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完善我国商业银行客户经理制的几点思考

2009-06-29许学军

金融发展研究 2009年5期
关键词:客户经理奖金利润

许学军

商业银行采用客户经理制,统一协调内部资源,形成“一对一”的客户营销模式,极大地促进了业务拓展工作,但在客户经理制实施过程中,也存在许多亟需解决与完善的问题,本文旨在探讨解决这些问题的实际办法,以促进客户经理制的进一步完善。

一、客户经理宽带级别管理

客户经理制作为专业职务序列,与行政职务序列一样,有职级划分。商业银行根据客户经理年度考核结果,将客户经理划分为不同的级与等,不同等级客户经理的薪酬激励不同、业务拓展费用不同、业务经营权限不同、对应的职务序列等级也不同。对客户经理序列等级的划分要采取“宽带”等级,在同一“级”之内尽量设置更多“等”,这样做的目的是:即使客户经理业绩提高较少,也可以在同一级内晋升到更高的等,享受比以前更高的待遇,这就可以激励客户经理的工作积极性。

二、客户经理行政加聘

客户经理序列与行政职务序列并行,所以可以对一定级别以上的客户经理实施行政职务加聘,这样可以在我国特殊的文化背景下,提高外界对客户经理的评价,便于他们开展营销工作。同时,加聘行政职务的客户经理可以参与同级别的业务决策,在会议上可以充分发表自己的意见而“议政”,但不拥有业务决策投票权,不能“参政”。另外,加聘行政职务的客户经理,具有对其他客户经理的“带、教、帮”责任,必须辅导、培训低级别客户经理更好完成业务指标。例如,某商业银行规定:高级客户经理可以加聘为各营销部门业务副总经理;一级客户经理可以加聘为各部门业务副经理;支行高级客户经理可以加聘为该支行业务副总经理;一级客户经理可以加聘为该支行市场部业务副经理。

三、客户经理升、降级管理

客户经理升降级管理中有两个问题必须予以特别关注:一是客户经理升级考核中必须具有团队考核项目;二是客户经理升级考核不同于奖金发放考核,不能完全依据模拟利润水平,还要考虑其他因素。

目前,商业银行客户经理有显著的“个体户”趋势。在我国特殊的国情下,“关系营销”是商业银行业务拓展的主要模式,一些有着广泛社会资本的客户经理,凭借一己之力就可以拿下大项目,得到高奖金。长此以往,客户经理的团队意识逐渐淡薄,对商业银行的可持续发展不利。所以,在客户经理升级考核中,有必要设定团队考核指标,达不到团队考核要求的客户经理,即使模拟利润很高,也不能顺利晋级,这样就可以激励客户经理注重团队业绩、互帮互助,从整体上提高商业银行的业务开拓能力。例如,某商业银行在客户经理升级中有如下规定:业务襄理晋升业务经理的条件是:任职业务襄理至少6个月;个人月均创利贡献值达到60万元;且最近连续6个月的个人平均出勤率达80%以上;团队月均创利贡献值达到150万元;团队累计有效储蓄客户达到200户以上,或累计有效对公客户60户以上;团队人力合计不少于10人;在晋升日前完成公司规定的培训课程,等等。

客户经理属于销售人员,其薪酬激励中,依据实现的模拟利润取得的绩效奖金占相当比例,而绩效奖金也是激励他们业务拓展积极性的关键因素。客户经理实施等级管理,高级别客户经理不仅在模拟利润要求上要高,在合规工作、团队意识、业务规范性等其他方面也要处于领先水准。所以,客户经理当年绩效奖金的兑现可以完全依据合同约定,按照实现模拟利润的比例系数提取,但客户经理的升、降级就不能完全依照模拟利润,还要考虑其他众多因素。例如,某商业银行客户经理升、降级考核由两部分构成,第一是模拟利润考核,占70%;第二是综合考核,占30%,而综合考核主要包括业务流程规范、数据录入及时准确、业务执行合规、差错率低和业务培训考试分数高等要求。该银行这样做的目的,就是要建立“不惟金钱、健康向上”的客户经理文化。

四、客户经理奖金的延期支付

客户经理队伍是商业银行宝贵的资源,也是各家商业银行争夺的焦点,最近几年,客户经理队伍波动率很大,优秀客户经理的跳槽往往会带走商业银行的优质客户,对其经营产生重大影响。同时,商业银行的各种风险往往具有滞后性,很多违约风险往往是在信贷业务发生一段时间之后才能表现出来。在这样的情况下,有些客户经理在业务拓展中,往往忽略风险因素,甚至明知风险存在,也利用各种手段隐瞒真实情况,申报项目,以获得绩效奖金,而当风险发生的时候,这些客户经理可能已经带着奖金跳槽其他银行了。在这样的情况下,对客户经理实施延期支付就显得尤为重要。实践中,很多商业银行将客户经理的绩效奖金放入奖金库中,分年度兑现奖金库中的奖金。例如,从第一年到第四年,依次兑现40%、20%、20%、10%,在此过程中,一旦出现不良资产风险,则用库中奖金进行弥补,如果到了第五年资产状况依然优良,不仅可以得到最后10%的奖金,甚至可以得到额外10%的奖励。此种延期支付的手段,可以有效降低客户经理的道德风险,防范不良资产的出现。

(特约编辑 王 馨)

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