团队内地位冲突向关系冲突的转化

常涛　赵静

摘要：以人际互倚理论为基础，基于地位特征的权变视角构建团队内地位冲突对关系冲突的影响模型。以120 个团队的583 名成员为研究对象，运用Mplus7.4 统计分析的实证研究表明，地位冲突对关系冲突有显著的正向影响，地位稳定性、地位合理性在二者之间起到负向调节作用。进一步的三项交互检验发现，随着地位合理性的增强，地位稳定性对地位冲突与关系冲突之间关系的负向调节作用增强。

关键词：地位冲突;关系冲突;地位稳定性;地位合理性;地位特征

中图分类号：F272. 92 文献标志码：A 文章编号：1672-626X（2022）04-0049-11

一、引言

当今时代，团队已成为现代企业创新发展的重要运作单元。然而，在成员间的频繁互动中，团队冲突常常无法避免，且各种冲突通过相互转化而彼此交织[1]，这将直接影响到团队效能的充分发挥。尤其是面对激烈的社会竞争，成员更倾向于在团队中寻求地位，以促进个人的职业发展，由此导致团队内地位冲突频发。由于地位竞争的零和性和激励性，常常会引发成员间的利益摩擦。由此，在频繁的成员互动中，利益摩擦是否会引发关系冲突，从而对团队效能产生潜在影响？这是一个值得探讨的问题，大量研究表明，关系冲突会对团队效能带来消极影响[2]。因此，现代企业管理者必须高度关注这一问题。

然而，在理论界，地位冲突还处于初期探索期。这一概念由Bendersky和Hays（2012）提出[3]，现有研究主要聚焦于地位冲突与团队有效性（如团队绩效、团队创造力等）的关系[3～5]，地位冲突向人际冲突转化的研究，仅零散地嵌于其他研究主题之中。例如，Chun和Choi（2014）提出，地位冲突虽然聚焦于支配相关问题，但会对人际关系产生更广泛的影响[4];程德俊等（2018）指出，地位冲突会对整个团队关系网络产生影响，加剧成员间人际关系的紧张[6];蔡地等（2018）研究发现，地位冲突中的成员为获取地位或防御现有地位所采取的侵略性行为，会损害到成员间关系[7]。但是，目前鲜见相关专门性研究。Greer等（2008）曾经指出，动态性是冲突的天然本质特征，一种冲突可能会引发其他冲突[8]。为此，本研究将专门探讨地位冲突向关系冲突的转化。

团队冲突间转化源自成员在互动过程中的性质和内容发生改变时引发的冲突转化[9]。具体地，根据人际互倚理论，人际关系的结果和进程会受到个体间互动的影响[10];地位冲突的竞争特性会直接影响到成员间互动方式[7]。此外，根据人际互倚理论，解析情境是深入洞察人际互动的基本前提[10]。由于团队地位特征是影响成员间互动的重要团队情境因素[11]，因此本研究拟从互动视角进一步提炼影响二者关系的团队地位特征因素。其中，地位稳定性是指团队成员之间相对地位等级的稳定程度[12]，向成员传达了保持或改善地位的可能性及其竞争感知，并由此作用于人际互动过程中;地位合理性是地位等级配置适当、公正的程度[13]，反映了团队成员的地位与其能力、价值相匹配的程度及其得到其他成员支持的程度，也深刻影响着成员间的互动过程[14]。

综上，本研究以人际互倚理论为基础，从互动视角探讨地位冲突对关系冲突的影响以及影响二者关系的边界条件，以期为现代企业团队冲突管理实践提供有益的启示。

二、理论基础与研究假设

（一）相关研究述评

在团队冲突领域，Jehn（1997）提出的团队冲突三分法（任务冲突/关系冲突/过程冲突）一直以来受到广泛关注[15]。直到近年，地位冲突才从上述冲突类型中识别出来[3]。它是指人们为了取得团队中社会层级相对位置而引发的冲突[3]。

在本研究中，拟聚焦于正式地位的冲突。这是因为，正式地位是组织制度赋予的正式等级，反映了个体对组织资源的分配能力、决策权、薪酬待遇等高低程度。正是由于正式地位背后的这些利益，会引发员工追逐地位的功利性动机，从而使得地位冲突更容易被激化。同时，集中在正式地位更能够从团队管理制度设计上提供有益的实践指导。

目前，相关研究主要聚焦于地位冲突的团队有效性方面（如团队绩效、团队创造力等）[3～5]，专门针对二者间关系的研究还很少见。关系冲突是团队成员因人际关系不相容而产生的分歧，如情感摩擦、价值观差异等[16]。很多学者对于其他冲突向关系冲突转化进行了相关研究。例如，Pelled等（1999）[17]、Simons等（2000）[18]考察了任務冲突向关系冲突的转化;Jehn和Mannix（2001）[19]、Posthuma等（2014）[2]、刘璇和张向前（2016）[20]探讨了过程冲突向关系冲突的转化等。然而，目前关于地位冲突中向关系冲突转化的相关研究还未专门涉及。

（二）地位冲突与关系冲突

在组织中，高地位员工往往拥有更高的资源支配权和选择权，并在职业发展上具有更强的竞争优势;低地位员工则相反，甚至面临生存压力[21]。由于地位作为组织中的稀缺资源，地位竞争具有零和性，因此卷入地位冲突的团队成员会将同事视为威胁。根据威胁僵化理论，感知地位受到威胁的成员会选择退缩、防守的策略，且不愿意与他人分享信息和知识[3]。地位冲突容易引发成员间的相互猜忌、提防和戒备，致使人际交流与沟通受到限制，并进一步导致团队中人际关系的紧张。此外，研究发现，团队成员为维护或提升地位会有攻击性行为倾向，如采取贬低他人贡献、破坏他人工作等手段[7，22～23]。因此，地位冲突会造成成员间的隔阂和伤害，从而破坏团队内人际关系，引发关系冲突。

地位冲突会通过引发任务冲突转化为关系冲突。在地位冲突中，团队成员将自身资源及精力聚焦于地位的寻求，而非团队任务目标的实现[7]。在工作讨论或任务执行的过程中，成员期望充分发表自己的思想和观点，以展示其能力。同时，地位冲突也会促使他们与其他成员展开激烈争辩。当其他成员提出不同的任务观点时，会揣测这些任务观点背后的行为意图，并试图通过引发任务冲突达到压制对方的目的[24]。在这一过程中，会有意或无意地采用苛刻的语言或有攻击性的策略，伤害到人际关系[1～2]。正如Bendersky和Hays（2012）指出，团队成员基于地位寻求的自利动机会引发任务冲突，期望通过竞争任务影响力来宣称地位利益[3]。同时，“任务冲突会引发关系冲突”这一论断已得到很多实证研究的支持[1～2，8]。因此，本研究认为地位冲突会通过任务冲突向关系冲突转化。综上，提出如下假设：

H1：地位冲突对关系冲突有显著的正向影响。

（三）地位稳定性的调节作用

地位稳定性是指团队成员之间相对地位等级的稳定程度，是重要的团队地位特征[12]。它常常以地位的可持续时间来表示。地位的可持续时间越长，表明地位稳定性越高。文献回顾发现，地位稳定性通过传递相对地位可变程度的信号，会影响到团队成员寻求地位的情绪、动机、行为选择，从而进一步对团队成员间的人际互动模式产生影响[25]。地位稳定性常常作为调节变量展开探讨。例如，Bettencourt等（2001）分析研究显示，地位稳定性在群体地位差异与群体内偏见之间具有调节作用[26];Saguy和Dovidio（2013）研究发现，地位稳定性对群体地位差异与群际接触之间的关系造成影响[27];邓传军（2016）研究表明，地位稳定性在地位竞争导致的团队断裂带与团队创造力之间具有调节作用[28]。但是，与团队冲突相关的研究较少涉及。为此，本研究拟探讨地位稳定性在地位冲突向关系冲突转化中的调节作用。

经历地位冲突中的团队成员会产生心理不安全感[6]。当地位稳定性较低时，团队成员对预期地位利益会产生较强的担忧和不安[29]，由此将加剧他们在地位冲突中的心理不安全感。为保护自身的地位利益，团队成员会增强对其他成员的防御和戒备心理，谨防暴露自己在知识或能力上的缺陷，以免威胁到自身地位。这将使成员间信任度进一步降低，彼此猜忌增多，导致成员间关系紧张。同时，在地位稳定性较低时，团队成员在地位冲突中将有更多改善地位的机会。这将促使他们在任务执行过程中，减少或拒绝对其他同事的工作支持，以凸显自己的能力[12]。此外，研究表明，在地位稳定性较低时，成员实施的印象管理、慷慨行为也将引发同事的不利归因，对其行为背后的动机产生质疑，视之为对地位寻求的操纵行为，也会加剧成员关系的紧张[30]。综上，较低的地位稳定性将促进地位冲突向关系冲突的转化。

反之，当地位稳定性较高时，由于团队地位变动的不确定性降低，团队成员面对其他成员的地位威胁感知降低，这将缓解他们在地位冲突中的心理不安全感，从而会减少成员彼此间的戒备、猜忌。在这种情境下，团队成员更倾向与其他同事建立良好关系。正如Hays和Corinne（2015）研究发现，当地位相对稳定时，团队成员会倾向于避免自私的竞争行为，因为这些行为不太可能导致成员提升地位，反而可能引起地位更高的人的报复[25]。George等（2012）研究显示，当改善地位的可能性较小时，团队成员更倾向于关注与其他同事的积极关系，会把更多的精力放在改善当前状况上，以保持积极的自我形象[31]。因此，在这种情境下，发展与其他同事的良好关系将成为团队成员在地位冲突中获取地位利益的有效策略。可见，较高的地位稳定性会缓解地位冲突向关系冲突的转化。综上，提出如下假设：

H2：地位稳定性负向调节了地位冲突与关系冲突之间的关系;随着地位稳定性的提高，地位冲突对关系冲突的正向影响将被减弱。

（四）地位合理性的调节作用

地位合理性是团队成员的地位与其个人特征或能力所体现价值的匹配程度以及得到其他成员支持的程度，包括地位的有效性和认可两个方面[14]。地位合理性作为重要的地位特征，对团队成员互动过程有深刻影响[26]。通过文献梳理，地位合理性大多作为调节变量展开探讨。例如，Dijk等（2013）研究发现，地位合理性在团队多样性和团队绩效之间起调节作用[12];Aime等（2014）研究显示，地位合理性调节了动态地位等级对团队创造力的影响[29];Halevy等（2012）研究表明，地位合理性在地位等级与团队绩效之间起调节作用[32]。但是，与团队冲突相关的研究较少涉及。因此，本研究拟探讨地位合理性在地位冲突向关系冲突转化中的调节作用。

由于地位资源的稀缺性与零和性，在地位冲突中的团队成员会更加关注地位竞争是否公平合理。当地位合理性较低时，团队成员认为团队地位的赋予与相应能力不匹配，从而会产生较强的不公平感[12，33]，并由此，转化为对其他成员的攻击性行为。王利敏（2014）研究发现，员工对组织感知的不公平会指向同事[34];張永军（2014）指出，当对组织的不满和基于利益的工具性动机同时存在时，员工会倾向于对同事的人际攻击行为[35]。因此，在这种情境下，经历地位冲突的成员面对同事的地位威胁及压力，更倾向于采取贬低、辱骂等攻击性行为，由此将使团队成员间关系加剧恶化。同时，较低的地位合理性引发的不公平感，会使成员对在地位分配中获益的同事产生嫉妒、敌意、怨恨等负面情绪，从而主动疏远他们。在地位冲突中，团队成员间关系的彼此疏远将会阻碍团队内成员间的互动沟通，导致关系冲突更加恶化。

反之，当地位合理性较高时，能够使成员感受到组织对地位的配置与相应成员内化的价值特征相匹配，从而会唤起成员对团队地位等级的内在认可[36]。由此，将激励其努力通过提升自身价值来寻求地位，如增加工作投入、对其他成员展现更慷慨的行为、认同或肯定他人的地位赋予等[22，33]，从而降低地位冲突中成员间的敌意、猜忌，缓解地位冲突向关系冲突的转化。综上，提出如下假设：

H3：地位合理性负向调节了地位冲突与关系冲突之间的关系;随着地位合理性的提高，地位冲突对关系冲突的正向影响将被减弱。

（五）地位冲突、地位稳定性、地位合理性的三维交互作用

当地位合理性较高时，团队成员表现出对组织地位配置制度的认同，认为成员地位与其能力价值特征相匹配。这将使成员意识到，在地位冲突中可以根据地位配置制度来维护或提升自身地位，从而增加了自己对地位变动结果的可控性和可预测性，增强其在较高地位稳定性下的心理安全感，减少成员间的彼此提防和戒备，增进工作中的互动交流，从而缓解地位冲突向人际冲突的转化。此外，当地位合理性较高时，团队成员能够认可其他成员能力与其地位的匹配性，将增强与他人建立积极关系的意愿。这将会强化较高地位稳定性下通过发展与其他成员的良好关系获取地位利益的行为，也会增强地位稳定性对地位冲突向关系冲突转化的缓解作用。

反之，当地位合理性较低时，团队成员感知地位与其相关成员的能力价值不匹配，将对组织地位配置制度产生不公平感。有研究表明，组织资源分配的公平性会直接影响到员工在组织中的心理安全感[37]。因此，较低的地位合理性会破坏较高地位稳定性下卷入地位冲突中团队成员的心理安全感，容易加剧地位冲突向关系冲突的转化。此外，根据替代攻击理论，在这种情境下，成员对组织地位配置制度产生的不公平易引发不满、愤怒等负面情绪，并转为对同事的情绪发泄与攻击[38]，这将会负向影响到地位冲突中的成员在较高稳定性下努力构建良好关系的地位寻求动机，从而削弱地位稳定性对地位冲突向关系冲突转化的缓解作用。综上，提出如下假设：

H4：与低地位合理性相比，高地位合理性下，地位稳定性对地位冲突与关系冲突间关系的负向调节作用更强。

三、研究方法

（一）研究样本

本研究在山西、北京、江苏等20多个省份的企业展开匿名问卷调查。在发放问卷前，由问卷收集负责人向各团队分配编号，要求同一团队的成员填写同一个编号，确保编号与团队对应。调查方式主要通过问卷星、微信、邮箱等网络渠道，少量问卷通过现场调研方式收集，共回收来自143个团队的663份问卷。剔除不认真填答以及同一团队中有效问卷少于3人的问卷后，最终获得来自120个团队的583份有效问卷，样本回收率为87.934%。

在团队规模上，5 人及以下的团队样本最多（76.667%），其余为6～10 人;在团队性质上，生产团队（32.501%）、营销团队（28.333%）居多，其次为管理团队（17.500%）、服务团队（13.333%）、研发团队（8.333%）;在团队工作年限上，2～5年（38.593%）、0.5～1年（34.305%）的员工占比居多，其次为0.5年以下（13.722%），6～9年（10.806%）和9年以上（2.574%）。其中，男性占50.943%;大学本科以上学历占47.856%;26～30岁（33.276%）、31～35岁（27.787%）、26岁以下（23.328%）居多，其次为36～40岁（8.919%）及40岁以上（6.690%）。

（二）变量测量

地位冲突改编自Bendersky和Hays（2012）[3]的量表，包括“团队成员对他们贡献的相对价值有所争执”等5个题项。由于以往研究大多为实验设计，因此本研究在深入理解概念及内涵[12，14]的基础上编制地位合理性量表，包括“团队中成员的地位等级与他们的工作胜任力是相匹配的”等4个题项。地位稳定性改编自Saguy和Dovidio（2013）[27]的量表，包括“在我们的团队中，每个成员在的地位层级很难发生变化”等4个题项。关系冲突在Jehn（1995）[16]量表的基础上修订而成，包括“团队成员在工作中存在相互怀疑和猜忌”等5个题项。

本研究控制了对关系冲突可能存在影响的团队统计变量，包括团队规模、团队性质、人口统计特征的异质性等。由于关系冲突与任务冲突、过程冲突常常相伴随行且相互轉化[1～2]，本研究也将任务冲突、过程冲突作为控制变量。其中，任务冲突采取Jehn（1995）[16]的量表，共计4个题项，如“团队成员对完成工作的程序和步骤有不同意见”等;过程冲突改编自Jehn（1997）[15]以及Jehn和Mannix（2001）[19]的量表，包括“团队成员对于工作小组中的资源分配存在分歧”等5个题项。

上述量表采用Likert 6级测量法（1表示“非常不同意”;6表示“非常同意”）。

（三）信效度检验

地位冲突、地位合理性、地位稳定性、关系冲突、任务冲突、过程冲突Cronbach's α分别为0.833、0.873、0.843、0.851、0.730、0.837，均高于评价标准0.6，说明量表的测量信度较好。

本研究进行验证性因子分析，结果发现，地位冲突（χ/df =3.390;CFI=0.988;TLI=0.976;RMSEA=0.064;SRMR=0.018）、地位合理性（χ/df=3.108;CFI=0.996;TLI=0.989;RMSEA=0.060;SRMR=0.010）、地位稳定性（χ/df=3.965;CFI=0.994;TLI=0.981;RMSEA=0.071;SRMR=0.013）、关系冲突（χ/df =3.449;CFI=0.989;TLI=0.978;RMSEA=0.065;SRMR=0.018）、任务冲突（χ/df =2.262;CFI=0.994;TLI=0.983;RMSEA=0.047;SRMR=0.013）、过程冲突（χ/df =1.680;CFI=0.997;TLI=0.993;RMSEA=0.034;SRMR=0.013）测量量表的数据拟合良好，说明内部结构效度质量较好。

此外，通过验证性因子分析对单因子模型（地位冲突+地位合理性+地位稳定性+关系冲突）、三因子模型（地位冲突，地位合理性+地位稳定性，关系冲突）、四因子模型（地位冲突，地位合理性，地位稳定性，关系冲突）进行比较。统计分析的结果表明，在拟合指标上，四因子模型（χ/df =1.316;CFI=0.991;TLI=0.989;RM⁃SEA=0.023;SRMR=0.025）明显优于单因子模型（χ/df =18.265;CFI=0.476;TLI=0.404;RMSEA=0.172;SRMR=0.145）与三因子模型（χ/df =10.353;CFI=0.722;TLI=0.678;RMSEA=0.127;SRMR=0.133），表明变量之间的区分效度较好。

（四）数据聚合检验由于相关变量为团队层次变量，但是在成员个体层次进行收集，因此有必要进行数据聚合检验。本研究从组织同质性、组间差异性两个方面进行统计分析（见表1）。结果显示，各变量的R均值都大于检验标准0.70，ICC（1）均在0.05～0.5的范围内，说明这些变量的数据在各团队中有较高的内部同质性。此外，这些变量的ICC（2）值大于检验标准0.70，说明采用个体数据均值有较高的可信度。因此，这些变量的数据基于个体测量数据进行均值聚合是可行的。

四、数据分析与结果

描述性统计和相关系数分析见表2。结果表明，地位冲突与关系冲突之间是显著的正相关关系（r=0.422，p<0.01），主效应假设得到初步支持。此外，地位合理性（r=-0.499，p<0.01）、地位稳定性（r=-0.727，p<0.01）与关系冲突显著负相关。

本研究采用Mplus 7.4进行统计分析，具体结果见表3。

（一）地位冲突对关系冲突的主效应

以加入控制变量的初步模型M1为基础，引入自变量“地位冲突”构建模型M2，对关系冲突的解释力显著增加了18.3%（p<0.001），地位冲突对关系冲突的正向影响显著（β=0.440，p<0.001），H1得到验证。

（二）地位稳定性、地位合理性的调节效应

采用陈晓萍等（2018）的方法[39]，在M2基础上将地位冲突、地位稳定性、地位合理性中心化后两两相乘的交互项纳入构建模型M3，独立检验地位稳定性、地位合理性的调节效应。结果表明，M3对知识共享的解释力提高了42.1%（p<;0.001）。

其中，地位冲突与地位稳定性的交互项对关系冲突有显著的负向影响（β=-0.335，p<0.001）。分别以地位稳定性均值加减一个标准差绘制调节效应示意图。如图1所示，低地位稳定性强化了地位冲突对关系冲突的正向影响，高地位稳定性缓和了这一影响效应。因此，H2得到支持。

地位冲突与地位合理性的交互项对关系冲突有显著的负向影响（β=-0.614，p<0.001）。分别以地位合理性均值加减一个标准差绘制调节效应示意图。如图2所示，低地位合理性强化了地位冲突对关系冲突的正向影响，高地位合理性缓和了这一影响效应。由此，H3得到支持。

（三）地位冲突、地位稳定性和地位合理性的三重交互效应

在模型M4中，引入中心化后的三维交互项地位冲突×地位稳定性×地位合理性对关系冲突存在显著的影响效应（β=0.110，p<0.05），解释力显著增加10%（p<0.001）。因此，H4得到支持，该三维交互效应的示意图见图3。

五、结论与讨论

（一）研究结论

地位冲突对关系冲突有显著正向影响。地位作为稀缺的组织资源，会导致成员彼此视为地位竞争的威胁者，容易产生提防、戒备的僵化防御型应对行为模式;并在任务执行过程中，通过主动构建个人影响力、对抗他人的思想和观点，甚至阻碍他人的目標实现，以证明或保持自身的地位竞争优势，从而通过引发团队内任务冲突破坏互动协作，导致关系冲突。正如李燃等（2016）指出，地位寻求将破坏团队成员的协作动机，对团队关系利益存在负外部性[23]。

地位稳定性缓解了地位冲突与关系冲突之间的正向关系。在低地位稳定性下，寻求地位利益的不确定性会强化在团队冲突中成员的心理不安全感，使其增强心理防御，强化彼此间的戒备与猜忌，阻碍成员间的互动沟通;同时，会加剧在地位冲突中成员间的地位竞争强度，使其在自我利益的追逐中加剧对团队内人际关系的破坏。反之，在高地位稳定性下，对预期地位利益可预测性的增强，会缓解地位冲突中成员的心理安全感，更倾向于通过建立或维护与其他成员的关系来提升自己的地位优势，从而缓解地位冲突对关系冲突的正向影响。

地位合理性缓解了地位冲突与关系冲突之间的正向关系。在低地位合理性下，团队成员更倾向于以对同事的攻击性行为来应对组织地位配置制度的不满;同时，也会敌视、嫉妒、怨恨在地位配置中获利的成员，从而在地位冲突中导致成员间关系的疏离，加剧成员关系的恶化。反之，在高地位合理性下，经历地位冲突的团队成员也会认可当前的地位分配以及其他成员的价值特征，会减少对组织地位配置制度的不满及对他人的敌意，从而缓解地位冲突对关系冲突的正向影响。

地位冲突、地位合理性、地位稳定性对关系冲突有显著的三重交互效应。与低地位合理性相比，在高地位合理性下，地位稳定性对地位冲突与关系冲突之间关系的负向调节作用更强。在高地位合理性下，增强了团队成员对寻求地位利益的可控性，因此，在较高地位稳定性的团队中，经历地位冲突的成员的心理安全感将进一步获得提升，从而会降低成员间的彼此提防、戒备;同时，他们能够认可其他成员能力与地位的匹配性，从而增强较高地位稳定性下通过积极构建人际关系以获取地位利益的意愿，由此将缓解地位冲突向关系冲突的转化。反之，在低地位合理性下，成员因对地位配置的不公平引发的消极情绪破坏地位稳定性情境下成员的心理安全感，且降低地位稳定性下成员构建良好关系的地位寻求动机，由此削弱地位稳定性在地位冲突与关系冲突之间的负向调节作用。

（二）理论贡献

第一，丰富了地位冲突的现有理论研究。地位冲突是近年来才被识别出来的冲突类型，相关研究仍在初步探索期，现有研究相对零散，且主要集中在地位冲突对团队有效性的影响上。本研究拟探讨地位冲突对关系冲突的影响效应，进一步丰富地位冲突的理论研究。

第二，拓展了团队冲突领域中冲突转化的理论研究。以往相关研究主要聚焦于任务冲突、关系冲突、过程冲突之间的相互转化问题，内嵌于其他主题的零散研究中。地位冲突经常与其他冲突同时存在，但是，“地位冲突是否会引发其他冲突？”这一问题尚未有清晰的解答，还缺乏地位冲突与其他冲突的相互转化的专门性探讨。本研究将地位冲突纳入冲突转化的相关研究中，深化了团队冲突领域的理论研究。

第三，本研究率先尝试从地位特征视角探讨地位冲突向关系冲突转化的边界条件，将地位稳定性、地位合理性引入研究系统，从中获得了一些有趣的洞察，揭示了地位冲突与地位特征对关系冲突的多重交互效应，对理论拓展及其实践指导均有所贡献。同时，也丰富了地位特征的相关理论知识。

（三）管理启示

在团队实践中，管理者应提高对地位冲突的重视程度及觉察力，并有意识地对团队成员加以引导。具体地，管理者需要积极建设和谐、友爱、共赢的团队文化，并培育“和而不同”的文化理念;面对地位冲突，需要以开放性、包容性的心态，鼓励团队成员各抒己见，引导成员从个体利益的过度关注转向通过聚焦团队目标实现自身价值，并促进成员间良性互动交流，缓和或避免向关系冲突转化的潜在风险。此外，管理者还可采用规范的干预技术对团队实施集体情绪管理，帮助成员提升对团队的集体认知能力。Posthuma等（2014）提出的情绪调整规范可提供有益的启示，如建立面对面的基本规则（如公开讨论团队成员展示的错误的人际行为）、关怀（如支持产生消极情绪的团队成员）、创造处理情绪的资源（如创建有趣的方式以缓解消极情绪和压力）和创建积极环境（如专注于解决问题而不是指责）[2]。这样的规范可以帮助组织更好地控制和管理冲突的转化和升级。同时，在团队中，清晰的沟通结构、一致性的沟通将会减少团队内地位冲突[24]。

此外，管理者需重视有关地位稳定性、地位合理性的制度设计。具体地，管理者应为团队成员创造相对稳定的竞争环境，如晋升考核不能过于频繁，以降低成员对地位的威胁感知，防止成员因过低的心理安全感或是过于激烈的地位竞争而破坏团队内的人际氛围。同时，在地位配置制度建设中，管理者应力求将地位与能力、贡献相联系，提高成员个体能力价值特征与地位的匹配，以提高地位配置上的公平性;在地位配置制度制定或修订中，积极邀请成员参与，以提高他们对制度的认可度;在具体实施过程中，尽量做到公正、公平、公开，并设置投诉渠道，做好情绪疏导等工作，这些都有助于提高团队成员感知的地位合理性。但是，为避免放大团队内地位冲突，或因涉及个人敏感问题而伤害到整个团队，管理者应谨慎采取公开交流[24]。

（四）研究不足及展望

首先，本研究探讨了地位冲突向关系冲突的转化，然而，团队中任务冲突、过程冲突产生的动机也可能源自成员对地位的寻求[3]。因此，在未来有必要探讨地位冲突是否存在向任务冲突、过程冲突的转化等问题。其次，本研究探讨了地位稳定性、地位合理性的调节作用，在未来可探讨其他地位特征因素对二者关系的影响。例如地位冲突的发展阶段，Bendersky 和Hays（2012）研究指出，不同时期的地位冲突对团队功能的影响会有差异[3]。此外，领导风格对团队内互动有显著影响[40]，因此，可探讨不同领导风格（如威权型领导、幽默型领导、包容型领导等）在地位冲突转化中的调节作用。再次，由于本研究采用横截面测量，难以严格证实变量间的因果结构。因此，在未来可采用纵向测量或者实验方法来检验因果关系，更有助于解析地位冲突与其存在的关系冲突是否存在因果关系，以帮助我们获得更深入的洞察。最后，本研究所有变量测量均源自员工自评，虽然采取了反向计分等手段来控制，但是仍然可能存在同源误差影响研究结果的可能性。为此，在未来研究中，可以考虑采用先后不同时间点分别测量预测变量和效标变量，避免单一数据来源的干扰，以增强变量间因果关系的检验力。

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