某三级专科医院基于供应商关系管理（SRM）平台的医疗器械供应链协同管理研究

耿静 张晓波 夏青 复旦大学附属儿科医院 （上海 201102）

内容提要：目的：探究供应商管理平台在复旦大学附属儿科医院医疗器械管理中产生的供应链协同效应，评价其对供应链管理的效果。方法：通过建立Stackeberg动态博弈模型分析与供应商进行协同合作的必要性，再利用信息化手段，以工作流为引擎，基于云平台服务模式建立医疗器械的供应商管理平台，将医院资源规划（Hospital Resource Planning，HRP）与供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM）平台进行资源整合共享。结果：SRM平台实现了医疗器械的全生命周期管理，提高了管理和工作效率，在协同管理效应下的供应链利润更高。结论：SRM平台是规范供应链管理的有效手段，可帮助儿科医院与供应商实现战略共赢。

“互联网+”已经成为智慧型医院建设的必要手段，运用信息技术解决医院管理上的传统弊端已成为越来越多大型医院的选择。但传统的管理重点都是如何实现院内物流的高效运转，忽略了供应商作为院外供应链部分的重要作用，突如其来的新冠疫情对医院物资供应链管理提出了更高的要求，令广大医院管理者们都认识供应商在供应链中的重要作用。必须建立一个高效安全的物资供应链，才能减少信息不畅带来的“牛鞭效应”影响。本文以复旦大学附属儿科医院（以下简称，“本院”）建立供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM）平台的实践为例，研究外部协同对供应链的整体运作带来的影响。

1.研究背景

协同管理下的供应链是以实现单个物流组织没有能力完成或者其能完成但并非整个物流系统最优价值的任务，从而实现供应链总体效果优于各个单独效果之和的物流形式[1]。传统供应链管理的重点在于整个工作流的运作，而供应链协同是由供应链核心企业做主导，上下游节点间通过信息共享实现的相互协调合作，增加了内外部信息交流的频率，通过信息共享及时反馈内外部的供应链信息，达成协同战略联盟，相较于传统物流，协同供应链更注重整体价值。

本院一直采用的是订单驱动型的供应链管理模式，目前医疗器械供应商200家左右，涉及医疗器械产品近2000个，管理难度大。近些年来经过不断探索，逐步建立了以医院资源规划（Hospital Resource Planning，HRP）为主体，办公自动化（Office Automation，OA）系统、医院信息系统（Hospital Information System，HIS）、实验室信息管理系统（Laboratory Information Management System，LIS）的跨平台物资管理集成系统，实现了包括财务、库存、管理层决策的院内供应链的高度信息协同，但连接外部供应商的仍旧是人，用的是微信、电话、面对面协商等传统手段，工作效率低，管理难度大，一旦人出现问题，供应链将直接中断，这也是传统方式过于依赖于人的最大缺点（见图1）[2]。

图1.缺乏外部协同的供应链管理现状

2.协同合作的必要性分析

协同管理一定是基于供应链信息共享的，虽然高度信息化带来的工作便利有目共睹，但是否一定需要与供应商进行信息共享一直是困绕本院管理者的难题。本文通过数据建模来说明建立协同合作关系的必要性。

在与本院的供应链合作关系中，供应商是根据医院采购部门的物资订单进行交易，医院具有绝对的主导地位，因而两方是基于自身利益最大化的非对称性信息的Stackeberg动态博弈，是简单的二级供应链[3]。

2.1 模型参数

PH、PS分别是医院和供应商某一医疗器械的对外销售价格，CH、CS分别是医院和供应商的单位成本，DH是市场对该产品的需求量，a，b>0且为常数，产品价格线性依赖于市场需求，因此PH见公式（1）。

RH、RS是医院和供应商某一医疗器械的产品各自的总利润，因此有医院的产品利润见公式（2）。

供应商的产品利润见公式（3）。

2.2 无协同效应的博弈模型

无协同效应的两级博弈是以各自利益最大化为目的，首先供应商给出一个产品的价格，医院根据信息确定实际订购量，其中PS确定为常数，求解RH的最大值见公式（4）。

对DH求导得到利润最大化下的需求量见公式（5）。

此时供应商的需求量也就是供应商的供货量，供应商的利润见公式（6）。

供应商在此订货量基础上追求利润最大化，对PS求导得到公式（7）。

将PSmax代入DHmax得到公式（8）。

由以上各公式可以计算出，在无协同效应下，各自的利益最大化为公式（9）、公式（10）。

无协同效应下的医院和供应商的二级供应链利润为公式（11）。

2.3 协同管理下的博弈模型

在协同管理模式下，供应链追求的是长期稳定的合作，因此必须以供应链的整体价值最大化为目标，见公式（12）。

由此可见，利润总值与产品价格多少并无关系，因此对需求量DH求导为0时则得到利润值最大，见公式（13）。

代入利润总值方程式得到，协同效应下的医院和供应商的二级供应链利润见公式（14）、公式（15）。

由此可见，当协同合作后供应链整体利润大于未合作时，本院才能真正与供应商开展战略合作关系，实现双赢，有助于医院的长久稳定发展，因此合理地进行协同的信息化建设能为供应链管理带来更大的效益。

3.供应商管理平台的设计与实现

为改善过度依赖人的现状，实现与供应商的紧密合作，填补供应链外部协同空白的缺陷，本院于2021年决定建立信息协同的SRM供应商管理平台，作为HRP采购业务管理的延伸和强化。采购专员将从执行者转换到监督者，只需要对订单进行确认并发布，可以将采购管理者从繁琐的工作中解放出来，用更宏观的视角投入到优化整体效益的工作中去。同时实现和供应商长久紧密的合作关系以及协同物流管理的“4C”管理目标，即“连接（Connection）、沟通（Communication）、协同（Collaboration）、监控（Control）”[4]。

本院的SRM系统是基于J2EE的浏览器与B/S服务器，采用Bootstrap+Spring的框架结构和SQLServer2012 R2版数据库，以医院的数据端口为基础开发的数据交互平台，其功能包括供应商的主数据管理、准入管理、订单管理、配货管理、发票管理五大模块，能够将医疗器械的采购、验收、入库、质量控制、账务处理进行一体化业务处理，为合作伙伴提供了一个高效协同平台（见图2），实现7×24h的信息互动和产品的全生命周期管理[5]。供应链的协同管理流程见图4。

图2.供应商管理平台功能架构图

图3.供应商管理平台配送单示例

图4.供应链协同管理流程图

3.1 主数据管理

SRM平台对供应商和产品信息进行集中统一管理。采用的是外部浏览器登录，为每位供应商提供唯一的登录账号和密码，使用方便，也保护了产品隐私。管理者会在HRP供应商主数据中勾选“SRM供应商”字段，即可将该供应商的产品信息和订单数据同步到SRM端，供应商会将基本信息、销售代表联系方式、产品资质等数据进行上传，并完善供应链信息，包含生产厂家、注册证、授权书等有效证件，同时录入资质有效期，一旦发生即将到期，系统会自动预警，提示供应商进行更新。

3.2 准入管理

本院有严格的医疗器械准入流程，会定期召开首营产品的审批会议，由专家组对待审核产品综合分析投票表决后决定是否采用，并根据要求选择招标和竞价方式执行寻源采购。采购专员会在HRP中进行新产品的数据维护，并第一时间同步到SRM平台的主数据管理模块。日常会对供应商上传的资质信息进行审核，无误后订单方可正常操作。

3.3 订单管理

这部分管理的是从订单接收到扫码入库的过程，是供应商平台的最主要功能。采购需求经HRP确认无误后，由采购员创建采购单，传输至SRM平台，供应商登录平台接单，并将确认后的状态同步传回HRP。供应商依次填写医疗器械产品信息，核对备货数量生成配货单并确认发货，配送单示例见图3。其中医疗器械产品的有效截止日期需>6个月（体外诊断试剂可放宽至3个月），否则效期过近产生使用风险，可直接拒收。

3.4 配送管理

库房专员收到实物后，扫描配送单上的一维码，根据自动筛选出来的配送信息，进行确认，完成收货入库，入库信息传递至HRP，订单至此完结。可根据实际情况拆单配送，防止缺货的发生。传统模式下入库信息都是库房专员操作填写，耗时费力易出错，现由供应商完成后再核对，不仅保证了准确性还能大大提高工作效率。退货则必须由HRP端发起，需求传至SRM平台进行处理，SRM端接收到退货订单，自动生成配送单。供应商的配送物流状态均可通过平台直接查询，省去了电话沟通的麻烦。

3.5 发票管理

除配送信息外，供应商需同时上传对应的发票信息。必须保证发票价格与系统价格一致方可成功上传，也可以有效防止无效发票的产生和换票带来的繁琐。供应商在SRM的开票信息同步到HRP后，物流人员在HRP确认发票金额等信息并过账，发票过账状态回传SRM。供应商仍可在发票确认前做发票信息修改。供应商可以将原配送单和退货配送单一起开票，以达到金额对冲的目的，也可以仅根据退货配送单开红冲发票。财务人员只需要确认发票的正确与否即可，无需像以往一样做数据录入，处理效率和准确性大大提高。

4.SRM平台的实施效果

SRM平台在本院试运行数月有余，目前已上线供应商有40家，上线产品合计729个，资质证照上传1056张，预计2年内所有医疗器械供应商平台全覆盖。目前运行下来效果明显，大大地改善和优化了医疗器械地采购管理。

4.1 交付周期缩短

采购管理人员可直接与供应商进行在线信息协同，信息传递及时，简化了业务流程，缩短了产品交付的时间，同时增强了战略合作方的价值。

4.2 采购成本降低

帮助供应商实现采购需求的集中控制与管理，充分发挥集中采购与配送的优势，有利于供应商不同品类产品的集中配送，降低了双方的沟通交流成本。双方获得更好的工作体验，也会在未来衍伸出更优质的合作，例如更高的折扣和售后服务等。

4.3 提高供应商绩效管理

本院以往的供应商评价比较困难，需要搜集日常采购信息进行分析，SRM平台可直接调用供应商档案信息查看有效性，可省去繁琐的纸质管理，可直观地对每个供应商的采购完成度进行评估，并纳入年底的供应商考核。评估结果会影响采购准入的过程，周而复始，由此实现对供应商的一个动态监管和评估管理，深化与供应商的合作。

4.4 增加采购透明度和合规性

整个采购任务的业务单据流可以在管理平台上查询，有效减少了廉政风险点，保证了采购执行过程中可视化、可控化、合规化。平台后续会增加审计部、纪委监察部共同参与采购流程的管理，实现采购过程中的廉政风险监督。

4.5 优化供应链能力

各家供应商的业务都有一定差异，统一的采购平台可以标准化采购业务流程，同时兼容各公司的业务流程差异。加强本院供应链的内外部联系，运用信息化手段消灭管理死角，用平台管理供应商的数据，便于更多维和详细地对数据进行分析，为优化医疗器械的供应链提供数据报告，提升供应链的综合水平。

5.小结

SRM平台不仅是一座医院与供应商沟通合作的桥梁，还是医院信息化管理水平的体现。本院为提升供应链管理水平而建立SRM平台，建立起协同化供应链管理。不仅加强了院内的医疗器械管理，也有利于维系与供应商的战略合作关系。当然，外部平台不可避免面临数据安全、接口稳定等必须逐步完善的技术问题，本院也将在工作实践中继续完善信息化平台的建设，以满足高速发展的医院建设的需求。