中小城商行如何重构零售信贷业务

林久尚 烟台银行股份有限公司

为全面促进零售信贷业务的高质量发展，中小城商行需明确解决零售新信贷业务发展的三大问题：发展零售信贷的必要性(为什么要大力发展零售信贷业务)、零售信贷业务的发展现状(我们处于一种什么状态和位置)、发展规划和具体措施(我们怎样达到预定目标)。

一、发展零售信贷业务的必要性

在资产端资产配置方面，零售信贷业务符合当前经济发展趋势，具有收益较高、风险分散、经济资本占用低等优点，成为当前各行重点布局和转型发展的业务板块，中小城商行有必要在资产端主动布局零售信贷业务，零售信贷转型发展势在必行。

具体体现在以下三个方面：

一是在需求端：受经济周期和结构性调整影响，叠加国内外疫情不断反复、全球贸易摩擦升级等因素，我国经济依然面临较大的不确定性。而在三驾马车中，居民消费是经济发展的潜在动力，也必将是未来经济增长的主要动力。根据2022年2月份国家统计局公布的《2021年国民经济和社会发展统计公报》，2021年我国全年国内生产总值比上年增长8.1%，其中：由消费支出拉动国内生产总值增长5.3个百分点，由资本形成总额拉动国内生产总值增长1.1个百分点，由货物和形成总额拉动国内生产总值增长1.7个百分点。整体来看，消费拉动占比高达65%，所以居民消费将是未来发展的重中之重，而相应金融需求方面将进一步释放，零售信贷业务或将迎来了市场需求较快增长、发展动能进一步释放的良好机遇。

同时，随着新兴消费理念的转变，个人消费超前化和多元化特征日益呈现，以及在政策扶持下，小微企业主个人经营需求也得到释放，所以整体来看，居民消费及经营的信贷需求呈现不断增长的形势。与之相反，在对公信贷需求方面，金融脱媒在加速进行，大企业对银行间接融资的需求和依赖日益下降，债券、股票等间接融资增长较快，现金管理、资产托管、债券承销等综合化金融解决方案的需求加速增长。

因此，在银行信贷业务的需求端，相较于对公业务的需求减弱，零售信贷业务需求将随着经济增长不断得到释放和增长。

二是在供给端：随着利率市场化、金融脱媒等影响，银行业净利差进一步收窄，长期以来银行业仅靠扩大资产规模已无法有效提升收益能力，银行要向高资本回报率(RAROC)的资产业务转型，而零售信贷业务正具备该优势。所以近年来各行积极布局零售信贷转型，零售信贷盈利占比不断提升，为银行业利润高速增长提供了支撑。

以招商银行为例，招商银行多年来坚持“零售转型”战略，零售信贷规模占总信贷规模由2005年20%左右提高到2020年的52%，与之相匹配的是，零售信贷利息收入占所有贷款利息收入的比例达到63%。根据2020年上市银行年报数据统计，由于零售贷款经济利润价值较大，贷款占比正在逐步增加，零售贷款占整体贷款规模的41%，贡献了近49%的净收入。因此，各行之所以这么坚定实施零售信贷转型，主要原因在于零售信贷业务具有收益较高、风险分散、经济资本占用低的特点，能够有效提升银行创利能力。

选取比较有代表性的三家银行(工商银行、招商银行、青岛银行)2020年年报显示：贷款收益方面，公司贷款平均收益率为4.52%，而零售贷款平均收益率为5.45%，高于公司贷款93个BP。资产质量方面，公司贷款不良率为1.93%，而零售贷款不良率为0.64%，低于公司贷款129个BP。

这一组数据可以充分反映出零售信贷业务具有收益较高、风险较低及分散的特点。而另一方面，零售信贷具有经济资本占用较低的特点，根据《商业银行资本管理办法》，零售贷款中：个人住房抵押贷款的风险占用权重为50%，对个人其他债权的风险占用权重为75%，而对一般企业的债权即公司贷款的风险占用权重为100%。这意味着，在同样资本约束下，零售信贷业务可以产生更多盈利。

所以在供给端，当前各行已充分认识到零售信贷业务的优势，不断加大零售信贷业务的布局，成为各行持续提升利润的重要途径。

三是在渠道端：尽管零售信贷具有收益较高、风险分散、经济资本占用低等优势，但前期在部分银行金融机构仍然不是发展重点，原因在于零售信贷业务营销及办理成本较高，“垒大户”“抓大放小”的理念根深蒂固。但当前互联网和大数据技术的应用使得零售客户能够得到更为便捷的金融服务，APP、公众号等电子服务渠道更丰富，为银行低成本批量开展零售业务提供了可能。

综上，从行业发展趋势看，银行业进入以结构和质量制胜的新阶段。对中小银行而言，面临着“资产荒”、同业竞争加剧、净息差持续收窄的困难和挑战，如何推进错位经营成为事关高质量发展的重要课题，而拥有坚实基础客群和良好资产结构的银行，得以更快地穿越周期，实现盈利的不断增长。在同业经验和发展趋势上都显示出：零售贷款占比较高的银行在资产配置方面更有相对优势，在盈利方面能够得到持续提升，在可持续发展方面更有潜力。

二、零售贷款当前存在的问题

中小城商行零售信贷业务发展缓慢更为根本的是：零售贷款存在缺乏竞争性的核心产品及清晰的业务导向、客户经理团队市场化、专业化程度较低、营销渠道未有效搭建、管理机制不完善等问题。具体如下：

(一)缺乏竞争性的核心产品及清晰的业务导向

在核心产品层面：当前，除了网贷产品外，中小城商行零售信贷产品基本没有针对目标客户、目标群体的专业化产品，主要是简单的产品分类。比如，个人消费贷款业务、个人经营贷款业务。现阶段，中小城商行缺乏竞争性的核心产品，什么是竞争性的核心产品，竞争性的核心产品是能够满足消费者或者经营者的需求，这个产品在市场中具有一定的竞争力，作为银行主推的产品能够为银行带来客户、产生效益的产品。这种产品不是一个简单的产品办法或产品名称，而是要实际能够产生业务规模及影响。同业的竞争性核心产品比如招商银行的“闪电贷”、平安银行的“新一贷”、宁波银行的“白领贷”、中原银行的“永续贷”等。

因此，没有竞争性的核心产品对于一个银行意味着在销售端无法提供竞争力的金融产品，无法契合客户需求，以达到提升销售收入及盈利的目标。

在业务导向层面：目前中小城商行信贷导向不明确，重点产品、核心产品、目标群体不明确。为调整信贷结构、发展零售信贷业务，各行需要确立明确的信贷导向，包括传统产品做什么，创新产品做什么，什么是核心产品，各类产品计划开展规模等。通过提供明确的信贷政策导向，重点推广风险较低的核心产品，有利于降低授信风险，有目标地引导支行开展业务，在信贷导向上、在源头上防控风险。

(二)客户经理团队市场化、专业化程度较低

中小城商行客户经理团队市场化、专业化程度较低，主要表现在两个方面：态度上动力不足和业务上能力不足。一是在对待业务的态度上，由于客户经理包括激励机制、晋升机制、追责机制等管理机制不完善，客户经理收入与承担的风险不相匹配，导致客户经理在开展业务的积极性不足。二是在业务能力上，在客户经理考核机制、准入机制等不完善，长年来中小城商行零售贷款客户经理大多仅具备业务操作员的简单操作能力，不具备客户经理应具备的市场营销能力、客户服务经营能力、风险识别能力、风险管控能力等业务能力。

(三)未有效搭建营销渠道

当具备了好的产品以及市场化、专业化的客户经理团队，搭建销售渠道就是下一步需要予以重视的环节，销售渠道是获客的触角，是触达客户的渠道。当前，中小城商行零售信贷的客户营销仍处于被动获客和随机获客的状态，主要表现为：没有专业的客户营销模式，未建立有效的营销渠道，或没有营销策略和营销，客户的获得主要是被动由客户找上门，或者偶然获得，客户经理普遍缺乏营销意识、营销目标以及营销方式。而专业的营销是主动获客以及策略获客，具体包括设定营销方式，包括目标客户宣讲、网格化扫街式营销、电话营销、APP广告触达等方式，同时针对客户行为判断客户办理业务的可能性，采取相应策略，有针对性进行目标营销。

而需要说明的是，营销渠道的搭建是一种机制，不是客户经理个人的职责，需要总行统一搭建，客户经理是具体按照这种机制进行实施。

(四)管理机制不完善

如果简单分解管理机制，主要包括三个方面，即“定职责、理流程、明奖惩”。根据这三个方面，中小城商行零售信贷管理机制不完善主要体现以下三方面：

第一，在“定职责”方面，中小城商行存在总行条线部门提供业务支撑不到位的问题。总行部门是产品的研发、营销渠道的搭建、团队的考核等职责的责任单位，但当前中小城商行存在总行职责转嫁分支行履行的情况。比如，缺乏核心产品造成的产品倒逼，缺乏营销模式造成的服务倒逼等，总行条线部门无法为分支行提供充足的业务支撑。

第二，在“理流程”方面，中小城商行零售信贷管理缺乏过程管理。业务的推进需要强化过程管理，包括形成业务报审业务督导、客户流失跟踪、客户经理营销监测等机制。而当前，在过程管理方面仅是按月让分支行报送业务办理情况，缺乏业务营销及办理全生命周期的过程管理，导致整个业务办理偏重于结果督导，而缺乏过程管理，而如果过程管理不能把控好，结果自然达不到预期。

第三，在“明奖惩”方面，中小城商行零售信贷客户经理考核机制不完善。当前，直到现在中小城商行部分分支行仍然存在吃大锅饭的问题，零售客户经理的收入并未与业绩完全挂钩，业务买单绩效机制直接分配到零售客户经理的机制未建立，没有实现有效的业务激励，严重影响了客户经理的积极性。

三、零售信贷业务的发展规划和具体措施

在具体发展规划和具体措施方面，需要实施零售信贷业务转型发展的 “四个提升工程”，具体如下：

(一)实施产品体系提升工程

符合客户需求、能够产生盈利的好产品是拓展市场的利剑，是业务突破发展的关键。中小城商行零售信贷之所以发展较为落后，根本原因在于没有竞争性核心产品，所以为达到零售信贷突破发展，我们需要丰富零售产品体系，打造核心产品，针对不同目标客户提供综合解决方案，同时不断强化品牌建设，形成客户需求关联产品的品牌意识。

(二)实施客户经理团队提升工程

在产品端得到完善之后，业务突破发展的关键在于客户经理能力的培养以及团队体系的构建，即需要建立零售客户经理团队，加强人员培训，强化团队管理，来促进零售信贷业务的高质量发展。

业务的拓展和实施在于人员的态度和能力，激发客户经理的动力在于强化人员的管理，而人员的管理在于在于机制，所以客户经理团队提升关键在于建立机制：一是准入机制，二是考核机制，三是培训机制，四是晋升机制，五是淘汰机制。通过设立准入机制，提高零售客户经理的基本要求；通过设立合理的考核机制，有效激发客户经理开展业务的积极性；通过培训机制，不断加强客户经理团队的整体业务素养；通过晋升和淘汰机制，实现客户经理团队内部的不断优化。

(三)实施营销渠道提升工程

中小城商行需要在营销渠道方面强化两个层面：一是搭建销售渠道，强化渠道建设，解决“怎么触达客户”的问题；二是搭建服务体系和生态平台，提升服务质量，解决“怎么吸引客户”的问题。具体在营销模式上分析如下：

一是线下营销：线下营销要以“网格化营销”为根本，全面实行营销渠道的网格化管理，设置区域金融服务的网格员，让零售信贷金融服务做到“区域全覆盖，责任到专人”。坚持社区、单位、乡镇全覆盖，形成清晰的网格化营销模式，让零售信贷客户经理成为片区的个贷服务专员。

二是线上营销：线上营销关键在于APP、公众号、小程序等电子渠道的运营，需要强化电子渠道的推广，丰富电子渠道的营销活动，对于有意向的客户采取有针对性的电话回访。同时，以点带面地搭建线上平台，丰富线上平台生态建设，提供免费咨询、免费房产评估等服务，以平台服务吸引客户的关注。

三是电话营销：电话营销独立于其他营销方式，是各行零售贷款较为有效的营销方式。营销的关键在于客户触达和如何满足客户需求，而电话营销能够高效达到上述目标，较为精准触达客户，通过高效了解客户情况，满足客户需求。所以建议采购电话营销系统，主动触达客户。

(四)实施管理体系提升工程

在产品、团队、营销三方面具备后，需要统筹的关键就是建章立制、强化管理。中小城商行零售信贷业务的强化管理，需要在强化职责管理、强化考核管理、强化风险管理三个方面予以实施。具体如下：

1.强化职责管理

强化职责管理是为了防止职责不清、职责缺失，以及由此产生的履职不到位，总行职责移交分支行履行，总行对分支行在产品、培训、营销等方面的支持不足，导致产品倒逼、服务倒逼等问题。所以强化管理首先要强化职责管理，在制度层面明确职责和履职要求，制定配套考核办法，约束履职不到位。

2.强化考核管理

奖罚分明、有效考核是治理各种组织的关键，实施奖罚分明的目的是为了达到既定目标有效提升执行力的最重要的措施，是落实银行战略的重要沟通和管理工具。奖惩考核的作用是通过奖惩的规定和实施，让全行明确各岗位的行为规范，自觉形成一种企业需要的行为模式，长期形成一种文化，来实现既定目标。

3.强化风险管理

在后疫情时代以及新常态环境下，风险管理是保障业务平稳发展、实现利润持续增长的保障和核心竞争力。在零售信贷管理方面，重点在于利用量化决策方式，搭建风险控模型，提高风险决策的效率和质量，对业务进行有效的准入、审批、监测及合规管控，为零售信贷利润创造构筑护城河。■