完善我国商业银行客户经理制的几点思考

许学军

商业银行采用客户经理制，统一协调内部资源，形成“一对一”的客户营销模式，极大地促进了业务拓展工作，但在客户经理制实施过程中，也存在许多亟需解决与完善的问题，本文旨在探讨解决这些问题的实际办法，以促进客户经理制的进一步完善。

一、客户经理宽带级别管理

客户经理制作为专业职务序列，与行政职务序列一样，有职级划分。商业银行根据客户经理年度考核结果，将客户经理划分为不同的级与等，不同等级客户经理的薪酬激励不同、业务拓展费用不同、业务经营权限不同、对应的职务序列等级也不同。对客户经理序列等级的划分要采取“宽带”等级，在同一“级”之内尽量设置更多“等”，这样做的目的是：即使客户经理业绩提高较少，也可以在同一级内晋升到更高的等，享受比以前更高的待遇，这就可以激励客户经理的工作积极性。

二、客户经理行政加聘

客户经理序列与行政职务序列并行，所以可以对一定级别以上的客户经理实施行政职务加聘，这样可以在我国特殊的文化背景下，提高外界对客户经理的评价，便于他们开展营销工作。同时，加聘行政职务的客户经理可以参与同级别的业务决策，在会议上可以充分发表自己的意见而“议政”，但不拥有业务决策投票权，不能“参政”。另外，加聘行政职务的客户经理，具有对其他客户经理的“带、教、帮”责任，必须辅导、培训低级别客户经理更好完成业务指标。例如，某商业银行规定：高级客户经理可以加聘为各营销部门业务副总经理；一级客户经理可以加聘为各部门业务副经理；支行高级客户经理可以加聘为该支行业务副总经理；一级客户经理可以加聘为该支行市场部业务副经理。

三、客户经理升、降级管理

客户经理升降级管理中有两个问题必须予以特别关注：一是客户经理升级考核中必须具有团队考核项目；二是客户经理升级考核不同于奖金发放考核，不能完全依据模拟利润水平，还要考虑其他因素。

目前，商业银行客户经理有显著的“个体户”趋势。在我国特殊的国情下，“关系营销”是商业银行业务拓展的主要模式，一些有着广泛社会资本的客户经理，凭借一己之力就可以拿下大项目，得到高奖金。长此以往，客户经理的团队意识逐渐淡薄，对商业银行的可持续发展不利。所以，在客户经理升级考核中，有必要设定团队考核指标，达不到团队考核要求的客户经理，即使模拟利润很高，也不能顺利晋级，这样就可以激励客户经理注重团队业绩、互帮互助，从整体上提高商业银行的业务开拓能力。例如，某商业银行在客户经理升级中有如下规定：业务襄理晋升业务经理的条件是：任职业务襄理至少6个月；个人月均创利贡献值达到60万元；且最近连续6个月的个人平均出勤率达80％以上；团队月均创利贡献值达到150万元；团队累计有效储蓄客户达到200户以上，或累计有效对公客户60户以上；团队人力合计不少于10人；在晋升日前完成公司规定的培训课程，等等。

客户经理属于销售人员，其薪酬激励中，依据实现的模拟利润取得的绩效奖金占相当比例，而绩效奖金也是激励他们业务拓展积极性的关键因素。客户经理实施等级管理，高级别客户经理不仅在模拟利润要求上要高，在合规工作、团队意识、业务规范性等其他方面也要处于领先水准。所以，客户经理当年绩效奖金的兑现可以完全依据合同约定，按照实现模拟利润的比例系数提取，但客户经理的升、降级就不能完全依照模拟利润，还要考虑其他众多因素。例如，某商业银行客户经理升、降级考核由两部分构成，第一是模拟利润考核，占70%；第二是综合考核，占30%，而综合考核主要包括业务流程规范、数据录入及时准确、业务执行合规、差错率低和业务培训考试分数高等要求。该银行这样做的目的，就是要建立“不惟金钱、健康向上”的客户经理文化。

四、客户经理奖金的延期支付

客户经理队伍是商业银行宝贵的资源，也是各家商业银行争夺的焦点，最近几年，客户经理队伍波动率很大，优秀客户经理的跳槽往往会带走商业银行的优质客户，对其经营产生重大影响。同时，商业银行的各种风险往往具有滞后性，很多违约风险往往是在信贷业务发生一段时间之后才能表现出来。在这样的情况下，有些客户经理在业务拓展中，往往忽略风险因素，甚至明知风险存在，也利用各种手段隐瞒真实情况，申报项目，以获得绩效奖金，而当风险发生的时候，这些客户经理可能已经带着奖金跳槽其他银行了。在这样的情况下，对客户经理实施延期支付就显得尤为重要。实践中，很多商业银行将客户经理的绩效奖金放入奖金库中，分年度兑现奖金库中的奖金。例如，从第一年到第四年，依次兑现40%、20%、20%、10%，在此过程中，一旦出现不良资产风险，则用库中奖金进行弥补，如果到了第五年资产状况依然优良，不仅可以得到最后10%的奖金，甚至可以得到额外10%的奖励。此种延期支付的手段，可以有效降低客户经理的道德风险，防范不良资产的出现。

（特约编辑 王 馨）