目标管理法在科研项目管理中的应用

张珂铖 中国电子科技集团公司第九研究所

所有的科学研究技术项目都以一套具体的、相互密切关联的任务计划管理控制为主要前提，通过有效利用人力资源控制来推动实现具体的科学研究任务目标顺利实施。一个科研项目的过程管理控制活动，与一般的项目管理控制活动一样，是通过组织相关的管理专家（或实际项目管理人员）及技术专家等对科研项目立项论证、组织实施、验收评估、完成运行等全周期进行有效控制和过程监督，以确保整个科学技术研究项目在推进过程中能够对项目实施、经费管理与成本核算、考核与激励等全周期进行有效管理。不同于一般传统意义上的项目管理控制活动，科研项目的管理活动有其自身的内涵、特点。文章将简要介绍分析我国相关企业目标化管理的操作方法在科研项目实际管理过程中的具体应用。

一、传统意义上的科研项目管理

在一些传统的企业科研项目过程管理指导活动中，相关项目管理指导部门往往直接采用任务书和时间计划节点等传统的项目管理指导方法，以此指导归口管理部门和业务实施部门对科研项目具体实施过程进行监督管理。这种基于传统的项目管理指导方法虽然可以适用于大多数科研单位和科研项目，但对一些具有重大工程背景或特殊指导意义的科研项目往往缺乏一定的管理监督力度以及指导深度。

（一）传统时间节点管理具有不确定性

在早期科研项目的时间管理活动中，我们往往很难及时发现传统时间管理模式的不足：按照我们传统的时间管理模式，时间计划管理的研究重点通常在科研项目的早期立项阶段。也就是说，所有人力和其他物质上的资源被充分安排在科研项目的早期立项阶段，中后期能否按时实施存在不确定性。因此，传统管理方式并不一定绝对适用于各种科研项目的时间管理，由于科研项目的后期实施一般都是按照科研项目任务书来执行，如果任务书带有早期理想化的发展理念，可能导致科研项目在实施过程中存在不确定性，所以整个早期科研项目任务书在后期实施过程中的结果预见性很低，导致管理者往往需要长期跟踪时间管理的整个过程，而时间管理科研活动一般根据实际研究技术项目的进展情况以及研究发展方向等因素来进行管控(不可能排除中期阶段改变实际研究发展方向的可能)，因此传统时间节点管理具有不确定性。

（二）重申报，轻管理

在现行企业评价标准机制下，评价企业科研机构实际科研能力的重要评价指标之一是企业科研机构直接参与或承担的各类科研项目数量（金额），因此，大多数企业科研机构直接将科研技术人员的基本工资待遇以及职称晋升等劳动关系与个人承担的科研项目数量（金额）或发表相关学术论文的实际成果数量挂钩，科研单位及相关技术人员为了及时申报国内外更多的科研项目（资金），往往盲目申报自己可能参与的科研项目，但在申报成功后，却缺乏有效的目标管理，更有甚者盲目追求承担科研项目数量而疏忽质量，导致一些原本属于短期研究型的技术项目往往无法按期完成，而一些长期研究型的项目缺乏有效的目标规划管理，最后的结果是科研项目管理混乱，科研成果缺乏系统性、整体性。此外，在当前国家战略发展的趋势下，“十四五”期间党和国家对组织开展各类科学技术课题研究特别是基础类的科学技术研究高度重视，科研机构直接申请的各类重点科研项目特别是基础应用研究数量开始呈现稳步上升的趋势，在此大背景下，如果科研管理人员只重视申报数量却轻管理，科研项目完成率和成果转化率可能大打折扣。

（三）企业缺乏对科研项目管理者有效的项目激励机制

在现行科研项目激励管理制度下，科研项目管理者的价值很难直接得到企业的充分肯定，这就导致了科研项目指挥线和技术线无法充分配合，影响科研进程。通常来讲，科研项目技术人员在实际工作中，科研成果不仅可以直接得到一定的物质奖励，也能算作个人突出成就，为今后的职位晋升、职称评定等工作打下坚实的基础。然而，科研项目管理人员极少参与科研项目的具体实施，即使他们在这个科研项目上已经花费了大量的时间和精力，但项目管理人员在研究成果中往往不占主导地位，使得企业科研项目管理人员的努力成果得不到预期相应的经济回报。一项研究报告分析显示，一定程度比例的企业科研项目管理者在工作中逐渐失去了工作积极性和主动性，于是在项目执行过程中，管理者往往单纯采用任务书和时间计划节点等传统的项目管理指导方法，缺乏指导性、周密性，难以通过有效配合来推进项目稳定实施。

二、将目标管理法理念引入国家科研项目管理的发展现状

目前，越来越多的中国科研企业项目管理者已经意识并看到传统企业层面项目管理模式的不足之处，因而从适应企业高层管理者的方法和科研目标化的管理方法入手，已经开始准备着手进入到科研项目目标化管理的新过程。许多项目研究管理人员已经初步发现，目标化的管理理念对于整个科研项目全周期的管理有着超出他们预期的成果成效。

（一）目标管理简介

企业目标管理学的方法最早是由现代管理学派大师德鲁克在他的哲学著作《管理实践》中提出，文中提到基于目标的管理办法已经得到了广泛的实际应用。在实施目标管理的具体操作中，管理者首先需要对实施项目的全周期目标进行详细的计划设定和解析分解，并在实施过程的全周期管理中，及时得到信息反馈并进行处理，再以目标完成质量为主要评价衡量标准来完成可靠的项目监督考核检查。与一般管理模式不同，目标管理还引入了奖惩激励机制来鼓励和监督控制项目的全体成员，项目参与员工在实施项目的每个预期阶段完成后能同时得到一定的现金奖励，否则就会受到惩罚，从而实现总目标与分目标的步调一致性。目标管理法必须遵循smart原则（s:specific、m:measurable、a:attainable、r:relevant、t:time-bound），即在一个目标设定的管理流程中，目标设计者需要明确设定一个管理总目标以及多个与总目标相一致的分目标来指导相关工作人员的生产经营活动，该管理流程应该是一个具有明确性、针对性、可衡量性、可实现性的“操作指南”，并且具有明确的时限使得管理者与实施者在工作中实行“自我控制”，努力完成工作目标。

（二）目标管理法在企业科研项目目标管理中的具体应用

目标管理法在科研项目的过程管理中为项目实施提供了一种不单单以最终目标为导向的解决方法，即在科研项目实施的全周期管理中，采用了对最终目标分解的管理方法，确保科研项目的每个实施阶段都一定能在成本控制范围内有效实施。分解目标的管理办法在实施科研项目具体管理应用过程中大致可以划分为以下6 个基本步骤。

1.确定科研项目总体工作基本管理范围

首先要在确定一个科学技术研究项目的总体工作管理范围后，才能正式开始对其进行进一步的细分科研项目管理。初步确定科研项目总体工作基本管理范围时，建议科研团队提前邀请国内外相关技术专家对具体的科研项目进展情况进行一个初步判断评审，如果此时科研项目本身不完备或不具有可行性，则项目管理工作应暂时停止；如果确定科研项目已初步验证可行，则可进一步由邀请的相关技术专家对科研团队项目进行初步的验证评估并确定科研项目总体工作的基本管理范围，结合管理范围制定具体项目实施计划。

2.制定一个工作进度具体管理实施计划

在确定了科研项目总体工作基本管理范围后，制定一个切合实际的科研项目具体管理实施计划是整个管理过程中最重要的一步，因为在我们运用目标管理学的理论方法结合整个科研项目管理的实践过程中，最重要的一步就是及时地给出科研项目管理指导意见并根据实施计划进行全周期的管控，我们应当充分结合前期论证情况，制定相应的具体管理实施计划，实施计划必须是一个具体的、可准确衡量的、可操作的并与各具体管理者、实施者密切相关的“行动指南”，一般来讲，具体管理计划需要管理人员与实施人员共同参加拟制，需充分考虑smart 基本原则，这是指挥线与技术线的一次双向互动过程，将目标管理对象从领导穿透到员工，实现总目标与分目标相一致。

3.严格按照工作进度具体管理实施计划向前推进

当制定了总目标与分目标相一致的工作进度具体管理实施计划后，项目团队中的每一位成员也即有了具体的工作计划和完成工作的时间节点。具体管理实施计划将个人目标、分项目标与总目标连接在一起，在项目实施过程中，管理实施计划将预判风险。也就是说，一旦在某个具体时间未完成相关任务，通过管理实施计划可迅速排查是哪一个个人目标或是分项目标未完成，从而预判风险。同时，相关管理者可依据具体实施情况，将更多的资源汇聚到未完成目标中，划分风险等级程度，必要时召开调度会，排查具体困难（或问题），提出解决措施，加强过程管理，突破关键困难，加快科研项目的进度。另外，为进一步保证能够按要求严格执行工作进度具体管理实施计划，可根据项目实际需要，设立监督检查具体节点，如中期检查、里程碑节点检查等。

4.监督检查

在确定管理工作基本范围和具体实施计划后，科研项目管理人员需根据科研项目的具体实施情况及时进行监督管理和组织检查，包括但不限于具体实施计划中的中期检查、里程碑节点检查、不定期抽查等。在监督和组织检查科研项目实施的具体过程中，管理者还可能需要组织协调某些特殊情况的问题，例如科研项目前期实施中遇到的一些瓶颈或技术难题等。为了详细统计记录整个项目的监督检查过程并给出下一步工作计划，管理者常常需要根据监督检查情况，及时详细地统计项目执行情况，撰写项目进度管理指导意见，通过对比实际检查进度和具体管理实施计划及时发现整个项目监督检查过程中可能存在问题，确保能在第一时间有效解决各种问题，同时为了达到项目实施目标，结合检查情况，可为项目奖惩情况提供依据。

5.考核激励

在科研项目推进过程中，根据工作进度具体管理实施计划中每个人或团队完成情况以及监督检查的结果，项目管理团队可出台一系列的相应考核激励机制，如指挥线及技术线专项奖励、项目团队工资总额激励、人才团队工资单列等一系列薪酬激励机制，对承担任务的实施人员予以激励。通过考核激励“指挥棒”的作用，将进一步强化目标管理，促进项目团队按计划完成目标。

6.项目管理实施计划变更

在任务研制过程中，原则上管理实施计划一经确认不再变更，但一个大型复杂的科研项目在整个全周期实施过程中，随时可能遇到一些根本无法及时得到解决的技术或管理难题，导致整个科研项目进度计划需要面临多次变更。换句话说，科研项目管理人员可能需对整个大型科研项目的全周期进度进行计划变更并制定一个全新的具体管理实施计划以及项目进度管理时间表，这就相当于将实施目标过程控制管理的每个步骤重复一遍。虽然改变进度控制管理行为活动可能导致科研项目实施周期的增加，造成进度节点拖期，增加企业在科研项目实施过程中的管理成本，但如果科研项目指挥线不根据实际需要，通过全流程的目标管理实时地变更进度控制管理活动来快速高效纠正整个大型科研项目实施计划，科研项目实施过程就可能完全停止或陷入瘫痪，更有甚者导致项目的报废。因此，项目指挥线需根据项目实施过程中的需要，灵活调整改变实施计划，实时监控、实时更新，确保项目按期、保质完成。

三、结语

当前，增强科研机构“硬实力”是国家战略科技力量和经济事业发展的一条必经之路，只有不断推动科研项目落地，实现技术创新，才能提高国家社会的整体科研力量和技术水平，破解“卡脖子”问题，降低对国外技术的依赖，提升我国科研技术实力在世界上的影响力。而将目标管理活动机制纳入到各项科研项目的全面管理中，有利于确保各个科研项目的顺利实施以及精细化实时管理。结合国家层面对科研项目的政策指导并采用目标管理法，充分借鉴原有管理机制的标准方法来评估各项科研项目的管理结果，优化科研活动管理过程，确保项目实施，不断提升国家以及各科研技术企业对科研项目的管理能力。