溯光而上，重返人才高地

文/李小锋

电线电缆行业是典型的传统行业，被誉为城市的“神经末梢”和“毛细血管”，肩负着各行各业配套发展的职能，现已成为我国机械行业中仅次于汽车的第二大产业。但同时，由于行业准入门槛低、企业管理相对粗放，加之目前只有少数几所高校设置了相关专业，全行业面临严重的人才短缺问题。无论是从宏观还是微观角度来看，行业人才的选、育、用、留能力，都是电线电缆企业亟待加强的核心能力。

规模与效益位列广东省前三的M 公司，近年来积极推行“一院、一站、一家”人才培养与组织建设模式，不仅有效地弥补了高校开设专业数量有限和毕业生总量不足的缺陷，还减少了现有人员的流失，提高了企业的效能。从M 公司人才可持续发展的“自救行动”可以看出，即使是传统行业，只要溯光而上，循着光迹行走，也一样能找到风向标，重新占领人才高地。

人才强企，培训先行

相较于其他行业，电线电缆行业发展历史较长，组织体系相对完善，这在一定程度上提高了组织的整体构架水平；但从另一个角度来看，这也导致组织缺乏一定的灵活性。对此，M 公司做出相应调整，确定了“看文凭更看水平，看职称更看称职，论资历更论能力，论成绩更论诚信，讲文化更讲爱国，讲标兵更讲团队”的用人原则，坚持企业发展与人力资源管理一体化发展战略，以奋斗者为本，逐渐打造出一支以专业技术人才、技能人才、自评人才为主的强大队伍，为推动企业高质量发展提供坚实的人才保障。

●优化组织结构，适应发展需要

战略决定组织，组织决定分工，分工决定选用什么样的人才。M 公司战略发展委员会与董事会充分沟通，确定以多元化的产品结构为发展战略，结合任务与目标、专业分工与协作、有效管理幅度、集权与分权、稳定和适应性原则等影响因素，最终采用“模拟分权制”的组织结构模式。所谓模拟，就是车间等部门模拟事业部制的运行机制，独立经营、单独核算，但却不是真正的事业部。M 公司的产品连续性很强，所以公司依据模拟分权制把车间等部门分成许多“组织单位”，赋予其尽可能大的生产经营自主权，每个部门负有绩效盈亏责任，从而调动各生产单位的自主性和积极性。

●完善人才选用和评价机制

“以事择人、人岗匹配”是企业用人的基本原则。M 公司根据组织分工制定和完善了人力资源管理程序、工作分析与胜任力素质评价体系、岗位说明书等流程、机制，详细描述了人才招聘需求的来源、招聘渠道的选择、任职标准、岗位评价、甄选方法等；采用关键绩效指标法对战略目标自上而下进行量化分解，使其具体到各个岗位，每月定期进行绩效评价、绩效面谈、绩效改进；将绩效评估反映出来的问题作为培训需求调研的参考依据，并将评估结果应用于绩效改进工作；管理人员利用数字化技术，在计算机或移动端上实时了解和监控人才战略实施进度，动态补充和调整各类图表。

培训学院与双元在岗并行

根据公司整体发展远景对人才素质的要求，本着“学习培训就是减少人员流失”的原则，增强员工对企业文化的认同感。通过人才盘点，对人才进行全面“体检”；科学制定招聘条件，提升晋升条件（转正）的信度和效度。

●依托培训学院搭建起理论面授、人才测评、在线学习平台

在持续改进培训管理程序、关键人才梯队建设制度、师带徒制度的基础上，M 公司成立了培训学院（见图1），从培训需求分析、培训计划制定，到培训实施、培训效果评估一气贯通。采用课堂讲授、案例分析、情景模拟、角色扮演、视听技术、远程学习等方法，对管理知识、专业技能、规章制度、工作流程和企业文化等方面实现全面覆盖。研发中心依据培训需求调研结果制定培训大纲、编制授课内容和教材；教师训练中心整合内外部师资力量，对培训师进行选拔和培训；培训管理中心负责组织安排课程开班的软硬件设施，开展制度、流程和企业文化的培训；人才测评中心搭建素质模型，对员工性格、领导力等进行测评，考察其岗位胜任力；考试中心根据培训课程建立试题库，组织考试；E-learning 平台支持线上自助学习与测评。

●描绘学习地图，成就员工职业生涯发展

图1 M 公司培训学院机构设置

自员工进入组织开始，公司就为其量身定制了适合其个人特点的职业生涯发展规划，直到其达到职业巅峰为止。为了使员工的职业能力快速提升，职业空间进一步扩展，公司有计划地绘制了一系列综合性的学习地图。从组织的角度看，这有助于在岗位出现空缺时快速找到合适的替补；从员工的角度来看，可以更加清晰地了解自身的知识水平、能力差距、发展潜力，提高其钻研技能的主动性，减少对原有职位的依赖，避免职业生涯过早遭遇瓶颈。

●导师计划与教练计划相辅而行

导师计划就是在企业中选拔知识、技能、经验丰富且生产效率高、品德优良的资深员工作为导师，每名导师指导4—6 名经验不足的新员工。导师未必是与新员工具有直接工作关系的人。为了便于辅导，在实际工作中另外再安排一名与被指导者一起工作的熟练工，一对一地对其进行现场指导，这就是教练辅导计划。导师计划和教练辅导计划的双元在岗培训模式，使培训指导更有针对性，同时也便于进行过程监控和结果考核。

●定期参加行业技术研讨会和大型专业展会

定期参加省级以上行业技术研讨会，了解行业内的前沿资讯和最新动态；积极参与团体标准、相关工种执业资格标准的制定；开展管理人员月度读书分享会，促使员工相互激励，提升员工专业素质与工作技能。

职业资格认定与自评协同发展

为了给高技能人才搭建施展才华的平台，M 公司经有关部门批准设立了技师工作站，组织高技能人才团队，与职业技术院校开展校企合作；整合技术力量，开展技术攻关、技术改造、技术创新、专利申报、技能竞赛等活动；开展职业技能培训，推行职业资格证书制度，要求从事技术工种、特殊工种、专业技术人员取得相应资格证书或培训证书后方可竞聘上岗。

●对在国家职业资格目录内的工种开展职业资格认定

公司与职业技能鉴定机构、行业协会联合成立技能鉴定培训基地和职业资格鉴定考点，对国家职业资格目录内的工种开展职业资格认定。除此之外，还多次承办职业技能竞赛，为技能人才提供职业发展和技能比拼的舞台。

●鼓励员工参加考评结合的职称申报

一方面，积极提升员工的业务技能，鼓励员工参与职称申报工作；另一方面，大力提升企业的竞标资质和团队的核心竞争能力。

●对特殊工种开展自评

对那些未被列入国家职业资格目录、专业技术职业资格目录的特殊工种，公司借鉴职业鉴定体系，专门制定教材、培训方案以及认定标准，在企业内部开展自评。

党工团共建企业文化精神阵地

确定“党团建设文化就是企业文化”的导向，加强精神文明建设，树立正确的政治信仰。公司以党支部为中心，以党建带团建，团建带领志愿服务队。另外，公司还组织员工成立各类兴趣小组，如乐跑队、舞蹈队、象棋队、羽毛球队、篮球队等，让全体员工既能感受到组织归属感，又能在业余参与丰富的文化生活，从而提升员工对企业的认同感。

依托职工代表大会了解员工对工作和组织的看法。工会和人力资源部门通过对工作挑战性、待遇、工作环境、合作伙伴和上级、社会影响、人格特征等因素的分析，全面掌握员工的工作满意度、工作投入度，进而制定相应的改善计划，消除忽视、消极、离职、缺勤等不良工作行为，增加员工的敬业度。

此外，部门之间、上下级之间、员工之间，由于个体差异、处事策略、角色矛盾、无效沟通和信息不对称等，难免会产生冲突。工会调解委员会根据实际情况调解和缓解冲突与压力，并在处理完争议后对问题加以总结，举一反三，从根源上防止制度疏漏，避免职责不清，同时完善企业内部沟通机制。

总之，M 公司推行的“一院、一站、一家”人才培养与组织建设模式，提升了员工的文化认同度，实现了对人才素质的再造，提高了人才晋升条件和职业资格评价的信度和效度，有效地缓解了人才荒。