如何提升中央企业业财融合的有效性——以全面预算管理深化业财融合

李玉龙 ，周春江 ，李 程，谷大志，汪海峰，岳德高 ，岳庭栋

（1.中交一公局集团有限公司，北京 100000；2.大庆油田公司呼伦贝尔分公司，内蒙古 呼伦贝尔 150700；3.北京凯兰航空技术有限公司，北京 100000；4.中国国际工程咨询有限公司，北京 100000；5.中国兵器工业集团公司，北京 100000；6.中国机械工业集团有限公司，北京 100000；7.中国中钢集团公司，北京 100000）

业财融合指的是企业在日常经营管理过程中，将业务与财务有机地结合在一起，实现企业降低经营和财务风险，合理配置资源，高效协同运作的一种机制。业财融合作为先进的管理工具，使得企业管理能够更加规范化、流程化，可以使财务发挥其优势，为业务的发展提供有力支撑，不断提升企业竞争力。

2014年10月，财政部发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出“管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动”。

2016年6月，财政部发布了《管理会计基本指引》进一步明确“单位应用管理会计，应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”。

从财务管理角度看，推行管理会计，本质就是强化业财融合，因此业财融合也是企业财务管理转型升级的发展方向。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。进入新发展阶段，如何适应经济新常态，是摆在中央企业面前迫切需要思考和解决的问题。中央企业作为落实国家重大战略任务的主力军和排头兵，正从跨越式发展追赶者，成为与国际先进企业同台竞争的并行者，面临新形势、新情况、新问题，迫切需要优化财务管控体系，深化业财融合，提升价值创造能力，增强财务管理的前瞻性、针对性、有效性及协调性，加强财务工作的组织变革、理念变革、机制变革及手段变革。国资委也正在开展世界一流的财务管控体系课题研究，目的就是提升中央企业财务管控能力，提升业财融合能力，推动财务更好地服务于企业管理，助力企业高质量发展。

一、企业实施业财融合的重要性

业财融合之所以能够被较多企业关注，与其具有的重要意义息息相关。业财融合趋向于过程管理，从企业内部控制的角度出发，进行企业流程再造，将财务管理目标与业务管理目标有机结合，完善企业业务管控流程，从而实现企业总体战略目标。进入新时代之后，信息技术和大数据技术在企业财务管理工作中得到了非常广泛的应用，在这样的背景之下，推进企业业财融合也成为了时代发展的客观需要。业财融合不但能够确保财务管理工作的科学高效开展，同时也在很大程度上改变了传统财务管理思维，促进了财务职能的转变，推进业财融合也确保了业务监督管理和财务风险防控水平的持续提高，为企业持续稳健发展打下了坚实基础。总体看，业财融合对企业发展的重要性，主要体现在以下几个方面：

（一）有助企业管理层作出科学决策

科学决策是企业在激烈竞争中处于不败之地的关键，而企业管理人员在经营企业时会面临各种选择，如何作出更合理、更有质量的决策取决于多方面的评估与判断。一个经营决策不应该是一个部门独立决定的，应该是通过多部门的高效沟通以及经过财务数据分析评估后而确定的。业财融合将企业经营中的业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，使财务数据和业务融为一体。将业务预测、过程性监控、事后核算关联在一起，赋予财务管理体系性，将管理结果反馈给具体业务部门，为相关部门持续革新运营对策提供参考，在企业发展中扮演着“咨询专家”的重要角色，能够为管理层制定经营决策、战略决策提供可靠的依据。

（二）有助于提高企业管理效率

管理效率是制约和决定企业效益的重要因素，管理水平的高低关键取决于管理效率。随着经济全球化发展，很多企业由于管理层级过多、区域跨度较大等因素，容易出现企业内部信息滞后传递、沟通不畅等，从而降低效率。业财融合最大限度地实现业务、财务数据的交互，及时、准确地获取各项需要的业务信息，运用这些数据进行分析，并对其进行提取、整合，为企业提供大数据平台，解决数据的及时性和准确性不足的问题，改善信息滞后的局面，增强了会计信息的有效性，为企业的高效运营提供支持。

（三）有助于提升企业价值创造能力

企业经营最主要的目的是创造价值，利润最大化是企业发展的核心动力，通过业财融合能够促进企业财务管理部门与业务管理部门沟通协作，用“精细化管理”取代“粗放式管理”，提高业务信息流通及综合利用效率，高效统筹规划生产经营活动，实现公司业绩管理和利润增长的长远目标。实施业财融合，可以加强财务管理与业务工作之间的联系，财务部门可以将成本费用、市场动态、经营风险等信息第一时间精准反馈给相关部门，业务部门可以结合财务信息合理确定工作目标和经营计划，确保企业能够有效配置资源，更好地创造效益。

（四）有助于提高企业风险防范能力

企业在经营过程中会面临各种各样的风险，根据传统的职责分工，很容易导致企业不能事前预防风险。而实施了业财融合的管理机制，让业务部门与财务部门互相监督，在发现企业存在风险隐患时能及时沟通解决，应对风险；在业财融合的过程中，提升双方之间对各自需求的了解，由此发现问题并能够积极的对自身进行调整或者根据对方存在的不足给予建议，总结出更符合业务实际情况和财务管理要求的结果。业财融合保证了双方的合作质量，以达到提升双方监督质量、提高企业决策合理性、提升企业抗风险能力的目的。

（五）有助于实现财务管理转型升级

传统财务局限于固有观念，往往未能参与到企业的经营管理之中，导致财务人员不熟悉企业业务，或者财务数据不能准确的反映业务实质。新时代的财务人员不仅要适应企业会计准则的变化，更要深入理解准则背后的涵义。业财融合的管理机制可以让财务人员结合自身企业的特点把财务知识融入到业务中，作出更加准确、更加符合准则要求的财务数据；同时，在财务人员和业务人员沟通的过程中，能锻炼参与人的协作能力和思维能力，进而可以提升财务人员的自身能力和综合专业素质。

二、全面预算管理能够有效推动业财融合

全面预算是指以企业的经营、战略发展目标为基础，通过对指标的预算、协调、控制及考核实现科学的管理控制系统的构建，是企业从计划到生产再到发展都需要的管理机制，兼具控制、考核、激励和评价等诸多功能。全面预算管理对于企业的发展来说是非常重要。一是全面预算管理是为企业实现既定的战略目标做出重要保障的，更是企业未来发展的长远目标的现实细化和具体体现，可以说全面预算管理是战略目标在企业的具体管理行动当中的彰显。二是全面预算管理有利于更为有效的整合企业内部的所有人力物力和财力资源，进行优化配置，通过实现企业的预算目标来更好地满足企业的战略目标。三是全面预算管理确保了企业在生产经营环节中所有相关部门和人员的密切沟通和交流，确保部门间的有效系统的沟通，有效提高企业生产经营和管理的运作效率，避免部门管理行为的混乱。

全面预算管理与财务、业务具有紧密衔接性，通过全面预算的编制、执行、调整及考核，建立任务层层分解，责任落实到具体部门的全面责任管理制度，让业务部门主动参与企业管理。全面预算涉及全面性、规范性、强制性，全面预算的准确性及可操作性离不开业财融合的支撑，同时也能够有效促进业财融合。

（一）通过全面预算管理，可以明确业财融合的责任主体。

全面预算管理是一项系统性工作，需要企业各部门、各单位共同参与，共同促进战略目标的实现。加强全面预算管理，有利于企业清晰界定“权责利”结构，强化对企业内部各责任主体所产生的责任约束驱动作用和利益诱导动力作用。在全面预算实施过程中，财务部门需要业务部门支撑，结合业务部门自身发展需要，提出工作目标和工作要求，并将年度经营目标逐级分解到各职能部门、各下属单位。在预算管理中，业务部门既是规则的制定者，又是规则的执行者。企业实施业财融合，最重要的就是促使业务部门结合财务管理要求不断创新管理思维，优化管控模式，提升管理效能。在全面预算管理的框架下，能够促使业务部门明晰业财融合工作中应遵循的原则和发挥的作用。

（二）通过全面预算管理，可以找准业财融合工作目标。

全面预算管理以企业的战略目标为中心，而财务部门和业务部门的共同目标就是要推动战略目标落实。在客观资源的限制下，可以利用预算对企业运行的各个环节及具体事项进行分配和调整，最终根据预算落实情况进行考核，高效统筹规划生产经营活动，实现企业业绩管理和利润增长目标。因此，通过全面预算管理，以企业战略目标作为导向，能够促进财务部门和业务部门找准发展方向，帮助企业在实现目标的过程中逐步落实，且更利于规划和操作。业财融合背景下，全面预算管理已不仅是现代化的企业管理工具，也是先进的管理理念和系统化的方法，更是有力的战略执行工具、高效的资源配置工具。

（三）通过全面预算管理，可以强化业财融合过程管控。

全面预算管理是全过程闭环管理机制，不仅影响到企业战略目标的制定，同时也影响到业务活动的开展，对企业的经营行为在事前、事中、事后都能够予以有效管控。业财融合也是一个长期持续过程，财务、业务工作要求是动态调整的，这需要财务部门和业务部门动态跟进相互需求。在预算执行过程中，通过预算分析，对业务活动情况进行动态跟踪，可以有效推动业务融合的深度和精准度不断提高，一方面，可以清晰传达政策、环境、市场变化以及业务推进情况，便于各业务部门了解企业整体发展要求。另一方面，通过对预算指标的跟踪，加强对预算执行情况的分析，尤其对执行异常指标的分析，可以促使业务部门找出数据背后的故事，审视业务工作中存在的问题和不足。

（四）通过全面预算管理，可以有效整合财务、业务数据。

全面预算的编制是一个需要业务部门与财务部门信息交流与共享的过程，可靠的预算编制必须是基于包括企业战略、宏观政策、外部环境、行业现状、市场趋势等在内的多样化信息之上的。全面预算可以将多方面的信息及时有效地汇总于同一个平台，确保预算资料在各部门之间的传递、分享与应用，基于有效统一的数据与信息，业务与财务通力合作，交换思路与意见，对预算编制流程的实际设计情况进行多维的考察分析，增强部门间的信息沟通与协作能力，从而加深业务财融合的深度。

三、全面预算在推动业财融合方面存在的问题

自2011年国资委发布《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》（国资发评价〔2011〕167号）以来，各中央企业大力推进全面预算管理体系建设，旨在通过纵横贯通的全面预算管理体系保障战略落实、优化资源配置、管控经营风险。截至目前，十多年过去了，部分中央企业仍然普遍存在着业财融合程度不高，业务、财务两张皮的现象，全面预算在推动业财融合方面还存在着这样那样的问题。那么是不是全面预算管理工具失灵了呢，全面预算在推动业财融合方面到底出现了什么问题令业务融合的效果大打折扣？

为此，课题研究小组从全面预算管理闭环管理流程各环节出发设计了专题调查问卷，调研问卷在中交集团、兵器工业集团、国机集团、中钢集团、中国航材、中咨公司、大庆油田等7家中央企业总部的财务和相关业务部门、部分所属企业范围内开展，发放问卷846份，收回有效问卷803份。为进一步了解上述问题在企业运行中的实际情况和问题根源，2021年10月初，课题研究小组对某央企三级子公司（以下简称A企业）进行了3天的现场调研。

通过分析整理，我们发现，虽然各企业推行全面预算已有多个年头，但多数企业实际运转效果并不好，没有真正做到纵横贯通，归纳起来，主要存在以下六大问题：

（一）财务部门和业务部门没有建立起良好纽带联系

从调研问卷反馈结果看，70%企业的财务部门和业务部门缺乏有效的连接纽带，“部门墙”现象普遍存在。实地调研也印证了这一现象，A公司财务预算与业务预算、投资预算、资本预算、薪酬预算没有实现有机融合，在顶层设计上，没有从公司层面构建一套统一的指标体系作为公司各部门的通用语言，财务部门和业务部门分别关心各自领域。

究其原因：一是出发点不同，未建立起有效的纽带连接关系。业务部门需要扩张业务，拓展产品线，推进销售，以打开市场、占领市场、提高品牌价值为主。而财务部门更多考虑的是风险、成本和效益，包括潜在市场的分析、产品/客户利润率问题、所有产品和服务的价格成本问题、现金管理问题、风险管控问题，双方关注点的不同，在开展全面预算时，很难形成整体体系。二是财务业务一体化程度不够，造成信息交互不畅通。调查显示，80%的企业没有建立起ERP系统，业务、财务信息系统相对独立，信息沟通滞后或缺乏沟通；在建立ERP系统的企业中，有90%的企业系统运转出现问题，业务人员抱怨工作量的增加并没有带来实际的效益，没有提高效率，改进管理流程。三是人员知识结构的局限性，造成沟通障碍。财务工作的特殊性及封闭性，使得财务人员对业务了解相对较少，不够全面，业财融合所涉及的财务部门与业务管理部门是完全不同的两个部门，管理模式不同，处理事务的方式方法也完全不同，使得业务部门和财务部门相互间沟通困难，最终收集的数据质量差、逻辑混乱，从而使得财务部门出具的数据对于企业实际管理中的情况相差甚远，无法为企业经营管理带来真正价值，对企业业务部门的决策所提供的支撑与帮助作用相对不明显，而业务部门缺乏对财务知识了解的人员，缺少对风险控制的认识，业务部门认为财务不懂业务，不能及时把握机会，财务部门则认为业务不懂财务，不能把握风险和成本，由于工作性质的差异，导致了沟通方式，或者说是沟通语言的差异，造成沟通障碍。

（二）企业未建立起运转有效的全面预算组织机构

一个真正有效的全面预算组织机构，应当以业务流程为导向、以责任分工为基础、各相关职能部门相互配合、各管理层级密切联动，形成分工明确、责任清晰、相互协同、高效配合的工作机制和责任机制。一般由预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算管理执行机构三个层次构成：预算管理决策机构是指组织领导企业全面预算管理的最高权力组织；预算管理工作机构是指负责预算的编制、审查、协调、控制、调整、核算、分析、反馈、考评与奖惩的组织机构；预算管理执行机构是指负责预算执行的各个责任预算执行主体。

从调研问卷反馈结果看，90%的企业建立了三个层次的全面预算组织机构，但高达86%的人认为本企业全面预算组织机构并非有效运转，80%的业务人员认为编制全面预算是财务部门的事，他们参与只是走过场，提供数据，虽然有15%的业务人员认同全面预算管理理念，但不知道业务部门的职责分工。

究其原因：一是高层领导重视程度不够，没有成为真正的一把手工程。调研发现，受调查的几家央企总部层面都成立了全面预算管理委员会、全面预算管理办公室等机构，但仍有部分层级较低的下属企业未设立全面预算管理委员会，甚至没有设置全面预算管理办公室，有的企业虽然设立了全面预算管理委员会，但没有上升到一把手工程，以A公司为例，成立了全面预算管理委员会，组成如图1。

图1 A公司全面预算管理架构

通过询问其实际运转过程，我们发现，总经理仅为挂名，全面预算管理委员会副主任由分管经营的副总和总会计师同时担任，但没有明确谁是直接责任人，预算管理机构设置流于形式，无法发挥作用。

二是全面预算组织机构运转失灵，部门职责不清晰，预算成为财务部门“独角戏”。从A公司的预算组织架构上看，涵盖了财务部、相关职能部门和各业务部门，但调研中发现，实际运转过程中，由于企业自身缺乏对预算管理的认识，轻视预算管理，造成预算相关部门参与力度与积极性不高。相关部门认为预算管理工作只是财务部门自己的份内工作，使得预算管理工作与企业运营及其他部门脱节，全面预算管理机构名存实亡，因而失去意义。

（三）企业未建立科学有效的预算目标确定机制

应该根据企业制定的战略目标，制定本年度的利润目标，确定为了实现这一目标而需要实现的最低销售，根据销售预算安排企业的生产活动。利润目标确定并下达后，销售部门根据利润目标编制销售预算，运行部门根据利润目标及销售预算确定生产预算。因此，企业以利润预算为目标，是企业预算管理要达到的最终目的，是预算体系的起点。预算管理要站在长远的角度对企业的战略目标进行细化分解，从而有效规范企业各阶段的经营发展。但很多企业仅仅是在单个项目或短期内进行预算管理，并没有将预算管理与企业的长远发展结合，这就使得预算管理只注重短期利益，忽略了长远利益，在此基础上制定的预算管理制度也出现严重偏差，无法对企业的日常运营进行正确的指导，也就无法实现短期内资源的有效配置，更加不能帮助企业实现其战略目标。

由于企业对各项预算指标没能做到明细划分和明确界定，预算指标的下达缺乏针对性和有效性，造成对预算责任单位的确定不尽合理，各部门往往因职责范围、管理权限不清等原因而引发扯皮现象，使得预算在企业中未能得到有效贯彻落实。预算分解不充分，目标不明确，使得企业预算编制完成后成了摆设，没有业务预算做支撑。

从A公司过去几年的预算目标和最终完成结果对比分析，营业收入、合同额、利润总额指标，每年完成数值，都远远大于年初定的预算目标，造成预算松弛成为常态。如表1。

表1 A公司近几年预算目标完成情况

（四）过程管控衔接不畅，影响业财融合深度。

A企业存在“部门墙”，财务与业务部门的信息和管理脱节，存在按照传统业务条线分工的工作壁垒，造成实物管理与价值管理融合度低。具体表现在两个方面：一是横向不拉通，部门之间协作效率较低，特别是涉及业财融合、管控（含“三重一大”）审批等跨组织、跨部门的关键流程未实现端到端打通；二是纵向不贯通，公司总部对各单位的穿透管理力度不够，管控事项单线条层层审批，使得决策效率难以提升。

原因分析：业务主导部门和财务等支撑性管理职能要充分融合，才能形成良好的价值创造机制，利用有限资源创造更多的价值。但A企业长期以来形成的职能型管理模式无形中也造成了管理壁垒、信息和数据孤岛。业财融合需要发挥财务的业务管控和监督职能，通过重点加强预算控制和经营分析等方面为业务部门提供支撑，推动在业务执行过程中充分引入财务管理因素，不仅能提高各项业务决策过程的科学性，在资源有限的前提下，不断提升企业的价值创造能力；更能在业务执行过程中，有效管控风险因素，避免风险累积，对企业经营造成不良影响，从而形成业财互动的良性循环，不断提升各项业务执行的合法合规性。

（五）考核兑现刚性不够，影响业财融合效果。

上级企业对A企业的绩效考核是以财务盈利指标为主，造成A企业将资源向一些能够带来短期收益的业务倾斜，并且盈利性压力随着时间的推移越来越大，从而片面追求“报表利润”，忽视业务高质量发展要求。

原因分析：这些现象都是由于考核机制存在巨大漏洞，而使得内部出现不同管理层级间的管理冲突的缺陷。当前大多数企业集团在考核所属企业的业绩时依据的标准仍有待科学化、合理化，现在的评价指标主要还是财务公司的财务指标，尤其是与盈利性有关的指标，忽视其他的尤其是能够为企业节省运营成本的财务指标。尤其是针对监督管理部门的硬约束，甚至出现财务弄虚作假的行为，这为财务公司和整个企业集团都带来了极大的风险。在以利润为导向的管理考核观念下，更好地应对集团的盈利性考核压力，在本单位的发展战略制定时，容易出现重眼前而轻长远的短视行为。

（六）信息化建设滞后，影响业财融合效率。

A企业信息系统建设虽然覆盖了大多数职能管理需求，但仍存在业务流程与IT结合不紧密的问题，信息系统的整合力度不够，业财融合、管控事项审批等关键流程还存在断点；部分管理流程和业务流程尚未实现线上化运行，难以保证业务流程的全面执行和刚性约束；各类企业管理知识、管理经验难以沉淀积累和高效共享。

原因分析：虽然A企业推动了信息化建设，但是企业的业财融合系统却难以得到有效应用，无法将业务和财务相关数据信息和审批流程有效关联起来。目前，很多企业的各个部门都有适用于本部门办公的软件系统，却没有配置符合业财融合管理要求的信息系统，导致业务部门的数据无法有效在企业业务进程中进行事中控制，也很难及时进行事后财务数据分析，不利于财务部门的监督管理，加大了财务风险，影响了业财融合的效率与效果。

四、强化全面预算管理，加快推动业财深度融合。

以全面预算深化业财融合，是财务主动嵌入模式，将财务嵌入并服务于业务部门的融合模式，强调财务对业务发展的决策支撑、资源保障、风险把控等方面。在实施过程中，应当科学认识全面预算管理，完善相关制度体系，确保企业长期发展战略与年度计划紧密相连，通过建立科学的全面预算管理体系，加强对预算的过程管理，通过建立预算的绩效评价与激励机制，加快信息化建设，充分发挥好全面预算管理对业财融合的促进作用，实现企业价值的最大化。

（一）科学构建高质量发展指标体系，搭建财务与业务之间的桥梁。

业财融合面临的最主要问题还是财务部门和业务部门之间的协同，由于财务与业务没有直接的纽带，考虑的角度不一，因此财务部门和业务部门难以平衡各自的关注点与风险，不利于企业发展和实现企业的长期战略目标。以全面预算深化业财融合，需要在企业顶层搭建一个桥梁，而搭建一个桥梁的有效方式，就是搭建企业高质量发展指标体系，指标既包含财务指标，也包含业务指标，综合了企业内外部因素、财务和非财务因素等，具有战略完整性，并且以指标改善为指引，使企业的预算管理能真正从战略出发，将战略目标层层分解，确保财务与业务能够找准共同发力点。

随着我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，高质量发展也成为我国当前和今后一个时期确定发展思路、制定经济政策、实施宏观调控的根本要求。高质量发展要有高标准的指标引领，党中央、国务院先后召开一系列会议并相继出台了一系列政策，着力推动经济高质量发展，要求加快创建和完善制度环境，协调建立高质量发展指标体系、政策体系、标准体系、统计体系、绩效评价和政绩考核方法，带动引领整体高质量发展。实现高质量发展，首先面对的就是要建立高质量发展指标体系。因此，企业需结合自身实际，突出问题导向、抓住重点关键，按照“落实发展战略、保持上下衔接、体现核心价值、实现持续发展”的原则，加快构建高质量发展指标体系，并将高质量发展指标体系落实到全面预算管理中，作为预算管理的重要抓手，有效衔接各项业务工作，形成目标一致、分工明确、各司其责、协同推进的预算管控模式，有效促进业财融合，针对性地指导高质量发展工作开展。目前，很多中央企业也在着力构建高质量发展指标体系。

但是，搭建高质量发展指标体系，仅仅解决了业财融合工作方向的问题，在此基础上，还应构建评价标准，为企业发展目标的制定提供参考依据。指标标准的制定包含两个层面，一是制定单项指标评价标准，单项指标评价标准依据指标类型差异化设定，可以按照发展型、质量型、约束型等进行分类，为业务部门制定短期目标提供量化依据；二是建立能力评价模型，综合衡量业务发展水平和管理能力，为业务部门制定中长期改善计划提供参考。

（二）合理搭建全面预算管理组织结构，凝聚财务部门与业务部门的合力。

预算组织是全面预算管理体系运行的基础，全面预算的编制、执行、调整和考评，需要建立完善的组织架构，更好地制定、实施、调整、验证总体发展战略，提高预算的调控力和执行力。部分企业在预算管理的相关工作中，缺乏科学、合理、规范、系统的组织体系和管理制度，部分企业没有建立一个专门的综合性的预算管理机构。在开展预算管理的过程中，预算管理部门管控力不强，无法有效组织预算管理工作，往往主要由财务部门领导或总经理来执行。此外，由于企业的预算管理主要是以企业的预算收支为基础，大多数企业往往认为财务部应该全权负责预算管理的编制和执行预算，预算管理与其他的业务部门无关，导致预算管理无法有效凝聚财务部门与业务部门的合力，预算管理缺乏业务部门支撑，财务部门与业务部门难以有效协同，不具约束力。

以全面预算深化业财融合，首先应建立多层次、立体式预算管理组织架构，树立预算管理的权威性，从企业领导层面加以推动，促使业务部门与财务部门加强协同，将预算管理嵌入企业经营管理各个环节，使之相互渗透形成管理合力，提升企业预算管理整体谋划、协调和执行能力，促进管理能力提升。董事会是全面预算管理的最高决策机构，负责全面预算管理体系建设和制度建设，审定整体方案和总体目标，对重大事项进行决策。预算管理委员会设在董事会之下，全面负责预算管理的组织、协调工作。在董事会内设立预算管理委员会可以增强董事会决策的科学性，保证董事会的决策与控制能力。全面预算管理委员会是全面预算管理的领导机构，由主要负责人担任组长，强化全面预算的重要地位，讨论全面预算管理工作方案，统筹指导全面预算管理工作。在领导小组下设立预算管理办公室，将预算管理组织下沉，负责全面预算管理的执行工作。预算管理办公室成员由战略、财务、人力资源、运营等相关职能部门以及各责任中心的负责人组成，明确各责任主体的权责。

在健全全面预算组织机构的基础上，还要发挥好财务部门的牵头作用，当好催化剂。要结合集团公司整体发展战略和高质量发展要求，依据高质量发展指标体系，细化落实业务预算管理要求，制定具体措施和实施路径，负责组织、协调相关预算管理部门完成预算管理制度的制定、资源平衡、指标测算、目标分解、监控和考评等工作，通过总部各业务部门的协同合作，有效凝部门聚合力，为业财融合顺利实施奠定好基础。

（三）坚持做到以业务定目标，充分平衡财务管理与业务管理需求。

全面预算管理的一个显著特征就是具有全面性，尤其是预算目标的制定，不能仅以财务管控为要求，要结合企业发展实际，综合衡量多个方面的因素，将业务管理要求以目标形式展示并落实。因此，合理确定预算目标，不仅仅是预算管理的需要，也是业财融合重点关注的问题。

以全面预算深化业财融合，应坚持以业务预算为基础编制全面预算，综合平衡各种因素对当期经营的影响，确保预算目标有依据、可落实，这也是推动业财融合的根本前提。在确定预算目标时，财务与业务部门既是合作关系，财务能够将业务管理通过数据反映出来，同时财务与业务也存在制衡关系，通过设置边界控制目标，引导业务部门合理确定工作计划，最终目的是提升企业的综合发展能力。譬如，编制投资预算时，应严格落实企业发展战略管理要求，聚焦主责主业，科学确定投资方向，推动优势资源向重点领域集中，并以效益、质量和风险为核心评价要素，全面分析项目的财务可行性、经济合理性和投资风险等，结合企业自由现金流、贷款规模和财务杠杆，统筹外部资源、内部资源保障和风险防控要求，合理确定投资额度和筹资需求。在编制科研预算时，应结合企业科技发展路线图，重大科技工程以及关键材料、关重工艺、核心器件、数字化等核心关键技术攻关，以科研项目为载体，统筹考虑科研经费需求和国家投入，合理安排科研经费投入，综合创新驱动发展要求、投入产出效果以及自身财务承受力。在编制成本预算时，要综合考虑人员总量变化对人工成本的影响，产品结构变化对制造成本的影响，项目投资对财务费用的影响，通过预算目标的制定，促使业务部门可以在诸多方案中选择最优方案。此外，通过预算明确边界管控目标，也能够促使业务部门在财务指标的约束下，不断优化业务模式。

要切实做到以业务定目标，使财务预算与业务预算不脱节，一方面，需要财务端对业务端有充分的了解，预算编制人员要主动了解业务，根据业务的实际情况制定预算编制思路和原则；另一方面，财务部门要确定预算管理基础架构，要求业务部门在统一的预算编制规则下编制业务预算，同时加强与业务部门之间的沟通，让业务部门充分了解业务预算对财务预算的影响，合理确定业务预算目标。

（四）持续加强预算执行监测，实现业财融合的精细化管理。

业财融合趋向于过程管理，必须在运行过程中将财务管理活动渗透到企业各项业务工作中。加强预算执行监测，实现预算执行过程的科学化、流程化、精细化管控，以财务视角监测业务推进情况，有助于业务和财务的深度融合，进一步提高企业的运营效率，降低运营风险。如果企业忽视全面预算的过程管控，无法有效监控业务推进情况，业财融合效果就会大大折扣。以全面预算深化业财融合，必须要做好预算监测，强化预算的过程管控。一是要健全预算分析机制。预算目标的制定需要财务与业务协同，过程管控同样需要财务与业务的配合，让企业的管理者对于企业当前运营情况有全面、充分的了解。企业应建立开展预算分析例会机制，实施常态化运行监测，运行监测不仅仅是对财务报表数据的简单反映，简单的编制财务分析报告，如果局限于对财务数据分析，会导致分析的片面性和局限性，达不到预期效果。应结合企业高质量发展指标体系，定期对企业状况进行全面诊断，重点关注重点板块、重点业务预算执行情况，及时发现运行过程中存在的问题，进而发现业务推进过程中存在问题。二是优化预算分析方式。一方面，预算分析要关注预算目标执行进度以及与历史数据的比较，纵向到整个预算周期，动态跟踪指标完成，加强预算的刚性约束，确保业务可控、风险可控、结果可控；另一方面，要对预算执行情况的分析横向到各业务环节，结合政策以及市场环境变化因素，厘清预算执行偏差的原因，分清主观原因和客观原因，对客观原因导致的不可控因素，从决策层面提出应对措施，对主观原因导致可控因素，要督促业务部门针对性加以改进。三是实现预算分析闭环管理。如果预算只关注与分析结果，没有将措施落实到位，预算监测就会流于形式，无法真正做到业财融合的过程管理。因此，企业还应建立通报机制，对预算执行过程中存在的问题及时予以通报，同时建立督办机制，对发现的问题通过督办将责任落实到相关部门和单位，并明确督办时限，实现闭环管理。

（五）完善预算考核评价机制，增强业财融合的约束力。

推进业财融合还存在主体责任落实没到位，部门参与度积极性不高等问题，由于没有强有力的机制进行约束，导致业务部门更多关注重点事项完成情况，而忽视业务对财务的影响以及财务对业务的影响。以全面预算深化业财融合，必须将全面预算管理与绩效考核紧密挂钩，以考核提高全面预算管理刚性通过考核压实主体责任，将考核贯穿整个预算过程，做到目标落实到位，责任落实到位。一是将预算与考核紧密联系。首先应将预算目标作为考核目标，统一预算和考核口径，以目标引导强化预算执行要求，从根本上解决预算和考核两张皮的现象，避免出现预算目标过虚，预算管理前紧后松的现象。二是建立科学合理的考核评价制度。仅仅将预算目标作为还不够，只有建立考核评价制度，才能更加有效地评价执行效果。企业所处行业不同，发展定位不同，因此绩效考核制度应充分考虑企业行业特点、核心使命等，对不同业务、不同类型的企业，关注不同的发展重点，这就需要实施分类考核。虽然预算具有全面性，但在开展绩效考核时，需要体现差异化，既保证考核科学性，又更加能展示业务工作执行效果。三是建立清单制度。预算目标的制定是基于对未来预测，预算执行过程不可避免地会受到诸多因素影响，对市场环境变化、政策调整、专项改革等影响企业当期经营的共性事项进行全面梳理，纳入清单管理，对清单事项影响预算执行效果的，考核评价时按相同标准予以剔除，确保考核评价的准确性。四是强化对标管理。逐步建立预算对标体系，通过对标行业领先企业、国际一流企业，找到差距与原因，推动经营与管理持续改善，所谓“对标”就是对比标杆找差距，就是要把企业的目光紧紧盯住行业最好水平、世界领先水平，要结合自身战略选择行业领先的标杆企业，建立自己的对标企业库，根据对标结果和预算执行结果，促使业务部门持续改进。

（六）加强全面预算基础管理，不断提高业财融合效率。

全面预算管理涉及诸多数据，以全面预算深化业财融合，离不开信息化建设，信息建设水平的高低影响着预算各环节的有效运行。通过信息化管理工具整合数据资源，实现对数据的集成与分析，提高预算的实时监控和信息反馈能力。一是完善数据信息化管理。全面预算管理是对集团各项生产经营、投资筹资等活动的管理，通过对大量数据的分析得到业务反应出来的实质情况。对此，应规范数据收集渠道，规范会计核算、统计方式，确保指标测算口径、范围准确；科学采用调查形式，做好数据的采集、审核、测算，保障数据来源可靠、数据结果客观公正，强化财务和业务数据支撑。二是构建内部管理报表。全面预算管理应以高质量发展指标为核心，以历史数据为基础，以业务管理为目标，通过信息端口将业务子系统信息转换成财务子系统所需信息，逐步丰富企业内部管理报表内容。内部管理报表结合高质量发展指标体系，直观反映企业的发展能力趋势变化、经营成果和发展瓶颈，准确衡量企业全面预算的执行情况，将预算控制、分析由事后分析提前到事中，提高预算的分析效率，同时更及时地进行预算调整。三是推动预算管理系统与财务信息系统、业务管理信息系统的有效对接。全面发挥预算的诊断作用，推动预算资料在各部门间及时传递和分享，提高预算的实时监控和信息反馈能力，增强预算管理的预警和管控功能，实现对整体业务流程的系统支撑与控制，提高预算管理效率和效果，有力推动财务向战略管理型转变。fffff4