共享在管理活动应用的广度和宽度，实现数据共享的同时，也能够促进财务管理与业务活动的高度融合，借助信息化技术帮助财务会计转型。

（六）以提升履职能力为抓手，为财务转型提供人才保障

业财融合强调财务部门的主体责任，但绝不能局限在财务部门和财务人员。在业财融合背景下，财务部门作为企业财务转型的牵头实施部门，各级管理人员和财务人员的专业理论知识、业务综合素质、实际工作能力等直接影响企业财务转型的效果。因此，结合业财融合理论框架，明确企业各职能部门和各级管理人员的相关权责，做好业务流程的分析，明确岗位职能变化，加强对各级管理人员和财务人员的业务培训，更新知识，开拓视野，创新工作思路和工作方法，提高工作水平和履职能力，为财务转型提供人才保障。另外，企业也需要注重财务人员的培养，组织财务人员学习管理会计知识，加快财务人员从财务会计型向管理型、业务型人才的转变，从而更好地服务于财务管理转型。

结语

财务转型是一个长期循序渐进的过程，业财融合下加快财务转型是企业发展的必然趋势和方向，企业要对财务流程和业务流程进行完善和优化，从流程驱动转变为数据驱动，从财务共享服务中心转变成企业的数据中心，从传统的财务职能转变为“财务核算+财务管理+运营管理”，促进财务管理价值的实现，为企业的稳定健康可持续发展提供保障。