建筑类企业集团司库体系构建的探讨

龚孟希

（中铁财务有限责任公司）

近年来，国际国内环境风云变化，市场竞争愈发激烈，使得企业利润空间进一步缩窄，企业经营面临诸多挑战，在此背景下，资金管理在企业集团管理中的作用越来越显著，高水平的资金管理不仅能够防范因资金链断裂给企业带来的破产风险，更能够通过资金的有效使用和运作降低成本，获取金融收益，是提升企业竞争力的重要手段。在金融服务市场不断发展完善的推动下，国内大型企业集团开始学习西方资金管理经验，结合国内经营环境，探索实践引入司库体系，大幅提升了资金管理能力，取得了较好的效果。

随着我国基础设施建设行业蓬勃发展，建筑类企业集团规模快速扩张，周转资金存量、经营活动资金需求均大幅提升，资金管理效果对企业财务数据的影响更加重大，但由于建筑类企业集团管理层级多，机构高度分散等原因，资金管理过程中普遍存在冗余浪费的情况。建筑类企业集团在资金集中管理、风险管控等方面不断进行研究实践，管理更加规范高效，但仍存在较大提升空间。目前，国内建筑类企业集团尚没有系统性引入司库概念进行资金管理的案例，在国资委提出中央企业司库体系建设要求的背景下，本文总结国际、国内司库管理的经验，结合建筑类集团企业资金管理的特点，探索建筑类企业集团司库建设模式，为同类企业司库建设提供借鉴。

一、司库的基本内涵

司库，即管理财物的部门。英国企业司库协会（Association of Corporate Treasurers）认为司库的首要任务是满足企业日常经营活动的资金需求，同时促进企业长期财务战略和目标的实现，其职责覆盖了公司理财、资本市场与融资、现金与流动性管理、风险管理、司库运行与控制等五个方面。美国金融专家协会（The Association for Financial Professionals）认为，司库是对风险、投资和资金的专业性管理活动，其主要职责包括司库体系建设、现金与流动性管理、营运资金管理、资本市场投资与融资、司库的运营和风险防控等五个方面。

实践方面，西方国家的司库管理发展经历了企业借助银行服务提高现金管理效率，资金归集及融资，增加流动性及汇率等风险管理，全面负责企业金融资源配置及决策等四个阶段。通用、壳牌、英国石油、西门子、三菱等大型跨国企业集团都设立了与财务部平行的管理部门，专责进行集团司库管理，这些企业集团的司库职能设定围绕各自经营对象的资金结构、营运特点，分类有所不同，但总体可归纳为经营性资金活动管理、资金的筹措及运营管理、风险管理三个方面。

国内对于司库的实践起步较晚，我国资金管理经历了由资金归集到集团财务公司、再到财务公司司库化的发展历程，中石油、中石化、中化等大型国有企业集团从2000年左右开始集团资金集中方面的探索，随着我国外汇管理政策逐渐放开、金融国际化发展和国内银行金融服务能力的提升，中石油、中石化、中信等大型企业集团从制度、架构、系统等方面向着构建司库体系进行了不同程度的研究和实践，取得了令人瞩目的成绩，其中标志性事件是2009年中石油启动大司库管理体系的建设，并于2012年底正式投入实施。中石油将司库体系划分为流动性管理、理财及风险管理、决策支持三个层次，以集团总部资金部为司库管理主体，集团总部及成员企业为运营主体，集团内财务公司为金融服务平台，依托信息系统实现营运资金管理、结算、理财、风险管理、决策支持的职能。

综上，企业司库管理是基于企业集团的战略视角，以特定的部门或组织为载体，运用网络信息技术手段，在金融服务的支持下，围绕集团战略、经营目标、财务目标而对集团资金活动进行全面管理，对金融资源进行合理配置，对风险进行统一管控，进而保障经营活动资金需求，降低财务成本，提高金融收益，支持投资决策，提升集团整体价值的管理活动。

二、建筑类企业集团资金管理现状

（一）资金管理特征

基础设施建设业务具有施工周期长，施工模式多样化，施工地点流动变化等特点，相应的，建筑类企业集团资金管理也存在一些专有的特征，一是由于建筑业一般属于“一个项目一个公司多个账户”，因此下属组织机构众多，账户数量庞大，资金高度分散，集中管理难度较大；二是因各单位财务状况、经营周期、投资策略等不同，集团内不同单位间存在资金余缺不均的情况；三是应收账款、合同资产、存货等占资产总额比例较大，“两金”的质量和回收速度直接影响集团资产质量和周转效率；四是向供应商支付劳务款、设备款等时大量使用票据结算，票据管理水平直接影响资金管理效果；五是建筑类企业积极参与“一带一路”沿线国家基础设施建设，海外资金数额大。

（二）资金管理存在的问题

近年来，在内部经营需求和外部金融环境变化的多重因素推动下，建筑类企业集团资金管理进入快速发展期。经过多年的摸索，基本形成了由总部财务部、财务公司、二级单位资金中心组成的资金管理架构。现有资金管理体系在一定时期内顺应了建筑类企业集团的经营特点，但仍存在许多长期未能解决的问题，主要体现在如下几个方面：

第一，资金集中度有待提高，集中方式有待理顺。建筑类企业的业主主要为地方政府，谈判能力较强，通常对项目款存放及使用设定了限制条件，导致部分资金“天然”无法归集，资金集中度达到一定比例后继续提升的阻力较大。部分集团存在财务公司集中与各级财务部集中并行、直接归集和间接归集并行的情形，集中层级多，推进难度大。

第二，资金风险管控存在盲区，系统搭建有待优化。部分集团与银行签订银企直联协议，实现了直联银行资金支付在线审批，实时可查，但对于存放于非直联银行的资金无法及时掌握，且采取线下转账方式支付，脱离线上审批控制，资金监控、资金结算管理存在盲区。

第三，筹融资管理权限分散，资源协同有待加强。多数集团企业对下属单位筹融资采用预算管理方式，由二级企业在融资预算范围内自行融资，各自维护与金融机构关系。实际上，成员单位资信水平、经营状况、资产构成存在非常大差异，单体议价能力较弱，分散的筹融资无法将集团信用资源整合形成合力。融资结构上，各单位财务状况、经营周期、投资策略不同，存在时间性及系统性金融资源分配不均，导致集团合并层面呈现存贷双高的态势，造成财务资源浪费。

第四，应收账款占用大量金融资源，管控颗粒度有待提高。企业集团对应收账款通常采用预算管理方法，在考核压力下，各单位倾向于通过发行ABS、ABN 等证券化产品快速压减应收款规模，此类产品本质是通过支付一定成本将资金回收时间前移，并没有真正提高回收比例，随优质资产陆续入池，后续可用于发行的资产将逐步减少，对进一步降低应收账款的作用有限。

第五，票据集中程度低，供应链金融业务管理欠缺。很多集团对票据和供应链业务的管理仅停留在预算管控和事后报备，成员企业在筹融资规模受控的情况下，可能通过票据等供应链金融产品满足支付结算需求，无形增加了刚性负债，假如出现兑付困难，将倒逼集团增加融资或提供资金支持，影响集团资金计划的执行。

第六，海外资金管控难度大，国际风险应对能力不足。建筑类企业海外项目以发展中国家居多，政治经济环境不稳定，国别风险尤为突出，海外业务地点分散，机构分布广，开户数量大且涉及币种多样，汇率风险和利率风险都较大，资金可视化管理程度低，资金归集和风险对冲难度大。

三、建筑类企业集团司库体系建设模式探讨

（一）根据建筑类企业集团构建司库体系

司库体系是系统性的管理架构，在借鉴国内外经验的基础上，建筑类企业集团司库建设要充分结合主业特点，遵循资金预算、收支、流动性管理全流程，项目尽职调查、评估、执行、回报、分析评价全周期，资金融入、使用、回收、还款、盈余再使用闭环管理的原则。

目前大部分建筑类企业集团均已设立下属财务公司，财务公司作为集团内金融机构，具有建设成为司库主要运营平台的天然优势。根据总部财务部是否向财务公司授权司库管理职能以及授权的职能范围，可以将集团司库管理组织架构分为分设、部分授权、全部授权三种模式。笔者认为，部分授权模式融合了集团管理优势和财务公司金融牌照优势，更加契合建筑类企业资金与业务紧密联系的特点，能够最大化促进司库管理理念的执行落地。

根据建筑类企业集团的资金运作特点，其司库体系需实现账户信息管理、资金集中及流动性管理、资金收支管理、金融资源管理、应收账款管理、供应链管理、海外资金管理、风险防范等八个功能。账户信息管理，即统一银行账户管理政策，实现账户信息实时可视及在线监控。资金集中及流动性管理，即理顺资金集中关系，实现日常资金自动归集，执行流动性监控，利用金融产品调节余缺，提高运转效率。资金收支管理，即优化收支系统与业务审批系统对接，逐渐取代线下支付，提高资金支付可控性。金融资源管理，即总对总维护银行合作关系，协同利用、合理配置内外部金融资源。应收账款管理，即建立应收账款管理平台，实时掌握、督导全集团应收账款信息及回收情况。供应链管理，即建立供应链金融管理平台，提高财务公司票据业务占比，降低开票、贴现成本。海外资金管理，即在实现海外资金信息可视的基础上，逐步扩大境外资金归集规模，加强利率风险、外汇风险、国别风险等防范。风险防范，即全流程风险管控，包括但不限于流动性风险、市场风险、交易对手风险、操作风险、信息系统安全等。

（二）司库建设主要实施步骤

第一，制定建设规划。根据集团现状科学确定组织架构，既满足司库管理需求，又兼顾改革过程中的稳定性。明确总部财务部、财务公司、二级单位资金中心关系，明确组织机构、职责、汇报路径等。

第二，设计制度流程。设计配套管理制度和实施细则，创造全面、统一的司库管理制度环境，明确制度层级和适用范围。以业务需求为主线，梳理现有流程，综合考虑不同业态特点，设计集团适用的统一业务流程。

第三，制定风险管控措施。制定风险偏好框架，明确各级风险管理责任，分析查找司库体系各类风险点，制定预警机制及应对方案。

第四，完善信息系统建设。不仅在功能框架内部实现集成，还需要与外部信息系统集成，包括集团内不同层级资金管理系统向司库管理系统整合、司库管理系统与其他管理系统间数据传递、司库管理系统与外部银行系统对接等。

第五，建立人才队伍。司库人员既要具备主业财务管理经验，还需要掌握丰富的金融专业知识，是多元化、综合性、战略型人才，企业需要在实践中按照司库体系的要求培养选拔人才，并建立一套与之相适应的考核评价标准，以利于司库队伍的长远发展。

四、结论

司库作为一项战略职能，其目标是更高质量地支撑企业整体战略的达成。建筑类企业集团除了借鉴成功案例，还必须充分围绕主业资金收支特点，结合资金管理现状，做好顶层设计，通过组织创新、制度创新、流程优化、信息系统集成，在保障资金管理稳步运营的前提下逐步对现有资金管理系统进行改造，构建匹配主业需求的资金管理体系。