用好“172”，提升企业“腰部”力量

文/董颖

企业要寻求经营的持续性飞跃，必须保证人才优势，而中层管理者的能力提升，称得上是企业发展的本质要求。原因在于，企业在探索新的发展曲线过程中，对人员的能力要求也会不断更新，其人才培养必然经过中层管理能力提升的阶段。如果把企业比喻成一列火车，那么高层是火车头，中层就是车厢，唯有车厢和车头方向一致、紧密关联，火车才能在轨道上顺畅行驶。

中层管理人员究竟需要修炼哪些能力？吉姆•柯林斯在《基业长青》中指出，管理不是报时，而是造钟。公司需要致力于建立时钟，促成中层人员“自主报时”。

中层管理能力提升三要素

中层管理能力不足会导致什么结果？

从宏观层面看，中层管理者能力不足会导致业绩目标难以达成。中层人员与高层思维不同频，战略目标无法下沉，业绩目标的实现只能是空谈。从中观层面看，中层能力不足、素质参差不齐或整体偏低，对企业战略目标理解无法统一，会使部门之间协同配合困难。从微观层面看，中层能力不足将直接导致优秀员工流失，人才梯队建立受阻。因为中层人员的核心职责之一就是培养组织人才，保持人才稳定性，其自身能力不足势必引发下属的负面评价和不满。

根据阿里“九板斧”体系对腰部人才的定位—定策略、做导演、搭班子，可以提炼出中层管理能力的三大核心内容：做事情、培养人、打通人和事之间的“任督二脉”。用一句话总结，中层人员的核心职责就是通过人来实现组织目标。一方面，中层人员需要为组织培养人才、管理人才、留住人才；另一方面，中层管理者要通过个人才能和团队建设来实现组织目标，必须有配套的相关机制，在个人和团队之间构建路径。人才、机制、目标三要素必须协同运作，才能实现借事修人、借人成事、事成人欢的局面。

能力提升须避两大误区

大多数企业在提升中层管理能力方面一般遵循两种常规做法，一是督促中层管理者自主学习，二是为其提供内外部培训机会。但是，自主学习不等于学会，培训也不一定真正有效果。我就曾接触过两家这样的企业。

W 公司成立于2019 年，是一家主打美容养生产品的电商企业，凭借出色的营销模式跃居2021 年同类产品销量排行榜第一名。公司强压力的工作特点，以及老板强硬的管理风格导致员工流失率极高。由于中层人员流失严重，公司不得不大力提拔基层员工，造成组织内部人岗配置严重失衡。为了解决员工能力不足的问题，老板要求新提拔上来的中层管理者每天必须强化学习，并在工作日报中反馈学习情况，以期促成员工自我提高。三个月下来，W 公司的中层管理人员不仅没有学到有指导作用的内容，反而为了应付工作日报而焦头烂额，“自主学习”最终沦为形式主义。

和W 公司一样，Y 集团也曾闯入“学就比不学强，培训了就多少管用”的误区。Y 集团是一线城市的老牌国有企业集团，出于资源整合、便于管理等多方面考虑，集团将下属多个公司合并。由于人员能力参差不齐，整体素质偏低，组织呈现“拼装”状态，各级管理也有待理顺。怎样补足人员能力短板？最直接的方式莫过于培训。于是，董事长一声令下，中层管理人员能力提升培训一轮又一轮地开展起来。一段时间下来，原有问题不但毫无改善，还因为各类培训占用太多工作时间而招致中层管理人员的抱怨。

为什么上述两种常规的能力提升方法效果不佳呢？原因在于，自主学习的方式与人的成就动机、内在性格高度相关，如果员工个人在意识层面不认可这种方式，那么自主提升很容易变成“走过场”；另外，学习哪些内容、如何学，也是中层人员在自主学习过程中需要面对的困扰。总体而言，学习动机不明确、思路不清晰，都会使学习效果不显著。

与自主学习相比，企业内训具有一定的优势，比如学习内容比较明确，有主题、有资料，由培训部门组织的话，培训也更专业化、系统化。但是，培训也有其弊端：一方面，能力提升是一项长期任务，一两次培训并不能真正从根源上解决问题，换言之，管理能力提升没有速成班；另一方面，课程内容的应用不能因人而异，企业也无法提供一个有效的检验窗口，一言以蔽之，内容难嫁接，成果难实践。

当然，上述分析并不是全盘否定自主学习和内外部培训这两种能力提升方式，必须承认，这两种方式在运用得当的情况下，能够积极促成能力提升这一目标。要强调的是，如何才能避免误区，将这些方法运用得当，使其效果最大化地呈现出来。建议大家使用“172 能力提升闭环模型”。

“172 能力提升闭环模型”内涵

“172”分别代表数字10%、70%、20%。具体内涵阐释如下。

●前提——10%学习

10%的学习意识是能力提升的重要前提，是直接获取管理理念、工具、方法的途径。为了提高中层管理者意识层面的重视程度，企业可以从以下几方面入手：

氛围/文化打造。首先，企业需要在日常工作中培养员工的自主学习意识，通过布置学习展示墙、环境渗透等促成员工意识层面的平稳过渡。

图1 172 能力提升闭环模型

图2 复盘汇报内容示例

图3 人才盘点与发展五部曲

制度保障。建立健全学习成长制度，可以采取精神激励政策，一般不建议刚开始就将学习和绩效挂钩。无论是氛围打造还是制度保障，都需要经营者本人起到带头作用，积极践行学习计划，自上而下逐层影响。

途径畅通。企业需要提供多种学习途径来满足员工的学习需求，例如内部购买专业书籍、举办学习分享会、提供外出学习机会等。

●路径——70%实践

书本知识或理论层面的学习只是解决了“知道”的问题，而实践则能回答“会不会”的问题。因此，夯实中层管理人员的日常工作是重中之重。以10%的学习为前提，重在促使其主观能动性发挥主要作用，比如将管理理论有意识地体现在人员分工、工作安排或日常工作指导中。

●打造闭环——20%反馈复盘

这是经常被忽视的环节。仅依靠员工主动应用学习成果而不加以复盘反馈，容易使前期的努力功亏一篑。所以，经营者要高度重视打造闭环的环节，最好自己亲自参与，比如通过正式或非正式的沟通，对中层管理人员的阶段性工作、学习成果给予反馈。

我们可以借助复盘会和人才盘点两个实操场景，来模拟172 能力提升闭环模型的实践过程。

●套用172 闭环模型召开复盘会

召开复盘会可以在战术层面实现晒成果、说工作、促沟通三个功能。晒成果，可以使管理者的工作更加公开透明，形成围观效应；说工作，要求管理者分析绩效差距形成的原因，促使团队共同思考重点工作和行动计划；促沟通，要求管理者分享典型事件或经验教训，促成内部团队信息对称，相互沟通理解。这是70%实践的重要载体。

以上步骤只是解决了具体行动层面的问题，并没有形成闭环，这也是当前企业召开类似会议收效甚微的原因。要形成闭环，20%的反馈必不可少。经营者和高层必须全程参与反馈环节，除了要完成课前作业—熟悉议题、资料、流程外，还要在会议过程中营造开放平等的氛围，使大家能够畅所欲言；随后高层还要完成跟进、教练辅导、资源支持、沟通、督促改进等五项任务。可以通过一系列追问不断促进中高层自我反思，由此形成能力提升的闭环。

●依据172 闭环模型进行人才盘点

人才盘点要根据组织能力和人才规划来实施，涉及中层人员对其下属专业能力、性格、价值观等多方面内容的评价。通过人才盘点，主要检验中层管理者人才培养能力的高低。此外，中层管理者本身也将作为被评价对象，由高层对其进行反馈和评价，促进其正确的自我认知，从而提高管理能力。这是20%反馈的来源。

复盘会开展前的资料准备和人才盘点前的全员动员，能有效解决上下思想不同频的问题。

172 闭环模型的应用不可浅尝辄止，而是需要企业构建相应的长效机制，将实践场景和反馈行为纳入机制中，不断重复应用，实现“行动—重复—提升”的良性循环。

企业主动或被动转型都是对中层管理能力的挑战，如何创造有效场景以实现人、事、机制三要素协同，是企业寻求突破和飞跃的重要课题。中层管理能力提升，关键在于70%的实践和20%的反馈。当然，能力提升不能一蹴而就，需要经过有意识的长期训练，尤其需要将一系列流程系统化、标准化，切忌半途而废。