国网G 省电力公司互联网事业部绩效考核制度优化研究

崔阿军 宋培 郭蕊 国网甘肃省电力公司

一、绩效考核制度含义与作用

绩效考核制度是指某个组织以本单位的战略目标为根本导引，对组织员工的工作效果或工作业绩进行测算与评价，并进一步将测算与评价结果同组织薪酬制度以及其他奖励与惩罚制度关联起来，从而形成的一种对员工具有激励作用的管理制度。

从过程来看，绩效考核制度包括了一下主要内容：设立考核主体、制定考核内容、设立考核指标与考核标准、明晰考核流程以及考核结果措施等核心环节，这些环节也构成了一个完整的组织绩效考核体系。所以，也可以概括地说绩效考核制度就是由这些方面内容组成的一个完整的组织管理体系。

从形式上来看，绩效考核制度主要是采取专门技术方法来考察员工的工作效果或工作业绩。然而，绩效考核制度的真正核心却在于通过这种考核给员工传递组织所认可的价值与观念，并以此激发员工的工作投入、调动员工的积极性与主动性，最终通过员工的工作促进组织战略目标的高效实现。也可以说，激励是绩效考核制度的最主要的功能与作用。以考核制度约束并管理员工，使员工按照既定的工作计划完成相应的工作目标，这是一个较低层级的激励功能。而将考核制度同员工的职业发展、个人价值发挥等精神方面紧密结合起来，从而通过考核最大化地激发员工的潜能，实现员工同组织的协同发展，这才是绩效考核制度的高层次功能[1]。

组织绩效考核的内容、过程与目标如下图1 所示：

二、互联网事业部绩效考核制度优化背景

G 省电力公司是国家电网有限公司的全资子公司，其目标与任务就是要为G 省提供电力保障，以促进该省社会发展目标的高效实现。近些年，随着国家电力体制改革的不断深入，以及国有企业改革行动的全面展开，G 省电力公司的内外部环境也发生了一系列的变化。面对新形势、新挑战、新机遇，G 省电力公司党委为了适应新时代发展需要，为了认真落实国网公司“一业为主、四翼齐飞、全要素发力”战略部署，于2021年5月正式组建成立了互联网事业部。

互联网事业部是一个新成立的部门，是将G 省电力公司原有相关业务进行重新组合而建立的。互联网事业部在对上对下方面，主要承担公司数字化规划、项目计划、技术标准、系统建设运行、网络安全、数据管理、监测分析、商务拓展及新兴产业等管理职能；在对内对外方面，主要承担公司信息系统建设运营、调度运行、信息客服、安全防护、数据调度、数据应用、运营监测分析、全景展示等业务职责[2]。

互联网事业部结合本部门的业务工作的内容类型、特点与流程，尤其是充分利用本部门的信息技术优势，全面地推行了网格化管理模式，组建了包括技术创新、数据运营、客户服务、网络安全以及党建等30 个网格化管理单元。

三、互联网事业部实施绩效考核优化的必要性

互联网事业部是由G 省电力公司若干相关的业务部门集合而成立的。由于互联网事业部实施网格化管理模式，虽然这些部门之前的绩效考核制度也着重强调了激励作用，但受原有管理模式的影响，这些绩效考核制度难以与网格化管理模式相适应，进而也影响了互联网事业部网格化管理的效率与水平。所以，互联网事业部必须基于网格化管理的理念与方法，对这些绩效考核制度进行深层次的优化与再设计。

通过问卷调查和深度访谈，发现原有考核制度在当前网格化管理中存在的问题与不足主要有以下几个方面：

一是绩效考核管理部门及人员相关理念较为滞后。受G 省电力公司管理体制的影响，互联网事业部的各组成部分依然停留在传统的人事管理阶段，还没有完全地进入人力资源管理阶段。绩效考核也仅仅是相关部门按照公司所制定的有关制度规定完成例行的相关工作。在这些原有部门中，不但没有从资源的角度来考虑员工的配置与使用，甚至有些绩效管理人员也对绩效考核存在一些不正确的理解，认为绩效考核也就是在规定的时间对员工进行综合打分，得分高的多发点奖金，得分少的则少发些。

二是绩效考核指标与其权重设置不合理。 绩效考核指标是考核内容的外在显示性表现，也是组织战略目标能够得以如期实现的关键性驱动因素。绩效考核指标设计是否合理，不但对员工绩效考核的结果具有直接的影响，而且也直接影响着组织的战略目标的可否实现。组成互联网事业部的这些部门大都根据目标任务分解，直接将目标任务按照各部门的业务属性分配到各下级部门，在考核中片面地看重任务完成率这个单一指标。这样的绩效考核指标不但缺乏全面性，而且，也没有考虑到不同目标任务的不同属性，也没有充分地考虑到各部门存在不同的资源约束条件。这样的考核制度会使得员工趋利避害、避重就轻，尽量避开工作内容较复杂、工作量大的岗位，而这些岗位却很可能正是各部门的核心岗位所在。

三是绩效考核结果的应用导向不明显。绩效考核不仅仅是通过一些标准流程来对员工的工作结果或工作业绩做出评价，更重要的是要通过这种评价激发员工的工作态度，激发员工的积极性与主动性，并将员工的个人价值同组织的整体价值紧密结合在一起。由于G 省电力公司国有体制因素的影响，公司各下属的各部门在绩效考核方面依然存在“大锅饭”“平均主义”等色彩。员工绩效考核结果只是同年终、季度或月度的少量奖金相关，绝大部分员工都能通过考核并得到平均的绩效考核奖金，只有极个别考核优秀的员工会多得一定，极个别考核不及格的员工少得一点。考核结果没有同员工的个人职业发展、职位升迁等紧密关联起来，导致了原有绩效考核制度没有真正起到绩效考核应有的激励作用。

四是绩效考核制度透明度不高、宣传度不够。一方面由于原有绩效考核制度没有充分将激励机制融入，大多数员工也就对考核制度缺乏深入了解的兴趣。到了考核阶段，只是较为随意地完成相应的评价程序，对评价考核制度的设计理念、制度及具体内容等方面更是缺乏主动地认识[3]。另一方面，组成互联网事业部的原有各部门也由于传统的人事管理思想的存在，认为绩效评价是本部门的专有工作，其他部门与员工只是考核的对象，是考核的被动接受者，认为没有必要对员工进行绩效考核制度方面的详细宣传与解释。员工参与度不高不但会使绩效考核制度缺乏坚实的员工基础，而且，绩效考核制度的不透明，也很容易让员工产生疑惑甚至不公平感，从而影响员工的工作积极性。

四、互联网事业部绩效考核制度的优化设计

（一）优化思路

基于网格化管理的要求，结合部门的实际情况，互联网事业部设计了绩效考核制度的优化思路，包括了设立考核主体、制定考核内容、设立考核指标与考核标准、明晰考核流程以及考核结果措施等主要内容。互联网事业部绩效考核制度优化思路见下图2：

（二）优化原则

建立以“多元化、强激励、比贡献、硬约束”为重点的考核方式，坚持“一把手负总责”，采用可量化的指标考核与重点工作任务的量、质、期定性考核相结合，按照既定的评价标准，客观、公正地体现考核结果，提升绩效考核的科学性，合理拉开考核差距[4]。

（三）设立绩效管理委员会

事业部设立绩效管理委员会，成员由其他领导班子成员、副总师和主要部门负责人组成。绩效管理委员会下设办公室，挂靠综合管理部，成员由主要部门负责人组成。各部门成立绩效管理工作小组，各部门主要负责人为组长，成员由部门其他负责人、兼职绩效管理员组成。

（四）绩效考核制度优化方案

1.实行绩效经理人制度。以绩效经理人制度作为互联网事业部绩效管理的基本制度，由绩效经理人负责与员工签订具体的考核任务，包括绩效目标、绩效评价标准与结果等内容。其中：事业部主要负责人是分管领导、三级职员的绩效经理人；事业部主要负责人、分管领导是分管部门负责人的绩效经理人；各部门主要负责人是本部门副职的绩效经理人；各部门主要负责人或本部门副职是分管处室和员工的绩效经理人[5]。

2.部门绩效考核制度细化。部门绩效考核执行目标任务制，分为月度与年度考核。考核内容主要包括重点工作完成情况、指标考核完成情况、网格化管理事项以及部门主张事项等。

月度绩效考核主要从主要负责人评价、部门重点工作任务完成情况、公司月度绩效考核结果应用和网格化管理考核事项4 个方面进行评价。各部门月度考核基准分100 分，按照部门绩效评价标准进行加减分。月度绩效考核计算方法如下：

式(1)中，K月为部门月度绩效考核得分，100 为基准分，K月1为重点工作任务，K月2为主要负责人评价，K月3为公司月度绩效考核结果应用，K月4为网格化管理事项。

部门年度绩效考核标准分为100 分，包括部门年度绩效合约考核得分（业绩考核得分）(50%)、部门月度考核得分(50%)、事业部负责人综合评价附加分，计算方法如下：

式(2)中，K年为部门年度绩效考核得分，K年1为部门年度绩效合约考核得分（业绩考核得分），K月为部门月度考核得分，K年2为事业部负责人综合评价附加分。

互联网事业部还通过绩效奖总额设计来体现部门实际工作业绩和贡献，计算方法如下：

式(3)中，M月为部门月度绩效奖总额，G 为员工岗位系数，J月为月度绩效奖金基数，K月为部门月度绩效考核得分。

3.员工绩效考核制度细化。可结合部门实际，实行“目标任务制”“工作积分制”等方式考核员工绩效。根据工作进度、工作质量、岗位和岗级，绩效经理人分配员工月度绩效奖金。

员工年度绩效考核结果也划分为四个不同等级，最高级原则上占比不超过20%，C、D 级占比不低于5%。

员工年度绩效奖与所在部门和本人年度考核结果挂钩。建立员工绩效等级积分制度。员工年度绩效考核结果与晋升、评优、培训、福利保障等方面挂钩。

五、互联网事业部绩效考核制度优化效果

一是与网格化管理模式相适应，将绩效考核范围拓展到了所有网格单元，实现了绩效考核在网格化管理中的全面覆盖。在网格化管理中，网格单元即是所用工作的落脚点，也是所用工作的出发点。将绩效考核覆盖到所用网格单元，也就是将激励机制贯穿了事业部所有的工作范围与流程。这种绩效考核覆盖全面性显著地提高了互联网事业部的整体网格化管理效率。如，互联网事业部绩效考核制度优化之后，事业部的采购申请流转速度加快了7 倍，项目节资率在平均水平上也超过了30%[6]。

二是绩效经理人基本考核制度的实施极大地促进了网格管理负责人的积极性与针对性。绩效经理人制度在赋予网格管理负责人非常大的权限同时，也给其提出了更高的任务要求。为了达到绩效考核目标，这些绩效经理人就必须全身心地投入管理工作中去，不断探索与实践新的有效的管理模式，并能主动地寻找工作中的问题与不足，领导与帮助本部门的员工齐心协力、共同合作，完成本部门的目标任务。

三是将部门考核与员工个人考核紧密关联起来，显著地改进了原有考核制度存在的部门与员工个人的不协调问题[7]。优化后的绩效考核制度采取了绩效经理人基本制度，目标任务从互联网事业部层层分解到各部门、各岗位员工，上一级网格管理者即是下一级目标任务的分配者与考核者，也是其上一级目标任务的被分配者与被考核者，这样通过考核制度将管理层级之间的目标任务紧密地关联起来。在设计此部分方案时，互联网事业部还增大了绩效工资的比重，占比达到了70%。为了保证核心工作或有价值的活动的顺利实现，互联网事业部还加大了重点活动在考核得分中的权重比例。

四是延伸了绩效考核结果的应用链条，显著地激发了互联网事业部员工的积极性与主动性。优化后的绩效考核制度将考核结果同员工职业发展紧密关联起来[8]，这不仅仅极大地激发了员工的潜能，促进了互联网事业部网格化的管理效率，也非常紧密地将员工个人的价值同互联网事业部的价值关联在一起，形成了员工为实现互联网事业部的战略目标而齐心协力、共同奋斗的良好氛围。