企业财务管理中的业财融合问题探析

张涛

摘要：随着经济全球化的不断发展，企业也面临激烈的国际竞争。新形势、新挑战变化不断，这对企业的财务管理方式提出了更高的要求，而一些企业的管理层已经意识到了业财融合的重要性。企业的财务管理必须和业务管理相融合，将财务融入业务管理的全流程，这样才能把握住业务管理的关键，帮助企业降低风险，提高收益。文章阐述了业财融合的相关概念，总结了业财融合方面存在的问题，并从多个角度提出了针对性的改进策略。

关键词：业财融合；问题；策略

随着国际贸易环境的恶化，相比以往，很多企业面临着更大的生存压力。企业必须结合实际情况加强财务管理。而为了提高财务管理的有效性，必须加强业务和财务的有效衔接，改变以往刻板的财务管理模式。因此，实现业财融合模式已经成为企业发展的必然选择。但是从目前的实际情况来看，很多企业还没有业财融合的意识，即使一些企业有了业财融合的意识，但是还缺少这方面的实践经验。企业整体的业财融合水平还有待于进一步提高，因此，针对业财融合问题的研究就显得尤为重要。

一、业财融合的含义和特征

（一）业财融合的含义

业财融合指的是在同一个企业内部，财务部门和业务部门能够凭借信息化的技术实现对财务数据，业务数据的实时共享，能为统一的企业竞争能力提高的目标，而进行计划、组织、控制、协调等活动。以此来实现企业的价值增值。通俗来讲，企业工作人员在开展财务管理活动时，能够根据企业的业务需要，优化企业资源的配置，为企业经营的发展提供建议。业财融合能够实现财务、业务和监督的有机结合。

（二）业财融合的特点

协作性。业财融合强调在企业数据共享的基础上。业务部门和财务部门能够相互交流，加强协作。为了这个共同的目标，业务部门和财务部门就必须清理阻碍两者沟通和交流的各种机制障碍，多进行尝试性的交流，统一业务数据和财务数据的口径，让双方更加理解对方工作的内容和价值。这样就能够让两个部门在观念上达到统一。

1.整体性。毫无疑问，业财融合的模式能对企业整体的经营流程产生广泛而深刻的影响。业财融合实际上是企业在面对市场环境不确定因素逐渐增多的情况下，进行的顶层设计和制度建设。是对企业的业务体系和财务体系进行多个角度的联合，目标是推动企业管理水平的不断上升。这种模式会对企业的整体组织机构和运营产生广泛的影响，同时也需要企业的整体员工在实践中执行。

2.过程性。从业财融合的含义和特点来看，它要破除旧有的，传统的体制障碍。这对企业来说是一场不小的革命。因此业财融合的过程注定不是一帆风顺的，也不是一蹴而就的，而是要面临多个方面的障碍。企业在实行业财融合的过程中，可能会对企业文化、技术流程、运营流程等多个流程进行重新建构，而这种建构的过程需要有企业有条不紊地进行推动，这是一个复杂的过程。

3.开放性。业财融合的模式具有很强的开放性。一方面，业财融合要运用到大量的信息技术，而这些信息技术会推动数据的共享，这种共享拓宽了企业数据信息的分享范围。

二、企业实现业财融合的必要性

（一）业财融合为企业决策提供支持

企业财务部門所提供的财务数据是对企业的财务状况、经营状况和现金流量状况的一种体现，能为相关利益者作出决策提供支撑。在业财融合的模式下，财务可以渗透到企业经营活动的每一个环节，能让每一环节产生的数据更加符合财务的口径，这提升了数据提取的便捷性，让业务数据能更好地反映企业的价值信息。业务数据财务化为企业进行具体的决策、协调和控制提供了重要依据。

业财融合能为企业决策提供支持主要体现在以下几个方面。首先，能为企业集团层面的决策提供支持。其次，能为具体的业务部门提供决策提供支持。在集团层面，业财融合提供的数据能更加全面地反映企业的战略执行情况，从而能为战略制定者分析信息、调整战略提供支持。从业务部门的决策支持来看，业财融合能够为业务部门预算的编制、调整和执行提供支持。业财融合的模式能让数据的提取、分析和处理更加便捷，让数据的存储容量更大，这些都是预算工作的必要条件。

（二）业财融合能够推动企业管理转型

随着外在环境中存在的不确定因素逐渐增多，企业的业务模式也在不断地调整。而且企业所面临的外部压力不断增大，传统的管理模式已经不能再适应现代企业发展的需要。企业要想提高市场的竞争能力，就必须推动企业的战略转型和战术转型。而业财融合的模式能够让价值管理的观念贯彻到企业的经营当中去，实现财务和业务的融合。比如，财务控制的过程会进行前移，而且会贯彻到业务活动的整个环节，从合同的签订、业务的管理、业务结算等环节。业务和财务的深度融合就能为企业的战略决策和战术决策提供有效的支持，从而推动企业转型的实现。

三、企业业财融合中存在的问题

很多企业没有业财融合的观念，有的则缺乏业财融合的经验。文章认为目前企业在业财融合方面存在的问题主要有以下几个方面。

（一）财务人员的专业素养不足

很多企业财务部门的财务人员从事的基本上都是基础的会计工作。他们负责会计项目的核算、报表的编制、资金的管控和财务分析等内容。总体上来说，这些内容管理的程度还不够，还不能够参与到企业的业务发展中去。但是在企业建立业财融合的过程中会实行财务数据和业务数据的共享服务。在这种环境下，企业财务部门的基础会计工作量大大减少了，从而又出现了维护共享服务系统的财务人员。企业的财务急需向战略财务转型，但是由于传统的财务管理人员不具备战略财务的观念和素养，对企业重新建构后的财务流程还不是特别地熟悉，这就导致在一定的时间内，企业的财务部门无法发挥充分的作用。当然，这需要一个比较长的适应期。除此之外，财务人员还应该具备对业务数据和信息的识别、处理和分析的能力，但是，企业内部对业务数据有着高度敏感性而且能实现财务管理的人员数量相对不足，这也是不利于业财融合进程的，不能对企业的经营决策提供支持。

（二）对数据共享中心的数据挖掘水平不足

很多企业在建立了数据共享中心以后，业务数据和财务数据得到了很好地融合，它们的口径基本上达到了一致的状态。这种情况为企业开展财务分析提供了良好的条件，而且在数据的分析上也做出了变化，举例来说，数据共享系统可以实现自动化地管理报表的生成，这是财务管理系统信息化的表现之一。但是在此基础上，较深层次的财务分析体系还没有建立，尤其是在财务预测方面。比如说，在作出每个月的销售预测以及在销售旺季制定销售目标时，财务人员就不能够做到精准高效地分析，其所提供的预测结果难以达到业务管理层的要求，对经营活动不能起到良好的预测作用。除此之外，财务系统缺乏对异常情况进行分析的模块儿，不能够为关键的问题找到解决方案。这对企业来说是很难接受的。企业面临的最大压力其实就是市场环境的不断变化，这种变化往往是出人意料的。在这种前提下，就要求企业的财务人员和数据分析系统具备数据挖掘和分析的能力，而且这种数据的挖掘和分析需要在较短的时间内完成。

（三）业财融合中出现的目标分歧

在实际工作中，企业的业务部门和财务部门在工作内容和工作目标上是有着一定的差异的。举例来说，业务部门更加关注产品的质量、产品的销售份额、售后服务以及与之相关的费用。但是财务部门在完成财务管理的转型以后。更加注重对企业价值升值的管理。他们关注的是业务活动是否能够为企业的整体带来足够的经营利润和现金流量[3]。除此之外，财务部门也更加关注企业的风险控制和内控体系的建设，经常会对企业的业务活动提出相关的风险意见。而有些业务部门会觉得财务部门的干预不利于业务的进一步拓展，会存在一定的反感现象。因此，财务部门和业务部门的工作内容和关注点经常会存在差异，这种情况增加了双方沟通的障碍，从而让公司业财融合的措施无法得到落实，影响了企业的价值增值。这种差异往往会引发两个部门之间的矛盾，不利于业财融合工作的开展。

（四）预算控制机制不完善

企业在预算管理的过程中往往是在总体上制定预算目标，然后将预算的目标层层分解。而且预算工作的基础依据是上一年度的支出情况，企业会在预期变化的记录上进行适当的调整。而且很多企业往往会在年中做预算的总结，对预算的编制情况和执行情况进行调整。总之，很多企业预算的编制主要是由财务部门来完成的。这种情况是不符合业财融合的观念的，业财融合强调的是业务部门和财务部门的融合。如果在预算编制的过程中，企业不能够积极发挥业务部门的参与性，让业务部门提出意见，那么，财务部门所获得的数据信息就不存在较高的准确性。而且财务部门不能像业务部门那样对未来的市场行情作出预测。所以，在这种背景下，企业所得到的预算结果本身就不具备较高的客观性，不能够实现良好的预算控制。

四、企业业财融合的策略

（一）实现财务人员转型，打造高素质团队

从目前企业业财融合的实际情况来看，其关键内容在于财务的转型和对业务流程的优化。财务转型和业务流程的优化，都需要高素质的工作人员来推动。因此，企业要加大力度提升财务人员的素质。首先，要让财务人员明确自己的功能定位。企业的财务人员应明确其关键的责任是要在业务中发挥作用，为业务活动提供支持。财务人员除了做好基础的财务工作以外，还要积极学习和理解企业的业务模式和业务流程，充分利用数据共享系统，把财务分析所得到的结果正确地引入到企业经营中去，以此来指导业务活动。

其次，财务人员要转变工作思维。企业财务人员不仅要了解业务，而且要认识到价值管理的必要性。在财务和业务不断融合的背景下，财务人员必须扭转传统的财务思维，在做好财务基础工作的基础上，关注企业的运营，发挥自己在业务中的作用，财务人员在关注传统的财务指标和业务情况之外，还要对影响业务展开的因素进行分析，比如行业的竞争态势、供应商和客户的经营状况、国家的政策变动等。

最后，要提高财务人员的沟通意识和能力。由于不同部门工作人员的知识背景是不同的，需要进行不同内容的知识交流。在这种情况下，各部门之间的沟通往往会产生一些专业知识障碍。为了解决这些问题，企业的财务人员应该积极学习相关的业务知识，锻炼自己的沟通和协调能力，加强同业务人员的沟通。企业的管理层可以定期组织业务部门和财务部门之间的交流会，增进部门之间的感情。

（二）加强组织建设

企业完全可以建立一个有关业财融合的专业部门。企业应该在财务管理部门中抽取一些专业能力过硬同时又具备丰富业务经验的人员组成一个专业的业财融合团队。在这个团队中，每一个成员都应该积极发挥自身的作用，负责解决业财融合中遇到的一些问题，推动业财融合的发展。业财融合是一个良性推动的过程。业财团队应该加强对业務关键环节的控制，提高对关键点的操作管理，加强对业务流程的记录、监测和分析，同时用科学的方法来分析获得的信息。这样就能够为未来的业务决策提供良好的数据支撑。良好的财务工作为有关业务工作积累了良好的经验，双方的融合更能够产生综合效应。

（三）把控业财融合的关键环节

从前文的叙述可知，业务部门和财务部门的工作内容和工作目标存在一定的差异。但是从整体的层面来看，它们的目标却又具有一致性，都是为了企业经济效益的提高。企业要想消除两个部门之间的目标差异，就必须有效地把控业务和财务融合的关键环节。企业应该找到业务和财务融合的关键点。首先，企业财务部门可以对业务流程进行梳理，如果企业没有发现业务流程中存在的问题，就要对业务流程存在的风险进行监测和控制，找出流程内部存在的风险点，测试财务部门是否能对这些风险点进行有力地控制。如果超出了财务部门的控制能力，那就应该重新建构财务流程。反之，如果业务部门不能够有效控制风险点，那么就应该优化业务流程。以上为风险管控角度的风险点控制。如果从决策支持的角度来看，风险点往往存在业务环节上，所以，企业要加强对业务前端环节数据信息的分析，找到风险点，帮助企业提高决策的科学性，总之只有把控业务流程和财务流程的融合环节，才能推动业财融合的进行。

（四）推动企业全面预算的开展

企业要想实现业财融合。一个非常重要的内容就是要在企业内部推动全面预算管理。因为全面预算管理摆脱了传统的预算管理模式，它将预算工作分配给了企业的各个部门，而并不只是由财务部门来单独完成预算。全面预算和传统的预算有很大差别，它具有全方位和多层次的特点。而全面预算管理要想起到效果，就必须调动财务部门和业务部门的参与。首先，公司应该建立专门的预算管理委员会，该机构负责对预算的全程管理，督促预算的执行，加强对预算结果的考核和评价。

其次，要发挥财务部门的作用。由财务部门来对接各个职能部门和业务部门。财务部门要对预算的具体目标进行分解，制定详细的预算编制计划，而且财务部门要对预算计划、编制和执行过程形成文件，做好记录，以便于日后的考核和评价。

再次，企业应该实行滚动预算管理的功能，实时跟进各个业务部门的预算执行情况，实现对业务异常情况的控制。如果企业的全面预算管理能实现对重要指标的控制，那么就能够推进业财融合的深入发展。

最后，全面预算管理要加强对信息技术的应用。信息技术能实现对预算数据的及时收集和处理，能实现对关键环节的风险识别和对策制定。全面预算管理能在过程和结果上为业财融合的发展提供积极因素。

五、结语

在新的经济环境下，企业面临的市场环境日益复杂，而信息技术的发展也对企业传统的业务模式和财务管理模式提出了挑战。业财融合对企业的积极影响不言而喻，同时，也要认识到业财融合也不是一蹴而就的，需要业务、财务等多个主体共同发力。文章阐述了业财融合的含义和特点，总结了企业在业财融合中存在的问题，从多个角度提出了针对性策略，比如要加强组织建设、加强对关键环节的把控、推动全面预算管理等。期望文章的研究能为业财融合的发展提供一定的参考和借鉴。

参考文献：

[1]何杨.企业财务管理中的业财融合问题探析[J].中国市场，2020（33）：130-131.

[2]何淑芬.企业财务管理中的业财融合问题探析[J].财会学习，2019（29）：50-51.

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[4]李媛.企业财务管理中的业财融合问题探析[J].中国商论，2018（07）：45-46.

[5]朱冰.关于企业财务管理中的业财融合问题的若干思考[J].全国流通经济，2018（05）：38-39.

[6]陈镜宇.上市公司资产重组财务会计问题研究[J].中国高新技术企业，2016（12）：153-154.

（作者单位：阿克苏新捷能源有限公司）