金融租赁行业业财融合的实践与思考

廖新义 李凤明

（中车金融租赁有限公司）

一、引言

二、业财融合的内涵和意义

（一）业财融合概述

业财融合是企业基于共同价值目标，科学运用大数据、云计算、区块链等现代化信息科技手段，将业务线与财务线相关业务流、资金流、信息流等数据源信息整合、共享、价值挖掘，从而对公司经营管理行为作出规划、决策、控制和评价等管理活动，以保证公司在风险可接受前提下的价值创造过程的最优实现。其具有三个显著特征：一是以业务、财务双向融合为途径;二是以价值最优实现为主线，发挥财务的价值整合能力；三是以风险防控为基础，为科学决策提供了依据。

（二）业财融合的意义

进入数字经济时代，业财融合以大数据为桥梁，推动企业在复杂多变化市场环境中，贯彻新发展理念，应对风险挑战，提升企业管理能力和经营效率，实现资源的有效配置。是企业实现有效风险控制，持续价值创造的重要途径，是现代企业管理的发展趋势。

1．提升管理效率。业财融合可满足企业管理更精细、更多维度的信息需求，如行业发展态势和区域分布等客户维度信息、产品维度信息等，实现管理向精细化方向发展。

2．提升经营效率。业财融合可实现对企业价值链上各环节经营活动信息的采集、分析和挖掘，从内外两个方向提升企业经营效率，实现企业价值提升。

3．提升决策效率。业财融合可将财务管理延伸到业务过程和各个层级，及时掌握经营过程中各项成本、收益、风险、市场等信息，实施有效评估和监控，提升决策信息质量。

三、金融租赁行业业财融合现状

（一）金融租赁行业总体情况

金融租赁公司是经银保监局批准，以融资租赁为主业的非银行金融机构，依托租赁物为客户提供融物、融资、融智服务是其经营的主要特色。截至2020年，行业共有68 家公司，行业资产规模3万亿元。

自1984年成立中国第一家金融租赁公司以来，行业在业财融合方面一直在探索，对管理会计的应用也日益普及。但由于行业规模不大，专业人才配备不足等原因，行业业财融合一直处于较初级阶段，究其原因，主要有以下几点：

3) CTV与常规油船外输软管连接。启动CTV软管收放滚筒，由艉部服务吊机协助，将外输软管放到辅助拖船上，拖船将软管拖到常规油船中部，油船吊机将软管吊至油船集管区，与接油管连接好。

1.行业业务具有客户群体多、资产分布区域广、涉及行业多等特点，而所提供金融产品期限长、个性化设计，混业经营特征明显。因此，行业普遍以业务为导向，对业财融合需求和支持力度不足。

2.行业资产规模有限，从业人员不多，从事财务工作人员比例较低，所提供金融产品标准化程度低，信息化水平有限，开展业财融合资源配置和从业能力不足。

3.行业属性决定管理理念更新和业务模式创新缓慢，业务和财务相互分离是常态，加上以业绩为导向的薪酬激励机制，使业务条线甚至相关公司高级管理层对业财融合有抵触心态和信心不足。

（二）金融租赁行业业财融合现状和不足分析

金融租赁行业业财融合的探索和实践，主要体现在支持业务发展过程中推动降本节支和实现节税创效等方面。

1．推进财税研究，实现挖潜创效。充分利用好不同时期不同区域不同行业的产业政策和财税政策差异，发掘出业务链上的增利机会来促进和引导行业发展。

2．推进税务筹划，实现节税提效。交易结构安排往往对企业经营过程中税收成本支出产生较大影响，企业可以在法律法规许可的范围内，依托业务开展合理的事前筹划和业务安排，达到延时纳税、降低税赋等多重税收目的，实现税收收益。

3．推进预算管理，实现降本增效。全面预算管理是实现财务与业务融合的重要工具，是管理会计重要工具之一。但传统预算管理，是自上而下的预算，是考核指标引领的预算，软约束是其主要特征，也是其发挥作用有限的主要原因。

在上述方面取得积极成效的同时，也看到传统业财融合效果主要集中体现在财税的某一领域或某一环节，未能实现业务发展全过程的融合，在推动企业风险防范、实现创新发展等方面作用不明显。比如财务分析手段还停留在传统方法上。传统财务分析更多通过对历史数据的解析去反映企业过去经营成果和揭示其中存在的问题，面对复杂多变的市场环境，缺乏对经营管理进行精准的预测预警。其次，传统财务分析重指标变化情况分析，而轻业务基础的价值动因分析，未能深入揭示指标变化背后的业务动因，决策支撑作用不强。此外，开展业务价值分析中，往往需要业务部门积极配合并提供相应数据，这无疑会增加额外的工作量，甚至改变其日常工作习惯，导致其参与积极性不高。同时，经营分析会触及业务发展过程中的内在问题，容易使业务、财务部门因意见不统一而产生矛盾，使其融入意愿进一步降低。

四、金融租赁行业业财融合的创新做法探索

为不断丰富企业经营过程中业财融合模式和实践探索，公司围绕创造价值（Create)、控制风险(Control)、决策支持(Support)、解决问题(Solve)打造四位一体的财务管控体系,即“CCSS”财务工作理念，服务于经营的高质量发展。根据“CCSS”理念，公司在做好传统业务融合措施基础上，通过找准定位、主动作为，积极探索业务为主导的业财融合和财务为主导的业财融合的统一协调，推动公司业财融合在六方面的创新转变，提升融合效果产生积极促进作用，也为行业业财融合进行了有益的探索。

（一）推进业务导向性全面预算管理

由目标引领型全面预算管理向业务导向性全面预算管理转化，一改过去自上而下的编制方式，由业务条线主动汇报，真正实现自下而上的编制。通过事前吸收各部门参与目标制定过程，制定公司年度目标；事中实施目标分解，落实管理要求，定期跟踪反馈费用执行情况，实行过程管控；事后开展费用管控综合评价，提出改进和优化建议的闭环管理，在保证业务发展的同时，实现了降本增效的目标。2020年，公司差旅、办公等7 项费用压降比率达到60%以上，整体费用大幅低于全年控制目标。

（二）推进财务分析向经营分析转变

在业财融合发展趋势下，公司精细化的管理催生多维度、高质量的信息需要，习惯于财务视角下的传统财务分析决策支撑作用明显弱化。从业务出发，注重指标变动后的业务实质分析和解决问题的经营分析受到公司重视，推动向经营分析转变，并取得积极效果。2019年，在公司项目投放进度明显慢于经营计划，影响全年经营目标实现情况下，提出各类措施建议数十项，调度项目投放，确保开业第一年主要经营目标的实现。2020年，根据公司存量项目不需支付额外成本就能取得收益的特点，提出新增项目收益的管理指标引导新增项目投放；开展疫情期间项目风险监测和分析等方面，围绕经营发展提出业务发展、风险防控等方面建议措施数十项，实现经营发展双T3 奋斗目标。

（三）推进财务定位向业务合作伙伴转变

业财融合过程中，不但当好业务发展的“体检医生”，查找业务发展过程中的问题和不足，提升业务发展质量；更需要积极参与业务前端的交易架构设计，实现交易结构优化，做推动公司业务发展的合作伙伴。

通过聚集主责主业，发挥金融助力集团产业发展功能，以售后回租业务模式，帮助集团内部企业降“两金”，减少资金占用。如某公交项目。A公司为集团内企业，一直存在应收账款压降难，占用资金大的问题，为缓解A 公司“两金”压降中应收账款的降解压力，减少其催收成本，降低应收账款逾期风险。A 公司与金融租赁公司洽谈租赁合作意向，拟通过售后回租的方式，以260 台纯电动城市客车为租赁物，帮助B 市公交公司取得融资租赁款项12 588.8 万元，B 市公交公司与金融租赁公司签订融资租赁合同，约定资金用途为支付B 市公交公司购买A 公司纯电动城市客车购车款。A 公司一次性回收应收账款12 588.8 万元，降解存量应收账款占比达到4.63%。

（四）推进业务模式创新发展

同质的业务发展模式在日趋激烈的行业竞争环境下难以取得竞争优势，尤其是对优质客户资源的开发。因此，以市场需求为导向，围绕客户需求推动业务发展模式创新，提供个性化的产品和服务，实现差异化发展是赢得市场的关键。2020年，公司在市场普遍以融资租赁模式为主要业务形态的市场环境下，积极推进经营性租赁业务模式的研究和探索，从租金定价、折旧政策制定、租后资产管理、项目收益评价等多方面参与到项目实施过程，实现客户需求和公司收益双平衡，成功落地首单以油改电设备为租赁物的经营租赁项目，资产规模过亿元。

（五）多维度开展项目评审

参与业务前端的项目评审，是落实“CCSS”理念中控制风险，积极融入业务的具体体现。在项目评审中，财务积极担当、作为，以问题为导向，通过客户所在行业、区域、市场地位、竞争能力等发展变化情况分析，多维度评估项目可能存在的风险，形成三位一体的评审方式，把好项目投放决策关，夯实资产质量。

（六）推进租后动态管理

租后管理是实现客户及时回款的重要保障。业财融合就是要做到业务开展的全过程融合，通过业务执行过程的监督、分析，有效管控业务风险。一是利用业财一体化系统，定期跟踪项目回款变化情况，对回款异常项目及时向业务管理部门发出预警，组织清收及采取风险补救措施，降低业务风险;二是开展客户信用风险管理，根据市场环境变化开展客户信用风险状况变化的预判和分析，提示业务部门提前做好应对措施。

（七）推进内部资金转移定价

探索内部资金转移定价（FTP）体系，根据公司发展战略和经营目标，综合运营成本、业务期限、投向、种类、公司政策等因素，对不同的业务给定不同的内部资金转移价格，引导业务定价，促使项目投向符合自身发展战略的方向。公司根据自身业务特点，探索建立符合公司管理要求的FTP 定价模式，采取“指定利率法”确定各条线FTP，即“FTP=FTP基准价格+FTP 调整价格”。

以2019年7月1日至2020年7月31日投放项目为样本分析，项目期限1 至10年不等，行业涉及集团相关产业、轨道交通、装备制造、城市基础设施建设等，业务类型包括直接租赁和售后回租。运用FTP 和传统利润核算体系两种方法计算3个业务部门2019年下半年业务利差情况并进行对比，在只考虑存量资金成本情况下，传统利润核算体系下，业务一部创利0.20 亿元、业务二部0.27亿元、业务三部0.24 亿元,业务一部绩效落后。在基于FTP 角度分析，业务一部平均利差1.57%，业务二部1.49%，业务三部0.80%，业务一部绩效最为优异。究其原因，业务一部业务主要投向集团相关产业及轨道交通行业等公司战略支持行业，占比59.45%，远高于其他部门。其项目资源优质、风险小、收益低于其他行业水平。传统利润核算方式不能准确评价各部门在落实公司发展战略的积极贡献，运用FTP 更有利于引导项目投向，促进企业发展战略目标实现。

五、提升业财融合的建议

随着业财融合方式在企业管理中的创新和发展，对提升企业管理水平，促进效率和效益提升，实现企业高质量发展发挥着越来越重要的作用。市场的多变性和不稳定性，需要不断提升业财融合的软硬实力，夯实融合基础，在总结好经验和做法的同时，持续拓宽融合的广度和深度，发挥出更大的融合成效。

（一）加强自身能力建设，当好业务合作伙伴

业财融合过程中，财务人员要想成为未来企业管理中的价值整合者、推进者，成为服务业务发展的合作伙伴，需要做好以下三个方面的提升：一是持续提升思想认识。业财融合首要的是思维方式的融合。财务人员在多年的工作习惯下，已形成严谨的、结构化甚至有些僵化的思维模式，需要培养用户思维和跨界思维，积极促进与业务思维的融合;二是持续提升专业能力。财务人员需要有较强的业务洞察力，具有全局的视角，对企业的战略发展有系统性的思考和提供决策支持，用专业的财务知识做好行业竞争情况分析，对经营决策提供专业判断；三是持续提升沟通协调能力。财务人员参与业务前端需要有较强的沟通能力，用业务部门听得懂的语言传递信息，帮助业务部门解决问题。

（二）加强信息化支撑能力建设

业财融合需要构建强大的信息系统作支撑。一是需要构建统一的数据仓库，按统一规则收集经营过程中各项定性与定量、财务与非财务、内部与外部等各类信息，为企业经营决策、风险控制等提供数据支撑;二是用信息技术实现对成熟、定型业务进行固化，实现财务与业务数据集成，实现共享和融合，进一步解放财务人员，让其有更多的精力和时间参与到经营决策中，提升业财融合效果。

（三）加强企业管理文化和制度建设

业财融合的推进，需要各方面积极发挥作用才能取得积极效果。一是管理层的大力支持。管理层是业财融合能否成功实施的关键，只有管理层对业财融合的重要性和必要性有深刻的认识，才能为推进业财融合提供大力支持。二是合理的绩效制度。业财融合在实施中往往存在部门利益与公司整体利益的冲突，影响融合的积极性，需要有相关制度作保障。制定合理的绩效制度有利于激励财务人员和非财务人员参与业财融合的积极性，促进业财融合发展。三是培育融合的企业文化和容错机制。融合文化能够有效推动业务融合，减少来自各方面特别是业务条线的阻力；有效的容错机制有利于发挥财务条线在业财融合中的主动性，提升融合的效率。