驱动企业业财融合的四大“加速器”

◎文 蔡灿文

业财融合的核心领域主要为组织战略、经营计划与预算管理、业务运营。它的重要意义在于提升财务管理能力、落实价值管理理念、成为业务的“合作伙伴”等。现代企业要不断培养财务复合型人才，完善一体化信息系统建设，把财务管理嵌入业务体系，依托信息系统，为决策提供依据，从而提升企业整体价值。

随着社会经济的飞速发展，市场环境愈加复杂多变，企业间的竞争日趋激烈。要想立于不败之地，企业必须加速业财融合的步伐。现阶段，传统财务与业务工作相互分离，导致财务和业务部门无法深度融合，难以真正发挥财务管理的作用。如何解决业财融合问题，促进企业业务和财务工作的整体质效提升，成为当下，企业关注的焦点。

对此，本文进行了深入探究。

业财融合概述

通常，业财融合是指在企业资源有限的情况下，财务人员在掌控财务目标的同时，熟悉企业的业务运作状况，并帮助企业优化配置资源。业财融合主要是利用管理会计工具，根据业务流程，将财务和业务等进行深入融合，这将贯穿到企业具体经营活动中。业务牵引财务，财务支撑业务。一方面，业务发展需考虑财务因素。另一方面，财务工作为业务发展提供核算、分析及决策支持。二者之间的关系并非是财务被业务牵着走，财务在事前、事中、事后都发挥了主动性作用。

要将企业财务系统嵌入业务系统，围绕组织战略、经营计划及业务经营展开。

首先，从组织战略层面来看，公司制定战略需审视组织能力及资源，依据业财融合原则，发挥财务人员在制定企业战略中的作用。财务人员要参与战略制定，利用财务信息支持战略决策，将企业战略转化为业务经营的财务计量工具。

其次，从经营计划与预算管理层面来看，基于经营计划的预算管理有利于提升企业价值。通常而言，预算管理的任务主要是在协调部门间目标等的基础上，预测经营计划对现金流的影响，达到优化资源配置、确定经营责任的目的。在业务及经营计划的基础上编制预算、分析预算执行情况，有利于促进企业战略和经营目标的实现。预算管理不仅有利于组织内部的沟通，也能助力部门间信息共享及协同管理。预算管理强调业务部门的管理责任，并在业财融合的基础上基于业务进行预算管理。

此外，从业务运营层面来看，运营体系，包括研发、采购、生产、销售等业务活动均需围绕客户需求展开。业务运营体系离不开业财融合原则的指导，要将财务信息嵌入业务价值链的全流程管理中，优化业务流程及完善产品定价决策，以降低价值链各环节的成本。

业财融合对于财务转型的重要价值

随着企业业务范围的增大，其所面临的各种风险也会增加。财务人员需要深入业务环节，找出风险管理的薄弱环节，并加以优化改进。财务管理需从每个流程细节抓起，并与其他部门配合，有效沟通，才能提升财务专业水平，保证企业的正常管控，实现企业财务管理目标。以深圳中燃能源集团有限公司为例，随着业务规模扩大、支付手段增加，风险也在增大。新支付方式依托互联网技术，但互联网存在安全风险，这就需要财务人员提升能力，保障资金安全。

价值管理理念有利于促进业财融合，破除对传统财务核算工作的认知，将其转变为价值管理。在各项业务管理活动中，渗透经济效益理念，有利于提升企业价值。

在业财融合视角下，要求财务管理人员既具备综合素质能力，又要具备较强的业务能力，确保各项资金的合理使用，并有效降低成本，在资金管理过程中，准确核算利润。提升财务人员的服务意识，可以更好地协调财务及业务关系，有助于财务人员为业务部门提供专业建议，加深与业务部门的合作。比如在企业制定让利营销政策时，财务部门就应对预期的各项销售成本进行预测，保证预算的合理性，确保成本被控制在合理的范围内。

在业财融合的基础上，参与价值链全流程闭环管理，能提升财务、业务部门在价值链各环节紧密合作和协同管理的能力。财务部门及时反馈业务信息，对采购管理、产品开发及市场营销整个价值链及时进行信息处理、反馈和分析，并通过企业资源的合理配置，确保企业在市场竞争中具有优势，实现企业价值最大化。

资金管理的目标是保证企业拥有足够的现金流，财务管理如果无法与业务同步，将无法体现出财务管理模式的实际价值。财务部门加强与业务部门的协调，可以及时催收应收账款，以增加资金来源；加强与采购部门协调，有助于合理安排资金支出。

财务部门进行财务核算，提供企业财务状况、经营成果、现金流量等信息，可以为决策提供有效依据。传统财务管理职能集中在事前投资决策及事后核算，无法与经营决策保持同频。业财融合有助于将财务管理职能重心转移到经营管理方面，帮助企业对业务进行精准预测。同时，有助于其了解更多市场信息，进而了解更多有关业务成本情况，达到节约成本的目的。有助于企业在生产、销售等方面做出正确决策。此外，业财融合还可以促进各部门之间共享信息，创新成本管理模式。

企业业财融合存在的问题

财务部门往往难以及时掌握业务方面发生的问题，加上缺乏沟通，等到核算时才发现；而业务部门则通常更关注资金使用、票据收取，很少关注其合规性。比如由于业务人员对报销制度理解不透彻，当出现领导同意而财务不予报销的情况时，由于两部门沟通不到位，就会导致矛盾发生。

业务和财务部门的工作重点不一致，财务部门关注的是企业现阶段各种数据指标，为管理者的决策提供依据；业务部门重点关注销售状况、销售指标以及市场占有率等，关注目标的差异导致两者在业财融合的过程中配合度不高。财务部门更关注如何控制风险，而业务部门往往更关注业务市场开拓等；财务部门认为财务活动要受会计法律规定等约束，业务部门为了业绩则有时会不遵守相关的会计法律规定，为经营埋下隐患。

从业务部门的角度看，业务人员由于业财融合增加了部分工作量，因而也会产生抵触情绪；从财务部门的角度看，财务人员由于难以深入业务工作中，无法有效发挥对业务部门的服务功能，因此降低参与业务工作的积极性。

现阶段，财务人员对业务了解不深，只能提供简单的财务数据核算、审计等。这类服务已不能满足现阶段市场复杂多变的需求，导致企业发展受限。很多企业对人才培养重视不够，财务部门岗位相对固定，人员综合素质较低，这也会导致业财融合工作无法顺利推进，财务管理转型受阻。

目前，会计工作信息化水平普遍偏低。在业财融合过程中，需要处理大量数据，业务信息如若不能直接生成相应的财务数据，就需要花费大量人力进行统计，由于业务和财务数据统计口径差异较大，而人工统计方法有着不及时、准确性不高、数据不易保存等缺点，将直接带来较高成本。

实现业财融合的具体策略

在企业中，财务人员面临不同对象时要及时调整方式，提高沟通的有效性。比如遇到不懂财务的上级或者经营管理人员，不能过分地从专业角度进行解释。应因人而异，创新调整沟通方式，降低沟通成本。

企业在确定主要的风险因素时，应联系业务活动，采取相应的措施抵御风险。有效的风险评估要综合考虑其关联的业务及财务风险。财务管理要注重将风险评估嵌入到业务工作流程中，形成事前预测、事中控制、事后核算分析的财务管理体系，帮助企业识别与评估风险。此外，还要协调业务和财务的目标，制定绩效考核指标，对业务及财务人员进行考核。

由于有辅助决策支持的功能，使财务人员在企业的工作中发挥了“参谋长”的作用、然而，财务人员不能“闭门造车”，应将专业结合实际业务。企业需要培养财务复合型人才，使其能为业务价值链条全流程所涉及的财务问题提出专业建议。财务部门内部可以制定岗位轮换制度，与此同时，也可从业务部门抽调人员到财务部门履职，包括担任基层财务人员或者财务管理人员等。

企业一方面要结合战略目标，另一方面还要根据实际管理需求，确保业财一体化信息系统建设的有序开展。当前，大数据、云计算等通信技术的快速发展，为企业的产品升级、服务升级等提供了支持。

因此，企业应从实际经营状况出发，建设符合本企业发展规律的系统，使业务价值链条全过程中的信息与财务信息深度融合，使财务人员从重复繁杂的数据统计工作中解放出来，更好地进行数据的分析和整合，为管理层的科学决策提供可靠的数据支持。通过搭建业财一体化信息系统平台，深圳中燃能源集团有限公司实现了集团总部与项目公司之间业务流程贯通，在实现数字化转型的同时，强化了集团管控，使资源利用效率提高，实现了企业价值最大化。

信息技术、人工智能等新兴技术快速发展，再加上市场竞争激烈，企业面临着巨大挑战，因此需积极转型升级。业财融合在企业发展过程中发挥着较为重要的作用。因此，企业应该培养复合型人才，让财务人员参与到业务运营全流程中，联结业务与财务部门，加快业财融合进程，实现企业财管模式的转变。