基于企业生命周期理论的中小企业培训探讨与研究

吴赛兰

【摘  要】中小企业是国民经济的重要组成部分，但对于中小企业的培训缺乏系统的研究。论文根据企业生命周期、管理模式及培训体系的相关研究，针对处于不同生命周期的中小企业提出培训优化建议，结合具体实例对中小企业培训情况进行了介绍，以供参考。

【Abstract】Small and medium-sized enterprises are an important part of the national economy， but there is a lack of systematic research on the training of small and medium-sized enterprises. According to the relevant research on enterprise life cycle， management mode and training system， this paper puts forward training optimization suggestions for small and medium-sized enterprises in different life cycles， and introduces the training situation of small and medium-sized enterprises with specific example， for reference.

【關键词】中小企业;企业生命周期理论;管理模式;培训体系

【Keywords】small and medium-sized enterprises; enterprise life cycle theory; management mode; training system

【中图分类号】F272.92;F276.3                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2022）04-0019-03

1 引言

中小企业创造了巨大的产值，解决了大量的就业，提供了丰富的商品，推进了科技的创新，在蓬勃发展的国民经济中属于不可或缺的重要力量。但是大多数中小企业面临着规模小、资金薄弱、技术力量不足、竞争力不强、抗风险能力差等诸多困境，如何通过培训最大限度地发挥人力资源这一企业生存竞争核心要素的作用是中小企业管理过程中面临的重要任务与挑战。目前，中小企业培训普遍存在体系不完善、投入不足、形式单一、效果不佳等问题。本文结合工作实践认为，中小企业的培训作为企业管理的一个重要部分，应该结合企业发展阶段的特点，动态地进行变化与调整，服务于企业的不同需要，只有这样才能有效保障培训效果的发挥。

2 企业生命周期理论和管理模式概述

2.1 企业生命周期理论

自马森·海尔瑞于1959年最先利用生命周期的观点来分析组织发展以来，企业生命周期理论不断发展，目前通常将企业的生命周期划分为初创期、成长期、成熟期、衰退期（成熟期晚期）。

2.1.1 初创期

初创期的企业往往规模小、人员少、资源有限，技术、经营、管理等方面知识都比较缺乏，业务内容较为简单，试探性较强，营业额低且增长缓慢，甚至亏损。多数企业未构建管理体系，缺乏规章制度，主要依靠企业主的个人经验和认知进行管理，管理层级少，信息流通快，决策周期短，反应速度快。

2.1.2 成长期

成长期的企业营业额上升，规模扩张，员工数量增加，部门增多。随着新员工的不断加入，企业内部协调关系和保障生产的难度增加，受限于管理半径，企业会逐步形成管理团队，进行分级管理，通过完善管理体系，建立一套规章制度来规范公司的行为。企业在成长期往往面临大量的风险，外部多变、内控不足，如果企业家无法控制贸然多元化经营的冲动，盲目扩张极易导致企业失败。

2.1.3 成熟期

成熟期的企业员工人数和营业收入已达到较高水平，主营业务稳定，管理体系和管理方法相对成熟。然而，此时企业的发展速度明显慢于成长期，而且越来越慢，逐渐达到无增长的状态。企业管理的重点在于树立、巩固企业品牌，培养企业文化，通过企业文化的塑造，提高顾客的满意度，为顾客创造区别于竞争对手的价值，进而使顾客保持忠诚，维持及提高企业产品的市场份额，但是企业会出现由于完善的制度而导致的官僚主义倾向，进取心缺失，满足于既有经验与管理，排挤不满足现状、敢于创新的人才等问题。

2.1.4 衰退期（成熟期晚期）

衰退期（成熟期后期）的企业营业收入快速滑坡，内部问题层出不穷，员工懒散、责任心不强，制度繁多却行之无效，观念的守旧等使得制度往往成为企业发展的障碍。企业只有进行蜕变，成功地提升或转换产品，灵活地转换企业形态，准确地选择新的产业领域，才能重获新生，而这种蜕变是必须通过创新来完成的。

2.2 管理模式

企业管理模式是一种动态的管理规则体系，包括管理方法、管理内容和管理体系，本文结合企业生命周期理论对中小企业管理模式进行了探索，对处于不同周期的企业分别提出了管理模式的选择建议（见表1）。

3 企业培训体系概述

企业培训体系是融合企业发展和企业人力资源管理的完整管理模式，一个完善的培训体系主要包括4部分：制度体系、过程体系、课程体系和讲师体系（见图1）。

3.1 培训制度体系

培训制度是确保培训体系落实的重要制度保障。考核制度不仅能监督培训过程，还能对培训成果进行测验，让讲师、学员能以正确的心态去面对培训;奖惩制度通过奖励先进、惩处落后，有效形成正确的价值导向;预算制度为企业培训提供有效的财力保障;激励制度通过给予员工精神、物质等奖励，提高培训的主动性和实用性。

3.2 培訓过程体系

通过组织分析、任务分析、人员分析确定培训需求;根据确定的培训目标，制定相应的培训计划和方案;按照培训计划，选择培训师、确定培训对象、做好培训的保障工作;培训完成后需要进行培训效果的评估和反馈，最为经典的评估方法是柯克帕特里克的四级培训评估模式。

3.3 培训课程体系

培训课程应该根据培训对象的不同设置不同的内容，针对新员工一般进行入职、企业文化、业务技术等培训;针对普通员工一般进行企业文化、岗位技能、轮岗等培训;针对管理人员一般进行计划能力、组织能力、领导能力等培训。

3.4 培训讲师体系

高质量、高水平的讲师队伍是培训效果的重要保障，企业可以通过外部聘请、内部选拔的方式组建优秀的讲师队伍，为培训活动的开展提供人力保障。

4 针对中小企业培训的建议

中小企业培训的重要性深受认同，然而，由于资源不足和整体管理体系不完善，要求企业从初创阶段就形成一个完整的培训体系是不现实的。鉴于此，本文在完善培训体系的基础上，结合企业生命周期理论和相关管理模式的研究，对企业培训提出以下建议。

4.1 初创期的建议

初创期的中小企业多采取家族式的管理模式，信息内部流动速度快，企业主对企业中的大小事务惯于亲力亲为，对培训的需求和培训的实际效果有清醒的认识。在这个阶段，关于人力资源的培训，无需建立烦琐的培训制度、填写过于详细的培训需求表、效果反馈表等。培训往往是一种下意识的战术动作，企业活动过程中暴露出来的问题就是培训需求。通过传统的师带徒或者企业主本人直接对员工传授的方式实现一次培训。员工能够顺利解决问题是培训效果的直接证明。

4.2 成长期的建议

在成长期，中小企业的人员、部门、管理层级增加，信息内部流动变慢，中小企业普遍通过标准化的管理模式来规范员工的行为和企业的管理。此时，人力资源培训需要通过一些标准化的管理来实现培训的目的。一方面，通过建立一定的规章制度，明确讲师、受训者、组织者等参与及相关人员的责权利，保障培训取得良好效果;另一方面，做好培训的过程管理，通过面对面的沟通或者问卷调查的形式，收集培训需求，制定培训目标，设计合理的课程内容，选择灵活的培训方式，邀请优秀的外部或内部的人员授课并对培训效果进行评估。此阶段的培训可以采取小型内部培训的形式，将入职、岗位技能等基本培训通过制度等形式固化下来，积极选拔内部的优秀人员作为培训讲师，适时邀请外部培训机构讲师、高校教师或者业内资深专家授课。培训的效果通过一级、二级层面的评估即可，可采用《培训员工意见反馈表》的方式收集信息并进行分析。

4.3 成熟期的建议

中小企业进入成熟期后，生产、管理都比较稳定，其管理模式更倾向于文化导向。企业应致力于建立完善的培训体系，即制度体系、过程体系、课程体系和讲师体系。尤其在培训课程体系方面，应该丰富课程的选题，除了传统的业务、管理技能外，可以选择与挖掘和拓展企业文化、提高员工整体素质相关的主题。积极开拓选择讲师的渠道，确保培训质量，可采取线上线下、室内室外、面授及沙盘推演等多元化的培训方式，充分调动受训者的学习热情。培训后的效果评估尽量从反应层面、学习层面、行为层面、结果层面分别进行考核。第一层面和第二层面一般在培训结束后通过问卷调查、现场观察、考试等方法进行评估;第三层面需要亲身观察员工培训后的具体工作情况，是否学有所用;第四层面的评估难度较大，但业务部门可以通过数据比较来查看培训发挥的绩效提升作用。

4.4 衰退期的建议

中小企业进入衰退期的一个重要表现就是产品竞争力下降，创新是企业突破瓶颈的唯一方式。人力资源培训在原有的较为完善的培训体系基础上，也要勇于突破，对既有的不满足创新要求甚至遏制创新需求的制度框架要敢于调整，而迫切的、恰当的培训需求可以从一线直接反馈到决策层。培训课程内容的设计也要有前瞻性、开拓性及创新性，积极引入外部的、跨业务范围的优秀讲师来拓展公司管理层及员工的视野及思路。此阶段，不仅要评估培训效果，还要积极组织培训效果讨论，研究是否有必要和可能进一步拓展后续培训，努力营造创新向上的氛围。

5 实例分析

5.1 某公司概况

某公司成立于2016年，总部位于北京，现有在职员工200余名，是一家领先的AI数据解决方案服务商。公司以为智能世界提供充足和高质量的数据生产力为使命，为客户提供大量数据集、智能化标注系统和数据服务，用场景化的AI数据解决方案帮助企业智能化改造的快速落地，迄今为止，其已经为国内外众多知名公司和科研机构提供服务。

5.2 公司各阶段培训情况

2016-2017年，该公司处于创业初期，员工约20人，业务较为单一，提供以语音识别为主的数据服务，客户主要是我国的几家大型互联网企业。公司没有正式的人力资源部门，组织架构以项目、技术等核心业务为主，公司招聘的新员工主要由公司创始人或高管进行入职的基础培训。在工作过程中，当公司主要领导发现员工缺乏AI行业知识或数据服务知识，无法理解业务流程时，会及时向相关参与者发送电子邮件，讲解AI行业知识和数据服务知识，帮助公司员工了解实际业务，提高对客户的服务水平。

2018-2019年，公司凭借优质的数据服务获得了市场的认可，公司在业务上有一定的知名度，客户数量持续增长。公司在巩固现有业务市场的基础上，积极拓展业务线，并完成A轮融资。在这一成长阶段，公司组建了人力资源部门，积极招聘人才，公司人数发展到100人左右，组建了市场、销售、资源等部门。随着大量新员工的加入，公司创始人组织高管及各部门管理人员建立、完善各项目规章制度。人力资源部确定清晰的入职培训和岗前培训制度，并积极开展培训需求分析，制定年度培训计划。在入职培训中，由公司创始人简要介绍公司的产品、服务及企业文化与价值导向，由人力资源部介绍公司的人力、行政等方面的制度及规定。入职培训后，各部门主管向新员工介绍部门的具体业务内容、工作流程和工作要点等。随着部门数量的增加，由于立场和观点不同，部门之间的矛盾、冲突无法避免，进而导致团队士气低落，难以达到预期绩效。人力资源部可开设《跨部门沟通与冲突管理》《内部沟通技巧》等培训课程，通过教学和沟通，在后续工作开展中提高了沟通的效率与决策的质量。

2020-2022年，公司市场影响力稳步提升，完成B轮融资。为占据更大的市场份额，公司不断引进优秀人才，公司人数发展到200人左右。人力资源部招聘了专门的培训经理，开始不断优化内部培训制度及流程，提升培训效果。人力资源部通过与各部门人员的深入交流，积极了解具体的业务形态和一线的培训需求，以实际工作需求为导向，制定了年度培训需求分析及培训计划。其中，针对技术部门中部分员工对自然语言理解有所欠缺的情况，公司邀请了外部专家进行了内部授课;针对中层管理者，公司制定了《新晋管理者培训手册》，让新晋的中层管理者学习了管理者如何加强角色认知、时间管理、团队建设等管理知识;针对与外部公司沟通较多的销售、售前、产品、市场、项目经理等岗位，重点设立了社交礼仪、沟通技巧、商务谈判、产品知识等必学课程。通过员工匿名问卷的形式对培训效果进行初步统计分析，结果较为理想。

随着公司的不断发展，人力资源部将通过不断加强培训制度建设、完善培训课程、优化培训资料等方式，拓展员工的认知面，提升公司的竞争力。

6 结语

法无定法，便是常法。中小企业作为一个有机生命体，在日新月异的市场环境下发展，只有不断调整“营养参数及其摄入方式”，才能持续生存、不断发展。人力资源培训作为中小企业形成人才优势的重要因素，也需要量体裁衣、动态调整，以落地效果为导向，坚持“白猫黑猫，抓住老鼠才是好猫”的判断标准，从大量的理论研究和丰富的实践中，删繁就简、去伪存精，选用最合适的措施才是最好的决策。

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