企业实施业财融合的难点与对策探讨

杨春梅

（广州自缝资产管理有限公司，广东 广州 510000）

随着大数据、云计算等数字化技术的发展与应用，工业4.0、物联网等概念的兴起，企业新零售、新制造等商业模式的升级，业财融合逐步从设想走向实践，已经开始被越来越多的企业所重视及采用，财务职能逐渐被赋予更多的业务属性，华为、小米、美团等在各领域处于领先地位的企业都纷纷开启财务BP这一创新的财务组织模式。

一、企业实施业财融合的重要作用

财政部于2016年6月发布的《管理会计基本指引》指出，单位应用管理会计，应遵循战略导向原则、融合性原则、适应性原则、成本效益原则，通过运用管理会计的工具方法，为单位的规划、决策及控制等活动提供有用信息，推动单位实现战略规划，在现代信息技术的帮助下，实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，基于价值目标实施共同规划、决策及控制等管理活动，以保证企业价值创造过程的实现。简而言之，企业将财务和业务的有机融合称之为业财融合，即财务人员需要树立服务业务、支持业务的意识，发挥财务价值引导作用；而业务人员需要树立成本效益观念，以实现企业价值目标开展业务工作。业财融合已然成为现代企业治理高度发展之后的必然选择，其作用主要体现在以下几个方面：

（一）有助于企业实现战略规划

目前，很多企业均采用编制年度预算，分步、有序地实施战略规划。具备业财融合素质的管理人员能够充分考虑预算编制范围和项目是否全面，能够深刻理解企业的战略目标，并结合公司中长期发展目标做好战略规划，科学、合理地编制年度预算，不仅注重预算的事前调研，更加注重预算执行过程中的分析与评价，能最大限度地降低经营风险，使企业实现其战略目标，实现企业经济效益的最大化。

（二）有助于企业提高管理质量

传统财务视角的管理模式较为单一，主要关注事后的会计计量记录等方面，从既定事实的财务结果出发，注重事后分析，缺乏事前干预与事中控制，往往造成分析信息的滞后，仅依据有限的财务数据做业务判断，无法有效地支持企业经营者及时做出正确的决策，造成经营管理决策具有滞后性，同时难以反映企业经营业务的最新情况和动态变化，无法及时地对企业经营的风险进行预警。业财融合管理人员则通过深入业务一线，及时捕捉经营业务的动态变化，结合企业的实际情况，编制科学合理的业务报表，编写财务分析报告，为企业管理者正确决策提供依据，并为业务部门开展工作赋能。

（三）有助于企业完善业务流程

通过加强业财融合，促使企业财务人员走出去，深入业务一线，财务部门充分了解经营业务逻辑，参与设计公司所有业务流程，在关键业务流程嵌入风险控制点，从财务部门的视角，从内控的角度实施事前、事中、事后的全过程财务管理，促进企业业务流程在高效、合规方面得到提升，完善内部控制体系建设。例如，合理化减少企业采购成本，准确投入营销费用，增强企业对市场变化的反应能力，从而提升企业的市场竞争力。

（四）有助于企业提升预算质量

实施业财融合有助于提升预算管理的质量。首先，业财融合能提高预算编制的准确性。业财融合使得企业内部的信息传递便捷高效，预算编制人员能有效甄别相关业务信息与财务信息的合理性与可靠性，从而科学地制定预算目标与编制流程。其次，通过业财融合，企业能较好地开展事中的预算执行、预算评价、预算控制以及预算考核，尤其是基于大数据背景下的财务共享中心的搭建，不仅有利于提高会计信息质量，更有助于增强财务风险防范能力，提升投资预算管理质量，形成企业预算管理的良性循环。

二、企业实施业财融合的难点

（一）缺乏相应的组织变革

人员相互配合是企业推进业务与财务深入融合的基础。目前，大多数企业从职能的角度出发，对各部门进行明确分工，通常分为研发、市场、生产、财务、人力资源等部门，对各部门内员工的岗位职责有着较为清晰的界定，大家各司其职。这种做法虽然便于企业进行日常管理，有利于提高职能部门的专业化水平，但是也会带来容易形成管理壁垒，甚至部门间互相推诿责任的负面影响。例如，容易导致各部门或经办人员只关注各自负责的工作，无暇顾及对其他部门或员工的协助；或者忽略对方需要帮助的请求，容易导致业务部门只关注业务开展的事项，财务部门只关注核算、监督等事项，财务活动与业务活动脱节，可能导致组织内部协同效率与水平低下，不利于企业实际工作的开展，增大企业的沟通与运作成本。

（二）企业信息化程度不高

随着科技的不断发展，市场经济环境日益复杂，信息瞬息万变，现代企业对企业管理的精细化需求越发迫切，因此，企业要保持对市场变化的敏锐度，保证其经营业务紧随市场的变化而变化，关键业务流程畅通无阻，企业内部高效协同，这些均建立在企业高度信息化的基础上，企业只有在打破各部门信息互相孤立、形成信息孤岛的尴尬局面，才可以达到业财融合实施基础。当前，部分企业信息化基础不高，既没有建立一套贯穿企业业务全流程的信息系统，也未利用信息技术构建完善的信息化平台，各职能部门之间与上下级之间极易产生信息不对称的问题，在信息无法共享的情况下，业财融合很难落地。

（三）员工对企业战略目标的理解不深刻

企业的战略目标是实现企业价值最大化，企业在进行战略管理时应遵循战略制定、战略规划、战略实施、战略评价的步骤开展。但是，由于每个部门员工对战略目标的理解不尽相同，例如，业务部门容易只关注短期效益，研发部门缺乏从产品全生命周期的经济效益的角度出发进行研发规划与设计，财务部门仅从会计计量核算的角度分析等，这导致企业没有贴合企业战略目标进行规划、实施，认为战略是缥缈虚无的，因此，造成各部门业务协同难度加大，业财融合无法落地。

对业财融合而言，一个重要的因素在于员工的思维习惯，只有打破思维的边界，才能让财务部员工主动了解市场，了解业务，让业务部门支持财务部门的监督与采纳财务部门的建议。当前，部分企业并不注重对各职能部门员工的交叉培训，也没有在企业文化培训时，以业财融合为出发点进行宣贯，导致员工在开展工作时只关注本职工作，无法与其他部门的业务进行融合思考。

（四）业务人员与财务人员对业财融合缺乏积极性

由于传统的财务多从会计核算、监督控制的角度开展工作，业务人员在业务开展过程中担心财务人员的加入会给工作带来掣肘的不便，影响其工作绩效，使业务人员对业财融合的积极性不高。与此同时，在企业信息化程度不高的前提下，财务人员本职的会计核算等基础性工作已较为繁重，在融入业务过程中由于不了解业务等原因，工作压力也随之加大，在其工作绩效考核上也难以得到合理评价，因此，财务人员对业财融合也有畏难的看法。另外，双方在知识背景存在差异，思想观念有冲突的情况下，彼此的沟通协调并不顺畅，无形中打击了业务与财务融合的积极性。

三、推动企业实施业财融合的对策

（一）打破业务边界和部门壁垒

企业在设置组织机构、设定工作岗位时，应该对企业全业务流程进行梳理，全面分析销售、研发等业务工作与人力资源、财务部门等服务机构的工作，充分了解不同业务及作业之间的配合情况，必要时需要打破业务边界和部门壁垒，应建立跨部门的项目组的方式聚集业务人员及财务人员开展工作，以最小项目单元的方式共同推进工作。财务人员不仅应具有丰富的财务知识，同时要及时地捕捉市场变化的信息，在编制财务分析报表时，不仅能从传统的财务指标反映问题，还能更多地站在业务的视角进行分析；不仅看到数据结果，还能看到数据背后的业务，及时给予经营者的决策提供依据。

要打破思维边界、打破业务边界。最典型的案例是华为公司的财经共享中心，华为公司通过实施集成财经服务的变革项目，为各级经营组织提供更完善、更准确、更具价值的财务数据，为其持续为客户提供高品质的综合解决方案提供了保证。华为财经通过其令人瞩目的成就向人们诠释了通过打开作业边界、管理边界、组织边界、思想边界、能力边界，机会、人才及方法等将随之应运而生，财经已经融入华为公司所有业务活动中。其中，华为财经三支柱之一的财经BP被其企业内部称之业务的伙伴，他们通过理解业务需求，提出有效的建议，快速整合并提供实施解决方案，为业务部门赋能；而另外两个支柱华为财务COE，财经SSE则分别通过制定政策、流程和规则，提供专业集成的解决方案，以及提供高效优质、低成本的服务，并在提供服务的同时实施监控。

（二）提高企业信息化程度

随着云计算、大数据、人工智能等计算机技术的不断发展，财务智能化随之得到不断的发展，在企业财务工作中日益发挥更重要的作用。在人工智能的大趋势下，许多企业为解决各个部门自成“信息孤岛”的痛点，纷纷采用人工智能技术运用在其实际业务领域，通过业务流程再造、重塑会计流程等途径实现推动企业业财融合的进一步发展。例如，蒙牛乳业集团在人工智能背景下建设财务共享服务平台，在此平台下实现了动态会计处理，自动生成会计凭证及会计报表，减轻财务人员的基础核算工作，更多地关注与业务有关的财务信息。与此同时，财务共享服务平台作为一个集成的数据库，利用人工智能自动学习与数据挖掘的优势，使企业对经济业务预测的准确性得到提高，帮助财务人员深入到业务前线，增强对业务一线原始数据的管控能力，对数据真实性进行甄别。例如，通过对智能跟踪系统使得销售、财务、库存管理与采购环节紧密结合，销售在系统输入清单后，库房自动出库，除了自动形成会计凭证外，还能进行销售预测，实时动态监控采购数据，根据历史采购经验帮助采购员做出最优决策。

值得一提的是，华为公司财经中心搭建的财务共享中心为其在全球170多个国家的办事处同时提供高效低成本的财务服务，如此庞大的系统高效运行，依靠的是华为公司对信息化建设的高度重视。其从2005年开始规划一系列变革，引入IBM顾问、甲骨文公司等优秀的企业帮助其提升改造，投入巨额的研发费用打造独树一帜的财务共享中心，俨然已成为中国企业，乃至世界企业搭建财务共享中心的标杆企业。

中小企业可根据自身发展状况进行信息化建设，如果不具备自己开发的技术实力，可考虑采购用友、金蝶、SAP等成熟的软件，或根据实际业务进行二次开发，形成与业务适配的ERP系统、BI系统等，实现业务信息的共享，促进财务数字化转型。

（三）加大员工培训力度，培养复合型人才

企业应制定完善的培训计划，加大对业务人员与财务人员的培训，例如，组织各种形式的交流活动，加强各方对彼此工作情况的了解等。现代企业需要的是复合型人才，企业在培训体系设置中应着重对员工综合素质的提升，不仅要提升员工的工作技能，还应帮助其树立以业务为导向，为组织为他人提供帮助的利他思维。当前，大多数企业的财务部门均认为其主要职能为企业的发展、为整个公司尤其是为业务部门的开拓业务提供服务支持，使各项业务的流程更加规范流畅，更加合法合规。企业每一项经济活动所产生的结果均能不同程度地反映在财务结果上，如何使反映在财务部门的信息更全面、更精准，这就需要企业从多层面、多角度对员工进行各项培训，提升认知，帮助财务人员深入一线，全面地了解企业的各项业务，与业务部门站在一起，共同解决业务开展遇见的各种问题，并提出合理化建议。而对业务人员进行财务方面知识的培训，目的是提升员工的成本意识，树立效益为先的观念，共同组建有市场竞争力的专业化队伍。

企业的发展壮大依靠其战略的制定与规划。企业战略是企业在经济浪潮中乘风破浪的航标灯，上至企业所有者、经营者等高层管理人员，下至中层管理人员，乃至基层员工，都应该对企业的战略目标有所理解，企业的一系列经营活动应从实现战略目标出发，公司上下齐心，步调一致的开展经营活动，这需要企业在日常管理中加大培训力度，实时宣贯战略的目标、规划、实施与控制政策，呼吁全体员工聚焦战略。

（四）构建科学合理的评价体系，提高业务部门与财务部门融合的积极性

为了使业务部门和财务部门的员工能够在业财融合推进工作中更具主观能动性，需要企业建立完善的奖惩制度，构建合理的评价体系，激发员工的工作热情，对于业财融合项目组取得的成绩不仅仅只对销售人员、业务人员进行倾斜，对研发、财务、人力资源等员工也应给予合理的奖励，对业财融合过程中表现好的员工进行鼓励，对抵触业财融合的员工进行惩罚，以业财融合为导向开展经营管理工作。完善的奖惩制度依赖于科学的评估体系，企业应重视评估体系建设，从另一方面来说，评估体系的建设建立在业财融合的基础上，只有在业财融合的背景下，才能科学地制定考核的标准与权重。