成本精细化管理在石油技术服务企业中的应用探析

缪万青 中海油能源发展股份有限公司上海工程技术分公司

引言

石油技术服务企业的成本管理与财务目标与企业的战略规划有紧密的关系，财务管理的水平将会直接影响到石油技术服务企业的资源配置以及优化，石油技术服务企业的经营利润也会在一定程度上受到影响。因此，在当前市场经济不断发展、竞争日益激烈的环境下，石油技术服务企业要想实现经济效益与社会效益的同步发展，需进一步加强成本管理的方式与思路，在更高的角度对成本制定行之有效的管理措施，并将成本管理的目标落实到每一位员工身上，实现成本的精细化管理，进而实现石油技术服务企业低成本生产运营，在激烈的市场竞争中占据有利地位。

一、成本精细化管理相关概述

（一）成本精细化管理的内涵

从精益生产理论的角度来看，成本精细化管理指的是以企业生产成本最小化为主要目标，从而实现企业价值、经济效益最大化的战略目标。成本精细化管理是企业价值链管理的未来发展趋势，是成本管理与精益管理的有机结合，从企业的规划、采购、生产、销售以及服务等方面进行全方位的管理，从而达到企业的成本最小化。随着市场经济条件的不断变化，企业的经营理念与管理活动也应该摒弃传统以“利益最大化”的理念，而是要以企业价值最大化为目标，除了要重视企业内部的经营与生产活动，还需要关注企业可能会面临的外部环境因素，例如适应外界市场环境的不断变化形势、经济政策环境的变化等，这不仅是企业规划战略的切入点，更是企业开展生产活动的导向点。这就需要石油技术服务企业在新形势环境下，将成本精细化管理与企业的整体战略规划目标相结合，将其上升到战略管理的高度，从而提高石油技术服务企业在市场中的竞争能力。

（二）成本精细化管理的特征

成本精细化管理主要有以下几种特征：一是成本内容的全面性特征。在成本核算系统中含有作业成本、产品成本、质量成本和数量成本等环节，而这些成本核算信息都可以合理地体现出石油技术服务企业产品运营过程中的所有费用，能够使企业的经营活动更加高效，同时也能减少人为因素导致的生产损失。二是成本目标的全局性特征。目前成本管理的整体目标存在一定的局限性，普遍以降低成本为目的。但是成本的精细化管理目标符合企业的战略目标，能够综合考虑企业的长远发展目标，实现企业的可持续发展。三是成本构成的动因性。目前的成本管理措施仅仅将工费、材料费当作是成本的构成要素，但是成本精细化管理措施中不仅包含工费与材料费，同时还将资源、时间等因素纳入成本的管理控制中，能够为企业提供更加科学合理的决策信息。

二、石油技术服务企业成本精细化管理中存在的问题

（一）各部门之间缺乏联系

现阶段，石油技术服务企业的成本管理机构较为松散，各个职能部门之间没有形成有效的联系机制，精细化成本管理较为被动、机械。这主要是因为财务部门缺失职能，成本精细化管理又缺乏有效的主导机构，从而导致各个部门之间的沟通和协调性较差，难以发挥出精细化成本管理的最大效益。除此以外，现有的财务部门所承担的工作为成本管理工作、核算工作以及预算工作，未成立专门的精细化成本管理机构，各个部门无法对成本管理工作进行整合与调配，各种信息资源也无法在各部门之间进行共享。各部门的工作人员虽然都在积极地参与成本管理，但是其之间缺乏有效沟通与交流，从而导致财务部门的精细化成本管理效率较低，大部分资金流分析、成本分析以及绩效考核等任务无法高效完成，难以满足当前的企业发展需求。

（二）成本核算方面存在问题

成本核算是石油技术服务企业实施成本管理工作中的主要部分，核算与管理都直接影响着其最终的整体效益，但是石油技术服务企业在进行核算的过程中，依然存在一些问题，影响着石化企业的精细化管理质量与水平的提高。首先，未明确成本核算的对象。例如，将非生产过程中产生的成本纳入了生产成本的范围内，以至于出现成本分配和归集不完整、成本虚增的现象，没有将物料消耗与办公费进行准确区分。办公费指的是石油技术服务企业的管理部门、生产部门在办公用品、通讯、邮电、印刷等方面产生的费用，与物料消耗的定义容易混淆，若石油技术服务企业没有对物料消耗费用与办公费进行明确的区分，则会导致成本数据内容的不精细，无法真实的反映出生产消耗与办公消耗的成本。其次，成本精细化管理模式不深化、不全面，生产模式的标准程度较低。通常情况下，石油技术服务企业所涉及的地区较为广泛，生产环境比较艰苦且管理难度大，上级制定的生产标准在基层的执行度较差，以至于出现信息传递效率低、工作模式落后、生产效率低的现象，生产成本也会随之而增加。

（三）成本预算管理方面存在问题

成本管理的最终目标在于实现成本支出效益的最大化，而不是成本控制的最低化。但由于财务管理人员对成本管理存在错误的认知，未能及时发现成本预算过程中存在的问题，从而导致成本预算工作无法得到有效的落实。首先，石油技术服务企业会在每年初下达本年度的预算指标，但是执行预算指标的过程中会存在一定的偏差，若也无法定期对成本预算管理的落实情况进行统计与分析，则会导致成本预算管理的偏差率较高，进而使企业的整体成本控制水平下降。其次，解决成本预算管理工作中存在问题的方式不够合理，进而导致企业成本虚增现象的出现。石油技术服务企业在对总预算落实情况的数据进行分析后，通常会从中发现一系列的问题，但在制定相对应的解决措施时，未全面分析问题出现的主要原因以及影响因素，且在制定解决措施时未根据成本预算的实际情况作为参考依据，从而导致成本预算管理措施的针对性较低。

三、石油技术服务企业实施成本精细化管理的有效途径

（一）及时转变成本管控的意识与理念

石油技术服务企业在生产与经营的过程中所产生的任何成本费用，都是在人为因素的操控下所产生的，所以要想对成本费用进行严格的把控，只能由有干预权利的人或参与者进行控制，人为因素在成本控制中起到主导性的作用。企业中的任何组织、环节、部门、作业单元，都是成本发生的重要组成部分，也是对成本费用进行管理的控制节点。而广大员工的综合素质、成本管控意识、主人翁意识、集体意志以及工作心态等，都是能够影响成本精细化管控成效的关键因素。因此，从成本精细化管控的视角出发，只有及时转变广大员工的主观能动性，就能够实现成本的精细化管理。为此，企业需要将控制成本的意识融入企业文化中，并将其落实到企业的日常教育与培训的过程中，坚决消除员工对成本管控的错误思想，并增强全体职工的成本管理意识，让基层职工参与到成本精细化管理的各个环节之中，从而形成“全员参与”的成本管理理念。除此以外，石油技术服务企业还应该抛弃落后的成本管理思想与理念，以人为本，在企业内部做好精细化成本管理的推广与宣传工作，并明确告知员工成本精细化管理与员工的个人利益有着密切的关联，这样才能够有效地避免企业内部员工对成本管理产生抵触情绪，为成本精细化管理工作提供良好的文化氛围，使成本管理的理念深入人心，使成本精细化管理工作能够充分发挥其作用。

（二）构建完善的成本精细化管理目标

石油技术服务企业在实施成本精细化管理时应将最终目标放在明确成本管理责任方面，并制定完善的成本管理体系，保证每项成本管理工作都是按照既定的目标进行，立足于长远发展的角度制定成本精细化管理目标。由于石油技术服务企业在生产与经营的过程中会出现较多影响成本的因素，为有效规避这些因素，企业应将长远的经济效益作为成本管理的基本原则，不应局限于眼前的成本情况，确保成本管理目标符合企业的整体战略规划。而针对于成本管理过程中面临的各种影响因素，企业管理者应树立“企业成本管理水平将直接影响到企业在市场中的生存与发展”，并且要意识到成本精细化管理工作并不只包含财务部门，需要各个部门之间的密切配合，将成本管理责任制落实到每个部门、每一个员工的身上，通过部门、员工的共同努力、顽强合作，才能够促使现阶段成本情况的良性转变。与此同时，在实施精细化管理时应注重“过程的精细化”，以此来减少企业生产经营中出现的不必要消耗。这就需要企业对成本产生的情况加以全面分析，追根溯源，从根本上避免不必要的成本产生，促使精细化管理起到“立竿见影”的良好效果。成本费用的产生与企业的生产活动有着直接的关联，这就需要企业从优化生产活动等方面为切入点，切实减少生产过程中产生的成本费用，为石油技术服务企业的生产经营提供有力保障。

（三）对重点成本项目实施精细化管理

成本的精细化管理应突出“精”与“细”的思想，明确成本的控制标准，将“精”与“细”有机结合起来，从而实现成本管理的精细化和科学性。“精”主要是指成本管理工作在开展的过程中应稳抓重点工作，做到精益求精，而“细”是指成本管理工作的开展需要结合石油技术服务企业生产经营中的实际情况，并以此为依据进行不断地深化，围绕着关键成本项目与对其具有影响的因素，对成本管控工作进行细化。为此，针对于成本精细化管理的理念要求，企业需要在对集中核算管理方面中包含的重点成本项目与对其具有影响的因素，在设置分权管理、集权管理的基础上，围绕着重点成本项目实施成本精细化管理，将“精”与“细”贯穿于整体成本管理工作中。另外，针对于重点成本项目与对其具有影响的因素，普遍可以采取因素分析法对其进行分析。在采取因素分析法时需要从以下几个方面为切入点：首先，找到能够影响重点成本项目的关键因素，全面区分决定性因素、主要因素与次要因素；其次，对各类影响因素的可量化性、可控性水平做出准确的判断，并评估该因素对重点成本项目造成的影响程度；最后，根据该影响因素的可量化性、可控性水平以及造成的影响程度，制定出针对性较强的成本管理策略与方法，对各个类型的影响因素与其特点实施相对应的管控，从而实现重点成本项目的精细化管理。

（四）建立完善的成本精细化管理体系

完善的精细化成本管理体系有利于石油技术服务企业更好地完成相关管理工作，规范成本管理工作的流程与方法，从而保证成本精细化管理的有效性。为此，石油技术服务企业可以从以下几个方面作为完善成本管理体系的切入点：首先，在企业内部建立专门负责成本精细化管理的部门。由于大多数石油技术服务企业中普遍存在生产与财务相脱离的情况，虽然财务部门按照上级要求拨款，并根据各个部门的资金使用情况进行成本核算工作，但是财务部门不会干预部门的资金使用渠道，从而导致财务部门与其他部门之间的沟通配合效率较低，不利于各部门之间的信息共享。这就需要石油技术服务企业从自身的实际情况入手，在企业内部建立以财务主管、资产总会计师等人员组成的精细化成本管理组织，并赋予其独立性、灵活性的特征，监督各个部门资金使用情况，并加强与其他部门之间的沟通。其次，制定全面预算管理制度，将石油技术服务企业的所有业务纳入预算管理工作的范畴中，对预算的全过程进行即时追踪和监督，同时采取项目投资计划、经营估算、财务预算等手段，让管理人员对石油技术服务企业的经营整体状况和资本运用状况有一个全方位的认识，同时按照市场情况的变化适时调节成本控制的程度，将全面预算管理的目标严格落实到每个生产环节中，这样不仅能够保证企业内部资金的合理分配、正常运转，还能够避免企业在财务管理方面出现任何风险，充分发挥出全面预算管理的作用。

结语

综上所述，随着市场经济环境变化和竞争的日益激烈，越来越多的企业逐渐意识到通过对内部的成本费用管理水平进行提升，并充分挖掘自身在市场中的核心竞争力，从而实现成本管理的精细化、专业化，进而提高企业的经济效益、价值的最大化。成本管理一直是石油技术服务企业生产经营中的重要管理内容，通过采取相应的成本管理措施，不但可以合理减少企业的成本费用开支，还能够达到企业经济效益的最优化，以增强企业在市场中的核心竞争力。但是石油技术服务企业在成本管理方面存在较为严重的“轻管理、重生产”现象，导致成本管理工作的效率较低，无法充分适应石油市场不断变化的基本要求。为此，石油技术服务企业中的全体员工应树立“全员参与”的理念，建立完善的精细化成本管理目标与体系，对重点成本项目开展精细化成本管理，提高石油技术服务企业的整体成本管理效率与质量，推动石油技术服务企业的可持续发展。