硬科技企业组织变革管理的必要性及策略探讨

雷诗情

（中国人民大学心理学系，北京 100080）

达尔文曾说，最终存活下来的不是最强壮的物种，也不是最有智慧的物种，而是那些对环境变化做出最快反应的物种。华为公司的任正非认为，公司的运作是一种耗散结构，就应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行。由此，组织变革对每个公司而言都是不可或缺的，组织变革也几乎涵盖了组织行为学文献中的所有概念，是极具系统性、复杂性的综合管理过程。硬科技企业作为科技强国的主力军，最需要紧跟国际形势和时代潮流，若未及时有效地推进组织变革，就不能有力应对外部突如其来的变化和挑战，不能为技术的创新和领先培育出适宜的土壤，也就更加难以在激烈的市场竞争中站稳脚跟、创新发展。

一、硬科技企业积极进行组织变革管理的必要性

（一）硬科技具有基石性和关键性，是推动生产力发展的主要动力，关乎国家安全

硬科技不同于一般的科技，它是面向国家重大战略需求、关键领域的核心技术和瓶颈技术，它是当前科技创新中能解决大部分经济社会问题、产生重大影响的“关键少数”技术，它可以广泛应用于多个产业，是驱动整个经济社会发展最为底层与硬核的根本力量。例如，在互联网公司编织的巨网中，我们熟悉的网上购物、网上约车等其实都源于光纤通信、GPS导航系统、大数据计算和人工智能等硬科技的创新。科技创新成为百年未有之大变局中的一个关键变量，是防范外部潜在风险，保障国家经济安全、国防安全和其他安全的基石。作为硬科技企业，不变的是对科学技术“咬定青山不放松”“板凳要坐十年冷”的精益求精和坚定坚持，耐得住寂寞，熬得住孤独，但绝不能脱离外部环境在真空中生存发展，对形势没有提前预判、对变化不能敏锐应对，只是闭门造车、安于现状，当国际环境的暴风雨以迅雷不及掩耳之势侵袭企业的生命线、打破企业的长期稳态时，企业就可能身陷囹圄、风雨飘摇，国家的安全与稳定、繁荣与发展也将深受影响。懂得变革是为了追求不变的目标而生生不息地活下去。

（二）硬科技具有创新性和引领性，是拉动科技创新工作的火车头

硬科技是我国新一轮科技创新的主攻方向，是新一轮科技革命中具有带动力和衍生力的核心技术，是能够支撑现有科技重大进步、引领人类生活发生根本性变革的世界科技最先进水平。这意味着其本身就是一种动态的存在，“创新发展”是硬科技企业的主基调，组织变革和灵活管理便是硬科技企业的内部需求。如果硬科技企业的技术没有快速地更新和进化，必将落后于市场甚至被无情淘汰；如果仅仅是产品战略和方向变化，忽略了组织的变革和管理，公司的持续发展也必将尾大不掉、寸步难行，在长周期高难度的技术研发过程中，组织将由于次次失败渐渐丧失活力和耐性。

美国太空探索技术（Space X）公司由于持续领先的技术创新成为世界商业航天领域的顶尖企业，估值超1000亿美元，甚至成为美国举足轻重的国防军事力量，它的星链卫星近期还被发往乌克兰以援助当地的互联网基础设施，影响俄乌战局。短短十几年内迅速成长的Space X，其技术方面的成就离不开其创新的内部管理——强有力的组织变革。Space X分析了导致美国载人航天计划高成本、低效率的一个主要原因就是其臃肿的组织架构，所以很早就认识到要实现技术创新和领先，必须在组织上进行不断的优化和变革，如大幅压缩管理层级、在人员设置上极度精简，由原来传统大企业研制项目所需的1000名工程师直接锐减到25名，进行“小而精”的结构管理方式，这样高层次人才的深度参与加快了工程进度，提高了工程质量。另外，在组织变革中不断完善的企业文化也让Space X拥有强大的韧性以面对研发中的屡屡失败。

（三）具有强大组织变革能力的硬科技企业才能在激烈的市场环境中能获得竞争优势

暂时性的技术领先并不代表处于王者地位，因为技术终会被超越。由此可见，硬科技领域的竞争十分激烈，许多企业当下的目标仅是“活下去”。比尔·盖茨说微软离破产永远只有18个月，任正非说华为明天就会死亡，英特尔前CEO安迪·葛洛夫说“我不惜冒偏执之名，整天疑虑事情会出岔。只有以变应变，或者屈服于必然的衰败，除此之外别无选择。”面对不稳定的社会潮流，成功的组织会紧跟时代脚步，迅速开发新产品投放市场或不断调整产品和市场战略敏锐应对，即使是那些占据大部分市场份额的公司，也必须通过实施变革及时调整来适应新环境和应对新挑战，且甚至是根本变革、持续变革。例如，三星集团面对1997年亚洲金融危机，从适应市场变化入手，对公司进行彻底改革，卖掉不良资产、调整业务结构、大幅裁员等，最终在全球高端电子市场上不断率先推出优势产品，通过种种变革从困境中走向成功，此后，危机意识和变革能力也通过制度更深地植入了公司的不断发展中；微软公司的业绩并不只是取决于对一次变革的管理，而是取决于经受短期和长期的种种变革。所以，企业发展永远是一个“动”的状态，组织变革是成功的关键。

2018年，中美贸易摩擦加剧，美国对我国通信公司实施制裁。华为公司遭遇美国的强势打压，不仅不惧断供、硬气十足，还实现了自产自足，保持了生产的稳定。这就是因为华为公司有十分强大的组织变革管理能力，未雨绸缪，及早布局，加强了具有自主知识产权的高端芯片的研发，在美国政府的高压政策下，仍能保持较强的抗风险能力。因此，对于硬科技企业而言，“不变革则灭亡”。

二、硬科技企业开展组织变革的阻力与问题

（一）硬科技企业的创始团队以科研人员为主，通常重技术而轻管理

硬科技基于科学发现和技术发明之上，具有较高的技术门槛，科研人员自然是硬科技企业发展不可或缺的核心力量。为了将创新性的科学技术通过商业不断给社会带来价值，推进科研成果付诸实践，国家的政策环境也都开始逐步显露出鼓励科研人员创业的倾向。当前，掌握核心技术的科学家、教授、学者创业已经成为这个时代不可忽视的浪潮。然而，美国一家专做技术成果转化的公司“巴士底”曾做过一项调查显示，美国高校教授创业的失败率惊人地达到了96%～97%。科研人员创业，对于组织而言，不懂管理、不会管理、不去管理是其最大的短板。

从科学家转变为企业家，最难的是思想的转换。在认知层面，他们对于技术的单点执着与追求远远大于对组织管理的重视和认可，组织变革很难发生在这样的企业认知之下。这是由于科学家群体通常需要极致的技术成就，所以专业性较强、个性相对固执，习惯性关注的多是静态的层面，如事物、现象、数据等，但企业家需要的不是技术思维，而是考虑市场、关注需求、预测变化的综合全面的经营管理思维，在成就评价方式上与科学家有根本的不同，所以更需要关注动态的格局、时局与人物。

组织变革属于组织管理的范畴，是专业、科学、系统的综合性工程，在能力层面，这是科研创业者们需要学习和弥补的。然而，现在有相当一部分高校学者还放不下教师的铁饭碗，兼职搞创业，不能全身心投入，那么在企业家的能力模型中，学者们的管理能力短板就不能被很好地提升。他们通常会习惯性沿用过去固有的管理制度和管理方法，也习惯依赖“自己人”的思路搭班子，团队多以师兄弟为主，较少外招专业的管理人才，从组织架构的设计、人员的择选到战略的判断都缺乏一定的科学性、宏观性和动态性，而且当旧有的模式无法适应新环境新形势新变化时，科学家们没有足够相关的能力、知识和经验，那么就算推行组织变革也很难成功。

要成功推行组织变革并不简单，变革就意味着要突破和推翻旧有的均衡现状达到一个新的平衡，如果只是不痛不痒地喊几句口号、遇到一点困难就不了了之，变革也一定不会有成效。然而，专注技术的研发人员通常个性内敛，在推行变革的过程中很容易在冲突和意见面前放弃管理和纾解。从某个层面来说，动态的人际可能比静态的学术更为复杂。华为是国内硬科技企业组织变革成功的标杆，任正非说：“谁和华为的变革过不去，我就和谁过不去。”变革能否成功，企业领导人的态度至关重要，只有具备强大的决心、毅力和魄力，才能让变革的土松得更好，之后的变革也才会更易推动。

（二）由于硬科技企业发展的不确定性强，员工对组织变革的心理压力相对较大

马斯洛的需求层次结构中，在生理需求之上的就是安全需求，即对生活和工作稳定的需要，属于基本的低级需要，所以，人对于变化本身就有着天然的抵触，除非人们能够意识到听从改变是唯一正确的选择，否则，要求变化的压力会引发一种“应激状态”，即人们感到失去自我控制而产生抗拒反应，为了维护尊严而无谓地争论，或消极怠工。硬科技企业紧跟时局变化，本就有动态发展的特性，于是，在这样的环境下工作的人们压力起始量就大，加上硬科技企业中科研人员居多，固执而专注的个性使他们自我控制意识更强，不太希望被轻易改变。

除此之外，对现有的依赖和对未知的恐惧也通常是员工在面对变革时产生的心理压力。员工依赖于在组织中已经形成的习惯或程序化的反应，心理惯性使人们的心理活动总是遵循最小努力原则，在人们没有真正感受到改变的充分必要时，都倾向于尽可能少地改变自己。对于硬科技企业的员工，战略方向的调整还可能会给现有技术人员或特殊群体的专业知识构成威胁，他们如果不能很好地达到新的能力要求就有被淘汰的风险。而当变革让决策权力重新分配，不可避免地威胁到组织内已经形成的权力关系时，对于现有制度的既得利益者，损失厌恶心理让他们在变革中更多感受到的是失去带来的沮丧，心底本能地会不太愿意为了将来只是可能获得的更大收益（整个组织都变得更强）而放弃现有已确定的一点好处，何况硬科技企业未来的不确定性太强，万一变革失利，一切可能化为乌有，员工们除了担心自身，还要担心公司在变革后的命运。

背负了自身加上组织都前途未卜的双重压力，让硬科技企业的员工在变革时更需要职业心理健康上的关注和关怀，而由于一些企业忽略或未能采取有效的措施让员工们充分理解变革的意义和必要、对员工的心理压力进行纾解，组织成员的抵制就成了变革最大的阻碍力量。

（三）硬科技企业在推行组织变革时容易片面追求速度和效率，忽略了整体和局部、时机与节奏的问题

1.组织变革是一个综合性、系统性的管理过程

一些企业没有提前注入组织变通和创新的意识和文化，忽略了思想层面的建设，当面临变革时，组织的结构惰性就会因较强而产生反作用力，群体惰性也会随之兴起，即使个别人想尝试改变，群体规范也会充当约束力量形成阻碍；还有一些企业只针对组织的一个子系统实施变革而没有考虑其他系统，由于系统间存在相互依赖性，单个系统的有限变革很可能会被更大的系统抵消。这种无计划的变革大多是针对意外出现的状况不得不进行的临时调整，盲目、随意，治标不治本，时效性也很短，还可能会因为突然的部分调整使大系统和子系统不够匹配导致组织运行不畅。另外，组织变革具有个性化、具体化的特点，但很多企业采用简单的“拿来主义”硬套路“追赶潮流”。例如，华为的组织变革做得好，大家就一窝蜂地去学；咨询公司比较专业，就一切通过咨询来实现；只是停留在一些表面招式的学习，或者只学容易改变的部分，不痛不痒地“优化”而没有全面具体的落地动作。这样，投机地学、机械地学、叶公好龙式地学，即便有强烈的意识、严谨的计划和正确的决策，最后都会成了邯郸学步、东施效颦、纸上谈兵。

2.组织变革讲究时机和节奏的管理

组织变革需要仔细研判组织内外的形势，在合适的变革环境、条件和节点下进行，若是错配，组织变革不但不会发挥效果，还会让本就不太顺畅的企业雪上加霜。例如，在企业初创期，人员规模不大，组织结构扁平，管控集中，问题基本一眼可见，且团队的默契和凝聚力尚处在建立的磨合阶段，此时考虑组织变革可能多此一举；但到了企业的成长期，人才引入需求迫切，组织迅速扩张，此时若还不及时推行长短期的组织变革来不断调整和优化，企业便容易面临管理滞后的问题，出现内部派系和权力斗争，组织活力减弱。此外，有些企业由于变革太激烈而失败，有些则因为变革太缓慢而功亏一篑，这都源于变革推动者在变革前缺乏根据自身情况对变革节奏加以考虑。研究表明，变革要想有效，速度必须快，逐步实施变革的组织不如那些立即行动并快速通过移动阶段的组织变革效果好。华为就主张激进型变革，变革一旦启动，就要保证在3～6个月内必须有可见的短期绩效，及时取得阶段性成果能够防止员工由于耐心丧失而变革失败；而另一些研究显示，拥有强文化的公司在激进的变革中其实会遇到抑制力的巨大阻碍，反而在渐进的变革中表现突出。比如，丰田公司就强调缓慢但持续的累进式改进，而不是激进的变革，这使得丰田有自己独特的创新和发展方式——频繁、稳定地占领市场，而非竭力的跳跃式发展。

三、硬科技企业推行组织变革的策略和建议

（一）人是组织变革成功落地的首要关键，硬科技企业变革应重视每个人的作用

1.组织变革是自上而下的，变革推动者本身至关重要

硬科技企业的组织变革需要一位变革型的魅力领袖，科研创业者可以向这个方向努力提升，也可以选择这样的人来领导变革。变革型的魅力领袖是充满自信、活力且外向的，他们精力充沛、敢于冒险、坚韧不拔；他们具有敏锐的嗅觉和洞察力，能够看到组织的未来；他们不仅具有超凡的愿景、变通和创新的意识，还能够利用超强的感染力和魄力采取非传统的行为来向员工传递他们的信念和目标，引导员工学会用新视角看待老问题，激发每个人对工作更高层次的认知和需求。

英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫就是这样一位领袖。一开始，他只是创始团队的一名员工，而当公司面临危机和困境时，是他出来主导了整个变革，引领英特尔走向了辉煌。后来很多人评价英特尔的创始团队：没有诺伊斯，英特尔不会成为一家著名的公司；没有摩尔，英特尔不会有足够的力量和士气处于领导地位；而如果没有格鲁夫，英特尔甚至都不会成为公司。格鲁夫提出的一个最经典的关键性概念就是“战略转折点”，他认为，由于竞争环境日趋复杂和多变，企业战略转折点出现的频率将越来越高，能否成功穿越战略转折点是管理层必须面对的课题。

因此，硬科技企业的领导者要培养自己的大局意识、战略眼光和宽广的胸怀，懂得作为变革推动者，需要前瞻性地去发现战略转折点、预测变局并创造转机；在管理实践中不断思考、学习和成长，当组织战略需要重新调整，或技术发展有更新的要求时，要站在全局的高度系统性地做出变革的顶层设计，例如，思考企业现有的组织架构和文化建设是否跟得上；人员配置、沟通机制、流程管理等是否需要改进；技术和市场人员如何进行更为默契的配合等。要敢于担负责任、敢于承认错误，始终把公司的利益放在首位而甘于放下自我、以身作则，面对不解和疑虑时，不退缩不逃避，不断鼓励和支持员工，给他们建立心理安全，减少不确定性。当员工深深地感受到可以绝对信任和依靠领导者时，领导者的魄力和决心才能更好地发挥出来。

2.硬科技企业的组织变革需要鼓励思想多元、集思广益

组织变革的决策需要领导者有力推进，而具体的形势判断、落地方式、时机和节奏的选择等都需要团队的深度思索、充分沟通和共同参与。这样做的好处有很多。首先，由于深度了解了组织各部门的情况，杜绝了“硬套路”操作，从而有助于真正结合实际为企业量身打造变革计划；其次，避免了由于单个领袖的冒进和群体规范的从众而压制了更好、更丰富的考虑和建议，造成群体思维的可怕后果；最后，更能促进员工对变革缘由、变革逻辑和变革内容的理解和支持，从而提升员工的自我控制感，达到自我一致性，即非由于外在压迫而改变，是源于内心认可。自我决定理论表明人们喜欢自我控制的感觉，较高的控制感能提升员工的工作满意度和心理健康，所以，沟通减少了信息失真带来的负面影响，纾解了员工对于变动的心理压力。如果员工参与其中，还为决策做出了有意义的贡献，那么其个人便更难抵制自己参与制定变革的决策，变革的阻力就会大大减少。

由于硬科技企业的员工大多是科研人员，所以在组织变革的阶段，还需要有意识地招聘专业的组织管理人才加入队伍中，让讨论更加全面有效。与此同时，除了员工参与，还需要适时引进外部专家进行咨询，既可以是专业的咨询机构给予科学的变革管理指导，也可以是其他行业的专家提供不一样的解法启发。不要小看外行人的观点，在创立初期，Space X经常聘请来自汽车和手机行业的员工来交流想法。行内人的身份或薪资可能取决于现状，而外行人与现状不存在利害关系，反而更容易跳脱出固有框架，无视传统观念，不被那些束缚思维的无形规则蒙蔽双眼，从而提供更有价值的判断启发。

（二）文化在组织变革中能发挥先导作用，硬科技企业要创建一种支持变革的文化

1.激发一种奖励失败的创新文化，不断开拓进取

变革就是使事情发生变化，而创新即是一种更为具体的变革类型，它的范围很广，可以是思路或想法的细微改进，也可以是产品或技术的重大变革。当组织建立起一种善于创新和开拓的文化与思维习惯，组织变革的推进就指掌可取了。在Space X，失败是可以选择的，马斯克说“如果你没有把事情搞砸过，说明你的创新能力不够强。”要给失败者发奖金，“如果不这么做，就永远无法让优秀员工冒险从事新项目。”亚马逊的首席执行官安迪·雅西如是说。创新的组织往往具有相似的文化，它们鼓励尝试与实验——既奖励成功，也奖励失败。创新型组织中的管理者深切地认识到，失败是探索未知领域时自然而然的副产品，如果员工们靠“永不言败”作为口号来工作，那么没有人会有勇气去尝试探索、拥抱模糊性和不确定。所以，拥有创新文化的组织为员工提供高水平的心理安全，使员工不必担心由于犯错误而被解雇，甚至鼓励员工个体成为变革的倡导者。

2.创建用“第一性原理”武装思维的学习型组织，不断质疑自己

正如个体需要学习一样，组织也需要学习，学习型组织是一个能够持续适应和变革的组织。如果我们能够打破惯性思维和路径依赖，勤于思考和质疑，就不会因为既定的做事方法掩盖了其他可能性从而产生更多的变革需求。“我喜欢从物理学的角度来看待事物，物理学教你根据第一性原理做出推理，而不是通过类比进行推理。”马斯克表示，为了去到火星，从试图购买火箭到决定自己造火箭并取得成功，足以表明科技的胜利其实是某种思维过程的胜利。最早提出第一性原理的是亚里士多德，定义其为“认识事物的第一基础。”笛卡尔描述其为“系统性地怀疑你可能怀疑的一切事物，直到你获得无可置疑的真相。”大多数组织的学习是单环学习，即当它们发现错误时，依赖于过去的常规和当前的政策来纠正，而学习型组织用的是第一性原理性质的双环学习，向组织中根深蒂固的规范和观念提出质疑，通过调整或修改政策、标准程序和目标来纠正。组织要敢于从根上思考，像贝索斯一样问自己，是我们主导流程，还是流程主导我们？不是没有出现问题就不去改进，而是通过不断质疑去发现是否还有更好的方式。这样，每个员工都将更能敏锐地发现变革需求，从而避免了组织将注意力仅停留在解决问题上，忙于“救火”而忘了把真正的关注点放在创新创造和持续改进上。

3.培养灵活的组织，提升员工对工作的意义感和使命感、对组织的认知和认可度，达到员工与组织的凝结统一

员工如何看待自己的工作非常重要——人都有自己的内心生活，内心生活的质量直接影响了人们对工作的理解力、执行力和满意度，如果员工将自己仅仅看作是组织的工具或零件，那么员工便难以在组织发生变革、自己的工作需要调整时深刻理解和有效执行，组织也一定无法最充分地发挥好员工的能力；如果组织能够让员工的内心具有足够的灵活认知，了解一份工作和一份事业之间的差异，并觉得自己确实是在受充满意义和价值的重要目标指引前行时，变革的难度一定会大大降低。

技术硬、精神硬、志气硬、实力硬，是硬科技企业一定要在组织的文化建设中不断传递的硬科技精神。帮助员工挖掘工作背后的目的和意义，建立更高层次的视角，树立自我超越的目标，以此来培养和支持员工高质量的内心生活，让满满的情怀和使命感，成为其在面对长周期的枯燥研发中不懈前进的源泉和动力。这就是灵性组织的做法，它强调的是员工的内在成长，除了更多地鼓励交流情感，还要善于通过人性化的工作实践，如弹性工作时间、员工权力的保障、经常性的福利等，帮助员工减小变革带来的压力和焦虑等问题。灵性组织在不断塑造自己高大神圣又体贴温暖的形象，让员工内心充满着自豪与感激的同时，也要不断加强员工对组织美好未来的笃定。研究表明，组织中的灵性和创造力、员工满意度、工作投入和组织承诺都存在正相关关系，灵性组织的员工更能够在面对不确定时对组织坚信不疑、忠诚有加，更能够听从指挥、凝心聚力、团结前行。

（三）组织构建是组织变革的关键，硬科技企业应搭建一种更加灵活的组织架构和运行机制以适应变革的需要

1.组织架构的设计关系到组织的战略、规模、技术和环境等多个因素。传统的企业多是金字塔式的机械结构，高度的部门化、正规化，权力距离较大，他们常把组织分割成各自为政且相互冲突的领域，在组织内制造各种“壁垒”。而硬科技企业强调创新战略、通常规模较小、以客户需求来定制技术为主，所处的环境更为稀缺、动态和复杂，因此，更适合于有机模型——结构扁平化，拥有更多的跨职能、跨层级团队，正式的决策程序较少，更能促进灵活性、适应性和互动交流，从而使创新更容易被采纳。然而，组织若过度扁平化也会造成管理松散和混乱：当优秀的人没有足够分量的发言权而导致决策失误，当下属不知该听谁的导致决策时间过长、效率低下，当员工被期望做很多事但又没有足够的能力，角色过载、角色模糊或角色冲突将引发员工更大的压力。所以，系统性地砍掉那些不能带来附加价值的部分、选拔更为精干优秀且接受变革的人，精简规模的组织将更敏捷。研究发现，那些具有强烈的成长需求和内在工作动力的内控型个体对组织变革努力的态度更加积极，具有积极的自我概念和高风险承受能力的人能够更好地应对组织变革。合理选择员工，并合理定岗定责，让每个人以更清晰的目标来要求自己，使每个人发挥自己最大的价值。同时，敢于授权、合理授权，适当地提高员工的工作自主性，打造自组织管理团队，以此也营造了一个更为开放和安全的组织氛围：提高了团队成员间相互信任、彼此坦诚、共享任务、责任共担的可能性，以及团队成员获得认可、接纳、尊重，从而感受到心理安全感的可能性。

2.压力来源于要求和资源的对抗——要求高，资源少便引发压力，因此，硬科技企业变革时可以通过提升组织运行机制的灵活度来为员工提供丰裕的资源支持，包括工作轮换、工作丰富化、工作分享、远程办公、参与管理方案、导师培养制、给予员工深造学习的机会、积极的奖励政策等。它们不仅能极大地化解压力，还能够孕育创新、提高绩效。另外，在沟通方式上要多推行面谈机制。研究表明，通常对于较为复杂、存在误解的潜在可能性较大的非常规信息来说，选择丰富度高的渠道比较有效。比起书面或电子邮件，面对面的交谈调动了五官，非言语信息的结合也使得发送者的信息更为丰富，有助于增加员工的理解，消解抵制和压力情绪。

（四）人性化的变革方法能够帮助硬科技企业打造积极的组织氛围，提升员工对组织变革的适应力和心理承受能力

1.组织发展是各种致力于增进组织效力和员工主观幸福感变革方法的集合，重视员工和组织的成长、合作、参与过程以及探索精神。加强团队协作、发展积极的群体关系有助于激发组织公民行为，让员工走出自我焦虑和封闭的小圈子，获取到变革所需要的专业知识和有效帮助，从而缓解员工对变化的心理压力。团队建设就是利用高度互动的群体活动来增强团队成员之间的信任和坦诚，例如，建立自我管理型团队、特别任务团队，内容包括目标设置、成员角色分析、团队过程分析等；群体间关系的开发致力于改变不同群体对彼此的态度、观念和刻板印象，可以让每个群体列出对自己的认识、对其他群体的认识，以及认为其他群体是如何看待自己的，然后各群体间共享并讨论异同，继而通过制定解决方案来改进各群体之间的关系；价值探索则是更为创新的一种组织发展方法，它不是以问题为中心探讨如何改正问题，而是训练去关注积极的方面。第一步为发现，请员工讲述他们认为组织最有效的时期，以及他们觉得对自己工作最满意的时刻；第二步是梦想，在发现阶段得到的信息基础上思考组织的未来是什么样子，由此找到一个共同愿景并达成一致，完成第三步的设计；第四步是员工们基于如何实现他们的梦想而制定行动计划和实施方案。这个方法引导员工们学会发现组织、自己甚至是他人身上的闪光点，避免了合作中负面的行为确证和镜像知觉，当我们以友善的信念和态度解释他人，就会自然地表现出积极的行为，即使对方最初对你有不满之情都会因感受到的善意而消解。同样，当我们对更好的自己和组织产生积极的信念时，自然就会更努力地投入工作和成长中，结果不言而喻，这就是自证预言的效应。

2.硬科技企业由于其自身的特殊性，对员工专业知识的储备要求本就相对较高，变革则更需要组织开展足够丰富的培训活动来帮助员工提升技能以及增加他们对变革的理解。要注意多种方式地开展培训，如结构式的讲座、线上课程、户外拓展训练等，通过视听说等多种形式个性化地输出以满足不同员工的学习风格。同时，还要着力于引导员工正确看待变革和压力，不要“灾难化”、选择性负性关注或负面情感推理，开展职业健康心理课程来努力培养员工建立积极的核心自我评价，包括高自我效能感、高自尊和高情绪的稳定性，加强心理资本的建设，包括乐观、希望和韧性。另外，通过一系列积极的方法来帮助员工树立顺应组织变革发展的正确价值观和信念——什么是好的，什么是不好的。可以树立榜样、传递期望、强化行为标准、讨论困境，以及用严格的奖罚制度来明确，当然，以奖励为主，多认可和表扬，强调活力和成长。

3.硬科技企业推行组织变革要重视最后一步“重新冻结”，包括对员工的心理进行必要安抚。尽管硬科技企业具有动态发展的属性，但每一次的变革要想取得真正成效都不能忽略对变革成果的冻结巩固，每回变革不是乱着变化，而是从旧的均衡状态移动至新的均衡状态，形成的是具有一定组织和秩序的动态发展结构。经典的卢因成功变革的三步骤模型中最后一步就是“重新冻结”，用永久的力量系统地取代临时的力量，例如，将正式的规章制度加以调整、及时给予正面的强化等，否则员工和组织的惯性会不自觉地又回到以前的均衡状态，变革就可能是短命的。另外，一些企业员工虽然跟着组织经历了变革，但由于变革带来的压力在内心深处还久久未能消散，这其中有对公司未来会长期不稳的恐慌和焦虑，也有对自己前途命运不确定的担心和忧愁，情况严重者则可能出现幸存者综合征，如抑郁、梦魇、情感脆弱，还可能产生心理防御机制来自我保护，如压抑、否定、退行等，必要的话可以请专业的心理咨询师来对员工进行心理安抚和心理激励。

四、结语

综上所述，组织变革在当今硬科技企业发展过程中起着至关重要的作用，相较于其他企业，员工的心理压力更大，但由于硬科技企业的自身属性，重技术而轻管理，对于组织变革这样复杂性高综合性强的管理过程常常认识不深、能力不够。本文从人、文化、制度和方法的层面分别给出了一些策略和建议。

在变革前，应培养变革型的魅力领袖，能够提前预判、前瞻性思考，做好预案；创建支持变革的文化，如创新型文化、学习型组织、灵性组织，让员工们习惯于对外开拓、对内质疑，并充满意义感和使命感地工作。在变革中，要重视每个人的作用，选择变革型领袖有魄力和决心的领导，引进必要的专业管理人才或外部咨询专家；运用人性化的变革方法来营造积极的组织氛围，重视员工的压力疏导，如组织发展和丰富的培训教育；提倡集思广益，引导员工们充分沟通、高度参与，制定出系统全面个性化的变革计划；搭建一种更为灵活的组织架构和运行机制以适应变革的需要，如更扁平化的有机结构、更精干的组织规模，合理授权打造自组织管理团队，更加敏捷化，更丰富的资源支持以及面谈为主的沟通机制。在变革后，要对变革成果进行巩固和强化，对员工的心理进行必要的安抚和激励。做好组织变革，促进硬科技企业与时俱进、创新发展。