轨道交通项目管理模式探讨

2022-09-30安阳

城市建设理论研究（电子版） 2022年25期

安阳

中国水利水电第三工程局有限公司陕西西安 710000

轨道交通项目大多位于城市内，设置有车站、区间、停车场等构筑物，车站正线施工一般先进行车站主体或者盾构始发区间（井）施工，待具备始发条件后开始进行盾构区间施工。以中国水利水电第三工程局有限公司重庆地铁27号线土建03标项目为例，对轨道交通项目管理模式进行阐述。

1 工程概况

重庆轨道交通27号线土建03标包含寨山坪站、西永站、大学城南站～寨山坪站区间、寨山坪站～西永站区间（2站2区间）YCK9+323.315～YCK13+139.1，全长3.816km。

（1）寨山坪站为地下两层岛式车站，车站总长为550.7m，标准段宽25.3m。车站采用明挖顺做法施工，基坑深度为19.1～23.2m。

寨山坪站共设9个出入口、4组风亭和2个疏散口，其中含4个物业出入口和2组物业风亭。车站两端区间隧道均为复合式TBM区间，车站小里程端、大里程端均为TBM始发端。

（2）西永站为地下三层岛式车站，车站总长为343m，标准段宽25.3m。车站采用明挖顺做法施工，基坑最深处约27.55m。

西永站设4个车站出入口，此外设2个物业出入口，2个安全出口。本站设置2个风亭组，共10个风井（其中物业风井2个）。共设置冷却塔1处，消防水池一座。

（3）TBM区间共计5929.77单延米

1）大学城南站～寨山坪站区间（设3个联络通道）：

左线长1610.47m，右线长1610.47m。

2）寨山坪站～西永站区间（设2个联络通道）：

左线长1395.215m，右线长1311.615m。

图1 03标施工总平面图

2 项目组织机构

项目部设置项目经理、项目书记、总工程师、前期协调经理、生产副经理、安全总监、总经济师等主要岗位；下设综合管理部、前期协调管理部、工程管理部、计划合同部、安全质量部、设备物资部、财务室、测量队、试验室等9个主要职能部门。施工现场划分两个车站工区、一个TBM工区。

图2 03标项目部组织机构图

3 项目工区划分

轨道交通项目施工区域相对集中，为加强管理，对整个项目按照车站、区间划分不同施工工区，每个车站一个工区，盾构区间整体为一个工区。各工区设置工区主任，由有生产副经理兼任，并且配备相应施工管理人员。

项目部设置3个工区，一工区负责寨山坪站施工区域，二工区负责西永站施工区域，三工区负责大学城南站～寨山坪站TBM区间与寨山坪站～西永站TBM区间。

各工区主要任务为围绕项目部施工生产计划，根据项目部与作业队签订的施工合同，合理组织人员、设备等资源，协调工序关系，有序组织生产。各工区负责现场安全、质量、文明施工管理。

各工区配备质量员、安全员、施工员、电工等管理人员。

4 管理模式

地铁项目管理模式主要为矩阵组织结构模式，即针对质量、安全、进度、计量、文明施工等工区与项目部职能部门共同[1]。在项目经理统一领导下，制定任务目标，工区与职能部门指令互补，共同完成任务。

图3 03标项目部管理模式

5 管理措施

项目部为了完成在进度、质量、安全文明施工等方面的目标，制定相应的管理制度，成立管理组织机构，划分责任，制定考核标准，促进管理人员积极主动完成任务。

5.1 进度管理

（1）在实际的现场施工过程之中，想要真正的确保施工工作科学、高效、合理地完成，就需要建立一支具有良好能力和运行水平的施工管理团队。

（2）在工程开展的前期阶段，缜密地对具体施工的相关计划进行制定，并且确保这项制定的模式具有一定的可实施性，从而实现这项工作的高质量开展。同时，需要把首要的工作开展顺序进行有效排列，明确首先需要做哪些事情，之后再确定工期，制定好完成工程的具体路线，确保整个施工工作能够按时、高质量完成。施工单位既需要对施工网络的具体计划组织进行有效的安排，也需要在确保对关键路线合理控制的前提下，兼顾到各个部门以及各个单项工程之间的进度的有效调度，这样才能够使每一个单项的工程之间合理的配合，实现这项工作的高效开展。

（3）在计划编制时，需要对现场所存在的各种可能造成干扰的因素进行考量，避免出现工期的延误。同时一旦存在各方面的问题，需要及时地对这些问题进行细致的分析，并提出科学合理补救的措施，这样才能够确保这项进度和计划在完成的过程中，达到指标并且留有余地，从而避免发生工期延误的现象。一旦存在，也可以立即进行调整。

（4）需要根据整个工程施工过程中整体的相关制度，以及所涉及到的编制，对年、季，还有月的相关进度、计划进行科学合理的制定。按照整个实施过程中施工工作的具体完成情况，及时地把其中的具体设计计划内容，与原有的计划之间进行对比。施工的过程中，如果出现了这一进度的整体滞后现象，需要及时的对原因进行科学合理的分析和查找，从而对这项计划进行高效调整，保证整体施工的计划和进度得以有效的实现。

（5）严格的按照工地的计划，开展例会的相关制度，每周项目部都需要组织召开例会。虽然例会在召开的过程中没必要长篇大论，但依然需要对整个工作进行总结，这也是为方便后续工作开展的一个科学合理性保障[2]。其中例会的内容需要科学的计划，首先了解和检查上一周所布置计划的内容完成情况，然后传达下一周工作所涉及到的具体计划，把施工过程中所遇到的各方面问题汇总，了解施工的具体情况，然后再根据当场的实际现状，改进相关的施工方案。同时在人力、财力和设备的使用上进行调整，确保这一进度具有一定的可实施性。一旦遇到重大的问题，需要集体联合组织协调，按照施工进度的情况。每个月月底也需要对这个月进度的情况进行报告。在施工的过程中编制出每周、每日具体进度的报告，督促利用检查的形式，了解计划实施的具体情况，确保整个工期能够高质量的完成。

（6）按照工期整体施工的实际目标，还有施工的进度以及其中存在的难点，还有施工的条件所呈现出的特点，充分地把前期施工的经验加以总结。提前对这些内容进行分析，并且了解到每个工序之间在配合过程中可能会发生的各种情况，以及衔接不到位的问题，积极及早的采取一些有效的处理措施，抓住涉及到的重点内容，对资源进行科学合理的整合优化。对劳动力也需要有序地进行调配，保证机械设备能够高效使用，确保施工的整体工期，实现效果的最大化。

5.2 质量管理

（1）加强对质量管理工作的开展效果，不断地对工作人员展开思想教育，提高自身的综合能力。使每一个工作者在实际的工作岗位上，都意识到自己所肩负的重任，了解到质量的相关法律法规，使员工能够真正的心系单位，确保这项工程的建设真正地达到优质标准。

（2）加强人员技术上的培训，需要定期组织员工接受最新岗位的技能培训，使其能够把与时俱进的技术手法，融入到自己的岗位之中，从而提高工作开展的效果，也能够用新技术支持整个工程的合理开展。同时，在学习技术的过程中，需要了解到相关的规范标准和操作的流程，利用新技术、新材料、新工艺，还有新设备进行成果的技术培训，以及相关推广的活动。

（3）积极的开展QC小组活动。其中质量管理是小组活动在开展和实施过程中最为重要的内容，只有真正的利用有效的活动组织，以及材料的合理管理工作，加强对最终成果的推广，才能够达到良好的目标。也能够结合这一工程施工所呈现出的特点，从实际视角出发，提高工序质量，建设QC小组可以解决施工过程中所存在的较为关键的质量上的问题，确保整体施工在开展和实施的过程中，真正地达到最佳的效果。

（4）建立起质量情报信息网，施工的管理人员以及相关技术人员，还有质量检查人员，都需要真正深入到一线施工现场，对施工过程中所涉及到的第一手情报进行有效掌握。在收集和整理这些资料信息过程中，不断反馈分析以及有效应用，这样才能够在一边分析、一边探讨的过程中，为整个工程施工后续的工作开展找到全新的发展方向。

（5）企业内部需要增强自身所具有的控制能力，严格结合施工的相关图纸及技术所提出的标准，对施工工作开展的具体模式进行规范。也需要进一步加强质量管理工作开展和落实的效果，认真贯彻和保证整体体系，不断地对其进行完善，达到标准效果。

（6）领导需要落实终身责任制。确保整个项目的负责人、技术人员、质量检查人员等各方面的人员都拥有着良好的质量控制思想意识，明确自身肩负的责任。利用明确的奖惩制度，对其自身工作完成的情况进行有效评定，使工作人员真正的肩负责任、心系岗位，从而达到提高整个施工质量的最终目标。

5.3 安全文明管理

（1）安全培训教育。建立健全安全培训教育制度，明确教育培训的类型、对象、时间和内容，对安全教育培训的计划编制、组织实施和记录、证书的管理要求、职责权限和工作程序做出具体规定；将安全生产教育和培训工作贯穿于生产经营的全过程，并分层次逐级进行。其中针对现场施工人员的安全培训教育建立“一人一档”制度，将其所有教育培训资料进行建档统一保存。

利用项目部“安全体验培训中心”，对进场工人进行触电、高空坠落、物体打击、基坑坍塌、脚手架倾覆等安全体验，提高工人安全意识。

（2）安全宣传活动。定期开展安全宣传活动，制定详细的活动方案。本项目计划开展的活动种类及形式见下表：